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15.12.1989 - 

Leseprobe aus "Strategisches Informationsmanagement"

Informationsmanagement als Basis und Teil der Unternehmensstrategie

Unternehmerisches Handeln vollzieht sich an der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur, der Strategie des Unternehmens, den Individuen und ihrem Rollenverständnis sowie der im Unternehmen eingesetzten Technologie. Die sich hierauf beziehenden Tätigkeiten haben eine sich ändernde soziale, ökonomische, politische und technologische Umwelt zu berücksichtigen (vergleiche Abbildung Seite 24).

Innerhalb des Unternehmens beeinflußt im wesentlichen die Strategie die übrigen Elemente. Während in der Vergangenheit die politische, ökonomische und rechtliche Umwelt wiederum die Strategie determinierten, sehen Morton/Rockart heute die technologische Entwicklung als ebenso wichtigen, wenn nicht gar bestimmenden Umweltfaktor an. Somit gelangt man zu folgendem vereinfachten Kausalzusammenhang: Die Technologie beeinflußt die Strategie, die Strategie hat Auswirkungen auf die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur, die im Unternehmen eingesetzte Technologie und das Rollenverständnis der Individuen.

Die Fragestellung kann also nicht nur lauten:

- Wie muß die Technologie eingesetzt werden, um die Unternehmensstrategie optimal zu unterstützen?

Sondern sie muß auch lauten:

- Wie muß die Unternehmensstrategie gestaltet werden, um bestehende oder sich abzeichnende technologische Möglichkeiten auszunutzen? "Es geht also nicht nur um die Anpassung der Informationskonzepte an die Unternehmensstrategie im herkömmlichen Sinne, sondern um die Neugestaltung von Unternehmensstrategien durch Nutzung informationstechnischer Möglichkeiten."

Daraus folgt: Bevor die Unternehmensstrategie formuliert wird, muß die Leistungsfähigkeit der Informations- und Kommunikationstechnologie analysiert werden.

Das Basiswissen muß aufgebaut worden

Im Gegensatz zu den oben beschriebenen Schemata erweist sich folgende Schrittfolge bei der Erarbeitung einer Informationsverarbeitungsstrategie eines Unternehmens daher als sinnvoll:

- Analyse der vorhandenen und sich abzeichnenden informationstechnologischen Möglichkeiten,

- Ideengenerierung der strategischen Vorhaben auf der Basis der informationstechnologischen Möglichkeiten.

- Erhebung des Istzustandes der Informationsverarbeitung im Unternehmen,

- Definition des strategiegerechten Sollzustandes,

- Erarbeitung eines Projektportfolios und

- Umsetzung des Projektportfolios.

Die Analyse der vorhandenen oder sich abzeichnenden informationstechnologischen Möglichkeiten erfolgt auf zwei Ebenen. Zum einen muß das notwendige Wissen über den Entwicklungsstand und die zukünftigen Produkte der Technik erarbeitet werden. Zum anderen ist auszulosen, ob und wie die jeweilige Ausprägung der Technik im Unternehmen eingesetzt werden kann und welche Auswirkungen haben wird.

Zuerst wird durch Literaturstudium, Besuch von Fachtagungen und Seminaren, Kontakten zu Herstellern und Beobachtung der Konkurrenz das vorhandene Basiswissen der Entwicklung entsprechend fortgeschrieben beziehungsweise neu aufgebaut.

Bahnbrechende Produktentwicklungen werden durch kleine, festumrissene Versuchsinstallationen auf Funktionsfähigkeit und Einsatzmöglichkeiten untersucht.

Die Versuchsanordnung muß so konzipiert sein, daß sie aussagefähige Folgeanalysen zuläßt in bezug auf

- technische Folgewirkungen, das heißt Auswirkungen auf die vorhandene technische Infrastruktur vor- und nachgelagerter Systeme,

- Wirtschaftlichkeit, das heißt Investitions- und Folgekosten des Betriebes,

- organisatorische Folgewirkungen, das heißt Auswirkungen auf die Aufbauorganisation sowie die derzeitigen internen Arbeitsabläufe, räumliche und zeitliche Randbedingungen,

- Folgewirkungen auf die die Technik einsetzenden Menschen, das heißt ergonomische Auswirkungen, Schulungsbedarf.

Aussagefähige Folgeanalysen

Die Aufwendungen, die durch die hier vorgeschlagene Vorgehensweise entstehen, sind als Forschungs- und Entwicklungsaufwand einzustufen, mit dem sich ein Unternehmen systematisch auf den Einsatz neuer informationsverarbeitungs-relevanter Produkte, Methoden und Verfahren vorbereitet. Aufgrund der technologischen Entwicklung ist es ein kontinuierlicher Prozeß, der im Unternehmen angestoßen werden muß und nicht dem Zufall oder Engagement einzelner Mitarbeiter überlassen werden darf.

Dieser Wissenserwerb kann auch durch die Vergabe eines Gutachtens realisiert werden. In diesem Fall ist darauf zu achten, daß das Ziel des Gutachtens durch eindeutige Auftragseingrenzung und -formulierung genau spezifiziert wird.

Brainstorming in kleinen Gruppen

Ist das Wissen durch interne Mitarbeiter oder externe Auftragsvergabe erarbeitet, so haben es zunächst nur wenige Fachspezialisten. Das Erarbeitete muß also in einem weiteren Schritt einem Personenkreis vermittelt werden, der dieses Wissen auf die Einsatzmöglichkeiten bei seinen spezifischen Fachaufgaben projizieren muß. Dies sind in der Regel Mitarbeiter des mittleren Managements aus allen Bereichen des Unternehmens, deren Aufgabe es ist, ihre Aufbau- und Ablauforganisation, technologische Infrastruktur, Methoden und Verfahren ständig zu überprüfen. Als geeignete Maßnahmen erscheinen regelmäßige Veranstaltungen für diesen Personenkreis notwendig, um kontinuierlich über die Entwicklung zu unterrichten.

Fallweise sollten spezielle Präsentationen stattfinden, um umfassend über einen Teilbereich der Technologie zu berichten und gegebenenfalls die Pilotinstallation vorzuführen.

Ist dieser Personenkreis informiert, so setzt der Prozeß der Ideengenerierung ein, denn die Bewertung der technologischen Möglichkeiten kann nicht abstrakt, sondern nur am konkreten Fall eines Implementierungsvorschlages erfolgen. Dieser Prozeß der Ideenfindung sollte sich auf alle Bereiche im Unternehmen erstrecken und die Kreativität möglichst vieler Mitarbeiter aktivieren. Das "brainstorming" sollte in kleinen Gruppen stattfinden, erneut das Basiswissen kurz vermitteln und von einem Fachmann moderiert werden. Auf der Basis der gesammelten Projektvorschläge kann dann in die Bewertung eingetreten werden.

Projektvorschläge unter drei Aspekten bewerten

Aufgrund der Gegebenheiten der informationstechnologischen Infrastruktur im Unternehmen sind die Projektvorschläge unter drei Aspekten zu bewerten.

- Nach den bisherigen Ausführungen ist eine Bewertung an erster Stelle nach den strategischen Möglichkeiten des IS-Projektes vorzunehmen. Soweit das jeweilige Projekt in der Strategiebildungsphase maßgeblich war, ergibt sich diese Bewertung automatisch.

- Zweitens unterliegen Informationssysteme und die sie unterstützende Hardware und Software einem fortschreitenden Alterungsprozeß, der mit weiterlaufender Entwicklung zur Veraltung führt. Hierunter kann man beim heutigen Stand der Technik

- in Assembler realisierte Informationssysteme auf der Basis von sequentiellen oder indexsequentiellen Dateien oder

- lochstreifengesteuerte Werkzeugmaschinen zählen. Für diese Art von Systemen besteht eine technische Notwendigkeit sie zu ersetzen, da ihr Wartungs- und Pflegeaufwand zu hoch ist, beziehungsweise ihre Flexibilität den heutigen Anforderungen nicht mehr genügt.

- Zum dritten setzt die Einführung eines neuen Informationssystems Bedingungen voraus, die von der derzeitig vorhandenen Infrastruktur nicht erfüllt werden.

Aufgrund des schon vorhandenen Durchdringungsgrades der Unternehmen mit Informationssystemen wird im Zweifel die Einführung jeder technologischen Neuerung als technisch notwendig begründet werden können. Gerade aber durch die Gegenüberstellung zu strategischen Möglichkeiten werden diese Anforderungen relativiert; denn rein technisch begründete Vorhaben werden als Ersatzinvestitionen gewertet, die den Status quo des Unternehmens erhalten. Strategisch ausgerichtete Informationssysteme und die daraus möglicherweise abzuleitenden Systeme operationaler Dringlichkeit sollen die Wettbewerbsposition des Unternehmens am Markt verbessern und den oben geschilderten Forschungs- und Entwicklungsaufwand bei der Erarbeitung des Basiswissens rechtfertigen. Der Veraltungsprozeß existierender Informationssysteme kann also dadurch verhindert werden, daß auch sie immer wieder an der technologischen Entwicklung gemessen und auf ihr strategisches Potential hin untersucht werden.

Bei der Bewertung der Einsatzmöglichkeiten der Produkte, Methoden und Verfahren der informationstechnologischen Entwicklung muß also das strategische Potential des einzelnen Realisierungsvorschlages im Vordergrund stehen. Als Bewertungskriterien können zum Beispiel

- das Ausmaß des erreichbaren Wettbewerbsvorteils,

- die Kosten der Entwicklung und Implementierung,

- technische und finanzielle Machbarkeit und

- der Grad des einzugehenden Risikos herangezogen werden.

Im ersten Bewertungsschritt reicht ein Bewertungsmaßstab nach dem Prinzip "hoch - mittel - gering" aus, um zu einer Prioritätenbildung mit den Prioritätsstufen

(1) strategisch wertvoll (das heißt, Projekt detaillieren),

(2) hohes strategisches Potential (das heißt, weitere Analyse),

(3) geringes strategisches Potential (das heißt, keine weitere Betrachtung) zu kommen.

Dieses vorläufige Projektportfolio ist einem Personenkreis im Unternehmen vorzustellen, den Bullinger die Machtpromotoren nennt, einem Kreis "erfahrener Mitglieder aus Top- und mittlerem Management", der darüber letztlich befindet, in welche Richtung sich das Unternehmen strategisch bewegen soll.

Phase 0: Das Projekt ist noch nicht genehmigt

In der Regel wird jedes zur Genehmigung vorgelegte Projekt qualitativ beschrieben und mit einer ersten Kosten/Nutzen-Abschätzung versehen. Erste Lösungsansätze und wesentliche Rahmenbedingungen werden ebenfalls angegeben, ebenso wie ein grober Projektplan, der den Projektablauf strukturiert. Dies dient dazu, der Genehmigungsinstanz - so detailliert wie zu diesem Zeitpunkt möglich - darzustellen, worum es sich handelt und welche Chancen und Risiken mit der Realisierung des Projektvorschlages verbunden sind. Diese Zielbeschreibung könnte man als das Ergebnis einer Phase 0 eines Projektes bezeichnen, über die ein Projekt, wenn es nicht genehmigt wird, nicht hinauskommt.

Mit der Genehmigung eines im Unternehmen abgestimmten Projektportfolios beginnt der Prozeß der Projektdurchführung und Implementierung. Hierbei hat sich ein phasenweises Vorgehen als sinnvoll erwiesen.

Im Vergleich der verschiedenen Phasenschemata läßt sich folgendes allgemeines Phasenkonzept mit sieben Phasen von der Projektidee bis zur Optimierung eines eingeführten Systems ableiten:

-Phase 0: Definition des Projektziels im Sinne der Frage: "Was wollen wir erreichen?"

- Phase 1: Erstellung eines Grobkonzepts im Sinne der Frage: "Was können wir erreichen?"

- Phase 2: Erstellung eines Feinkonzeptes im Sinne der Fragen: "Was soll das Anwendungssystem für den Nutzer leisten? Wie muß es betriebswirtschaftlich gelöst sein?"

- Phase 3: Erstellung eines DV-technischen Entwurfs im Sinne der Fragen: "Wie ist das DV-System aufgebaut? Welche DV-technischen Leistungen sind erforderlich?"

- Phase 4: Systemrealisierung im Sinne der Fragen: "Was wurde realisiert? Was hat den Systemtest bestanden?"

- Phase 5: Systemeinführung mit der Fragestellung: "Ist der Nutzer zufrieden?"

- Phase 6: Systemoptimierung mit der Fragestellung: "Welche Anforderungen ergeben sich aufgrund des eingeführten Systems für ein neues Release?"

Die verantwortliche Beteiligung der Fachabteilung in den Phasen Zieldefinition, Grobkonzept und Feinkonzept sowie die Detaillierung eines Nutzervertrages bewirken, daß das neu entstehende System frühzeitig in den Fachabteilungen diskutiert wird. Auf diese Weise wird die notwendige Transparenz hergestellt, die für eine spätere Akzeptanz erforderlich ist. Die Information gegenüber dem Betriebsrat schon bezüglich des Grobkonzepts und gemeinsame Informationsveranstaltungen mit Betriebsräten und betroffenen Mitarbeitern zum Abschluß der Phase Feinkonzept bewirken, daß noch existierende Schwachstellen im Konzept aufgedeckt und Ängste vor dem neuen System, Schulungsbedarf und mögliche Folgen in der Diskussion behandelt werden können.

Der entscheidende Unterschied dieses Ansatzes des Informationsmanagements als Basis und Teil der Unternehmensstrategie liegt darin, daß Informationsverarbeitungsprojekte nicht mehr nur bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie unter operationalen Gesichtspunkten definiert werden, sondern auch unter geschäftsstrategischen Aspekten bei der Strategiefindung Berücksichtigung finden.

Neue strategische Chancen

Damit wird das Informationsmanagement - definiert als die Summe aller Maßnahmen, die zur Beherrschung des Produktionsfaktors Information führen - zum Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Aufnahme des Informationsmanagements in den Katalog unternehmensstrategischer Überlegungen, Planungen und Zielsetzungen ist gleichbedeutend mit der Übernahme der in Kapitel 2.3 geforderten Meinungsführerschaft durch die Unternehmensleitung.

Innerhalb einer Strategiediskussion, welche das Informationsmanagement einbezieht, ist also nicht nur auf eine Unterstützung der bestehenden Unternehmensstrategie abzustellen, sondern auch auf die Möglichkeit, durch den innovativen Einsatz der Informations- und Kommunikationstechniken neue strategische Chancen zu eröffnen.

Dies kann sich auf neue Märkte, neue oder erweiterte Produkte und Dienstleistungen oder einfach auf Kostensenkungen beziehen, die die Wettbewerbsposition einer Unternehmung nachhaltig stärken können.

Der Streit geht weiter

Die einen bevorzugen die kostengünstigste Lösung, andere suchen die technisch beste Variante bei der Suche nach dem idealen Endgerät am Arbeitsplatz. Und manchmal behaupten beide, ihre Lösung sei beides: billig und leistungsfähig. Wie es aussieht, bleibt uns die Streitfrage "dummes" Terminal oder PC noch einige Zeit erhalten.

Der "eigene" PC mag dem Anwender zu mehr Autonomie an seinem Arbeitsplatz verhelfen; also zu einem hohen Grad an Zufriedenheit mit sich und seiner Arbeitsumgebung.

Andererseits vermag so ein PC eben mehr, als nur die zur Arbeit nötigen Dinge zu berechnen. Da können Private Briefe geschrieben werden oder gar Stunden beim "Training" mit dem Flugsimulator während der Arbeitszeit verbracht werden. Das Schlagwort vom "Zeitdiebstahl" macht hier seit Jahren die Runde.

Und der Anwender am Terminal? Hier liegt die volle Last der Rechenleistung beim Zentralrechner - jede Eingabe muß vom Host verarbeitet werden, da wird die Rechenzeit bald knapp. Andererseits bestand hier immer schon der Vorteil der Einheitlichkeit: gleiche Benutzeroberfläche, gleicher Datenbestand und so weiter.

An PC-Arbeitsplätzen finden sich immer wieder Mitarbeiter, die individuelle Benutzeroberflächen, Utilities und ähnlicher bevorzugen. Das mag dem einzelnen die Arbeit erleichtern - muß jedoch ein Kollege an den PC-Terminal, gibt es schon beim Einschalten Probleme - rigorose Einheitlichkeit ist hier nur mit fast militärischem Drill zu erreichen.

Überdies werden als "Stein der Weisen" auch intelligente Terminals oder kompatible PCs ohne eigene Laufwerke angeboten - die Qual der Wahl wird also eher größer. Eine Lösung wird es erst dann geben, wenn alle Seiten - Hersteller und Anwender - sich auf Einheitlichkeit einigen. Dann wird es beim Einsatz von PCs als Terminals genauso wenig Probleme geben, wie bei herkömmlicher Terminal-Host-Anbindung. zek