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17.03.1989 - 

Anforderungsprofile gehen über Fachwissen hinaus, Teil 2 und Schluß:

Informationsmanager - mehr als nur DV-Chef

Informationstechnologien unterstützen zunehmend den Arbeitsablauf in Unternehmen, Forschung und Verwaltung. Im Zentrum der Entwicklung steht der alte Organisations-/DV-Leiter. Hohen Anforderungen an Qualifikationen stehen teils diffuse Funktionen und unklare innerbetriebliche Position gegenüber. Ist er ein Manager im üblichen Sinne, oder eher ein noch exotisches Wesen?

Das Qualifikationsprofil des Informationsmanagers ergibt sich aus den an ihn gestellten Anforderungen, wie sie durch den derzeitigen und zukünftigen Leistungsumfang der Informationsverarbeitung vorgegeben sind, den Anforderungen aus der Aufgabenstruktur und dem ihm im vorigen Abschnitt zugewiesenen Rollenverständnis. In der Literatur setzen die unterschiedlichen Autoren auch unterschiedliche Schwerpunkte in bezug auf Wissen und Fähigkeiten eines Information Managers.

Für Harold Smith steht die Organisationsfähigkeit im Vordergrund: "The person to head this new functional element will need organizational clout to effectively manage this vital resource of information". Niel Ker formuliert dazu knapp: "A forward thinker".

Für J. F. Rockart ist der Information Manager (I/S executive) ein "... aggressive, proactive, communication-oriented executive who focuses heavily on helping his organization adapt to a changing technical environment... The I/S executive today is a thinker, planner and coordinator rather than a direct implementor and doer".

Kein Alleinherrscher über die Black-box

Fred Casmir verlangt vom Informationsmanager die Fähigkeit zu dolmetschen: "Information managers are in effect organizational links. While they only minimally understand the technological aspects of data processing, they have a maximum understanding of the need of the total organization, as well as a great deal of creative ability in applying new knowledge to the situation in which the organization finds itself. They are interpreters, who make the available material digestible. They would not allow data to overwhelm others who are not in the business of processing data".

Bei Jake Umberger stehen technisches Wissen und Fähigkeiten im Vordergrund:

- "Data processing technologies,

- Communications,

- Reprographics,

- Human factors engineering,

- Optical character recognition,

- Word processing and administrative support,

- Training experience,

- Industrial and labor relations,

- Work measurement and methods improvement,

- Office layout and facilities planning,

- Financial analysis".

Für Jochen Schwarze muß der zukünftige DV-Manager für folgende Aufgaben qualifiziert sein:

"Der DV-Manager der Zukunft ist nicht mehr ein Alleinherrscher über die Black-Box Computer, sondern Manager eines Service-Bereichs im Unternehmen, an den besonders hohe Forderungen nach Kooperation, aber auch nach Durchsetzungsvermögen bei der Einführung neuer Technologien gestellt werden. Er muß neue Entwicklungen frühzeitig erkennen können und wird sich deshalb in einem steten Lernprozeß befinden. Die sich abzeichnenden Innovationen in der Informationsverarbeitung und Kommunikation lassen sich nicht aufhalten. Der DV-Manager der Zukunft hat hier eine wichtige betriebliche, aber auch gesellschaftliche Aufgabe zu erfüllen".

Der Informationsmanager sollte folgende Eigenschaften aufweisen:

- außergewöhnliche Kommunikationsfähigkeiten,

- ein qualifizierter Ausbilder,

- ein anerkannter Manager außerhalb der Organisation,

- ein bewährter Organisator und Verwalter,

verlangen Bullinger et al. in der COMPUTERWOCHE vom 21. Oktober 1983, Seite 81.

Der Informationsmanager besitzt, so John Merony,

- "True communication,

- Understanding the organizational climate,

- Openess with each other and

- Relational trust."

Wolfgang Janko velangt die "Fähigkeit, eine Beziehung zwischen DV-Abteilungsmitarbeitern und dem Unternehmen herzustellen... "

Aus Einzelanforderungen mit unterschiedlichen Schwerpunkten läßt sich ein Gesamtprofil konstruieren, so wie es Ulrich Busch verlangt: "Beherrschung der

- Informations- und Kommunikationstechnologien,

- Organisationsmethoden zur Gestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation,

- Methoden zur Koordination von Entwicklungsvorhaben wie systemtheoretische Grundlagen, Wissen um Systemzusammenhänge, Steuerung von Projekten,

- Methoden zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben,

- Methoden zur Überzeugung von Zielgruppen wie Darstellungs- und Präsentationsmethoden, Überzeugungskraft,

- Führungsmethoden zur Erlangung eines hohen Wirkungsgrades in seinem Verantwortungsbereich sowie die Fähigkeit und Bereitschaft,

- sich die Problemstellungen des Endnutzers zu eigen zu machen,

- vorhandene Strukturen in Frage zu stellen und interdisziplinäres Know-how bei den Lösungen einzusetzen,

- unkonventionelle Lösungen unter pragmatischen Gesichtspunkten durchzusetzen, Vermeidung von Umwegen bei der Erarbeitung von Lösungen,

- auf Status verzichten zu können, zur Unauffälligkeit (sofern erforderlich), zu ausgeprägtem Sozialverhalten, zur Kommunikation,

- seinen Standpunkt mit Rückgrat zu vertreten (Standing), Hartnäckigkeit bei der Durchsetzung von Zielen, Verhandlungsgeschick,

- "Schlachten verlieren zu können, um Kriege zu gewinnen", zur Geduld und Toleranz, zum problemadäquaten Verhalten, zur Taktik und Diplomatie,

- zu überdurchschnittlichem persönlichen Einsatz,

- langfristig zu denken und zu handeln, Verzicht auf kurzfristige Erfolge zugunsten langfristiger Ziele.

Die hier überwiegend geforderten Fähigkeiten eines "change agent leaders" (James C. Wetherbe) drücken sich in folgenden Qualifikationskriterien aus:

- "Intelligence,

- Imagination,

- A mind that is analytical and logical,

- Sensitivity to and consideration for the needs of other,

- Ability to be a good listener,

- Skill in communications, particularly oral,

- Skill in persuasion,

- Personal objectivity and detachement with respect to the change, - Personal flexibility and adaptibility in his approach to the change,

- Understanding of his special role requirements during periods of change.

The closer a manager comes to having these characteristics, the greater will be the probability that any changes for which he is responsible will be successfully realized" (Arnold Judson).

Technikwissen ist nur ein Erfolgskriterium

Aus den aufgezeigten unterschiedlichen Rollen und Qualitätsanforderungen, denen der Leiter einer Organisationseinheit Informationsverarbeitung als Information Manager gerecht werden muß, geht hervor, daß das Wissen um den Leistungsumfang der Informationstechnik zwar eine notwendige, zur Erfüllung der Gesamtaufgabe aber keine hinreichende Bedingung ist. Das Verhalten eines Unternehmens am Markt wird nicht nur von der technologischen Entwicklung, sondern auch von arbeits- und sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen beziehungsweise politischen und rechtlichen Bedingungen bestimmt.

Innerhalb dieses ordnungspolitischen Rahmens, der nur langfristig beeinflußbar ist, liegt der strategisch-taktische Handlungsspielraum des Unternehmens in bezug auf finanzwirtschaftliche, personalwirtschaftliche, organisatorische und technologische Alternativen. Dieses gilt auch für den Umgang mit dem Produktionsfaktor Information.

"Anyone who manages all of these things successfully (especially in a multi-million-dollar shop) is not just a technician; he or she is a manager - a manager with a technical speciality, but a general manager nevertheless" (William R. Synott/William H. Gruber).

Jeder Manager ist ein Informations-Manager

Das Qualifikationsprofil beinhaltet zusammenfassend:

- Fachwissen,

- Risikobereitschaft,

- Koordinations- und Integrationsvermögen,

- Entscheidungsfreude,

- unternehmerisch geprägtes Denken und Handeln,

- kooperative Grundeinstellung,

- Bereitschaft zur Teamarbeit,

- Motivationsfähigkeit.

Diese Kriterien sind nicht auf eine bestimmte Fachfunktion ausgelegt, sondern es sind die Qualitätskriterien eines Managers schlechthin. Optimal ausgeprägt sind dies die Kriterien, die einen Manager für die Geschäftsleitung eines Unternehmens qualifizieren.