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12.12.1980

Informationsanalyse statt Organisations-Strukturuntersuchung Folge 8

Wenn vorgeblich die Humanqualität eines konstruktiven Vorgehens in der Verwaltung nicht abgesenkt, sondern erhöht werden soll, dann ist die Organisationsqualität schändlich, die von der Automationswürde spricht.

Es wird weiterhin Entscheidungsfreiräume für eine Umstellung auf logisch faßbare Strukturen in Verwaltungen geben. Es sind nützliche Arbeitsweisen vorstellbar, ohne daß bisherige Arbeitsabläufe verändert werden müssen. Ebenso ist eine Umstellung der Hierarchie oder der Verwaltungsleitwege, ohne Änderung von Arbeitsabläufen denkbar, etwa durch Verkürzung einer unnötig langen Befehlskette. Das heißt, die hierarchische Sanktionsfolge ist nicht an die eigentlichen Arbeitsabläufe gebunden sondern dient der Lösung von Konflikten innerhalb der Hierarchie! Letztere ist aus Gründen der Effektivität nicht unbedingt erforderlich. In den klassischen Organisationsuntersuchungen war die hierarchische Ordnung leider ein unverletzliches Thema. Es mußte sich schon um Fälle ausgesprochener Bösartigkeit oder Unfähigkeiten handeln, wenn einfache Informationsweiterreicher in den unteren Führungsebenen (sogenannte Oberbremser) ausfindig gemacht werden konnten. Die Organisatoren beschrieben eher die verantwortungsvollen Obliegenheiten konservierend in Anbetracht einer verbesserten Führungspanne und deuten Tätigkeiten gemäß einer Management-Mystik.

Ein Beispiel möge diese Konservierungsmethode verdeutlichen: Eine Abteilung A soll mit einer Abteilung B zusammengelegt werden. Der Anlaß ist nicht das Ausscheiden eines der Abteilungsleiter, sondern eine Aufgabenverschiebung und Einengung von gutachterlichen Tätigkeiten. Da es ein sensibles Thema ist, erarbeiten A und B Modelle für ihre Weiterexistenz. Die Leiter von A und B versuchen zunächst, einander zu unterstellen. Die Mitarbeiter entwickeln auch Modelle, die in Anbetracht der Straffung der Verantwortung die Tätigkeitsbezeichnungen anders strukturieren. Dabei bleiben einige - die man tunlichst noch nicht namentlich nennt - auf der Strecke. Akzeptiert (vom Management) wird schließlich ein Modell, daß beide Abteilungsleiter beibehält und eine Art Kondominium schafft. B vergrößert seine Infrastruktur geringfügig. A setzt einige überzählige Gutachter und Sachbearbeiter frei.

Das ist ein handgestricktes Beispiel für Reduktion von Aufgaben bei gleicher Leistungskapazität. Umgekehrt bei Einführung von informationstechnischen Entlastungen infolge vergrößerter Aufgabenmengen wird man bei Anwendung der gleichen Führungsmethoden sowie ihrer Begründungen etwa das gleiche Ergebnis erwarten können: Konservierung der Leitung, Verdichtung der Sachbearbeiterfunktionen, geringfügige Ausweitung der Schreibstellen, solange die Umstellung andauert. Für

DV-Organisatoren war es früher oft peinlich, bekennen zu müssen, daß für den Zeitraum der Umstellung alle Mitarbeiter - nämlich für die Datenerfassung und Aufbereitung gebraucht werden und erst danach freigestellt werden könnten. Das Management pflegte in solchen Situationen zu erklären, daß niemand entlassen würde und daß aufgrund des zunehmenden Geschäftes höchstens keine Nachbesetzungen künftig mehr erfolgen würden. Praktisch war der Datenerfassungsjob ein Übergang, der bei Eignung zum Programmierer oder zur Freisetzung nach etwa zwei Jahren führte.

Heute, bei teilweise installierten Datenbanken, entfällt bei der neuen DV-Organisation grundsätzlich die Datenerfassung. Die Frage ist nun, ob die Sachbearbeiter den Änderungsdienst ihrerseits gleich mit übernehmen. Da man auf sie nicht verzichten kann ist die partizipative Umstellung unerläßlich.

Wird fortgesetzt