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11.09.1987 - 

Fehlentwicklungen der Vergangenheit in den Griff bekommen:

Informationsverarbeitung ist Aufgabe des Managements

Die Datenverarbeitung in eine strategisch ausgerichtete Informations- und Kommunikationsverarbeitung überzuleiten, ist eine Herausforderung für das Top-Management und DV-Verantwortliche. Jürgen Kratz, Direktor EDV/Organisation bei der Dortmunder Union-Schultheiss Brauerei AG in Dortmund, beschreibt Entwicklungstendenzen sowie daraus abzuleitende Konsequenzen für die Unternehmensführung und das DV-Management.

Daten sind das tote Kapital jeder wirtschaftlichen Organisation. Erst aufbereitete Daten stellen Informationen im Sinne eines Produktivfaktors dar, mit dessen Nutzen sich Wirtschaftsunternehmen mit Erfolg von Wettbewerbern absetzen können. Der Produktionsfaktor Information wird damit zu einer gesonderten Planungsaufgabe für die Unternehmensleitung.

Daten "fallen an", werden aber erst dann zu Informationen, wenn diese problemorientiert aufbereitet und zeitgerecht zur Verfügung gestellt werden. Wenn es stimmt, daß die kontinuierliche und richtige Informationsversorgung in immer stärkerem Maße zu einer Notwendigkeit zeitgemäßer Unternehmensführung wird, müssen Organisationsstrukturen, Methoden und auch Arbeitsweisen in Unternehmen grundlegend überdacht werden.

Die mit dieser Entwicklung zu erwartenden nachhaltigen Veränderungen betreffen zum einen das Top-Management, weil auf dieser Ebene die Verantwortung für die unternehmensstrategische Entscheidung zum Einstieg in die Informations- und Kommunikationsverarbeitung und deren Organisation liegt. Zum anderen ist das in der Regel auf der zweiten Ebene der Unternehmenshierarchie angesiedelte DV-Management betroffen, das sich künftig mit einem veränderten Verständnis seines Aufgabenbereiches auseinandersetzen muß.

Im folgenden werden nach einem Rückblick auf Fehlentwicklungen der Vergangenheit die erkennbaren Entwicklungstendenzen aufgezeigt und die daraus abzuleitenden Konsequenzen für die Unternehmensführung und das DV-Management dargestellt.

Bereits Ende der 60er, Anfang der 70er Jahre hat das Schlagwort von Managementinformationssystemen (MIS) die betriebswirtschaftliche Literatur eine Zeitlang beschäftigt. Obwohl zahllose Dissertationen und Forschungsarbeiten sich mit diesem Thema auseinandergesetzt haben und dazu eine große Zahl von theoretischen Modellen entwickelt worden sind, ist die Umsetzung dieser Modelle in die Praxis an konzeptionellen Fehlentwicklungen, aber auch an technisch bedingten Beschränkungen entweder gescheitert oder in den Ansätzen steckengeblieben. Im wesentlichen lassen sich dafür drei Ursachen anführen:

- Die Informationssysteme wurden zwar für das Management, aber ohne dessen Beteiligung, das heißt konkret, ohne die Mitarbeit der obersten Managementebene entwickelt.

Ergebnis waren nicht wirkliche Managementinformationen, sondern vielfach unzureichend und starr strukturierte Ansammlungen von Daten, die unterhalb der Ebene des Top-Managements für wichtig gehalten wurden. Hinzu kam das Bestreben der Entwickler solcher Systeme, die Datenaufbereitung möglichst detailliert und unter verschiedenen Gesichtspunkten vollständig anzubieten. Allein die Quantität des Datenmaterials hat den Einsatz vieler gutgemeinter Informationssysteme als Entscheidungsbasis des Top-Managements verhindert.

- Es fehlten die methodischen und technischen Voraussetzungen, um die theoretisch erarbeiteten Informationskonzepte in die Praxis umzusetzen.

Die Datenverarbeitung war als Werkzeug zur Informationsaufbereitung auch in fortschrittlichen Unternehmen noch zu sehr damit beschäftigt, die wichtigsten operativen Systeme einzuführen und im Sinne einer Datenintegration untereinander zu verbinden. Zudem hat der Umstieg von den bis dahin vorherrschenden Batchverarbeitungen in die Dialogverarbeitung die Aufmerksamkeit der DV-Verantwortlichen sehr viel stärker in Anspruch genommen, als die Beschäftigung mit übergeordneten Überlegungen zu einer unternehmensspezifischen Aufbereitung der Informationen.

Kaum ein DV-Manager war in der Lage, berechtigte, aber unstrukturierte Informationsanforderungen des Top-Managements kurzfristig zu befriedigen; nicht, weil die gewünschte Information im Datenmaterial des Unternehmens nicht vorhanden war, sondern weil software- und datenorganisatorische, Werkzeuge fehlten, um an die entsprechenden Daten heranzukommen und diese schnell zu Informationen aufzubereiten. Dem Wunsch nach "spontaner" Aufbereitung von Informationen konnte nicht entsprochen werden.

- Die Zielrichtung des Einsatzes der Datenverarbeitung war in erster Linie auf Kostenreduzierung ausgerichtet.

Die Datenverarbeitung war ein Kostenfaktor, dessen Effizienz an Kosteneinsparungen in den Unternehmensbereichen gemessen wurde, die Leistungen der Datenverarbeitung in Anspruch nahmen. Die Erkenntnis, den Computer als strategische Waffe einzusetzen und daraus einen vordergründig nicht meßbaren Wettbewerbsvorteil zu erzielen, war damit zwangsläufig nicht gegeben, zumindest aber in den Hintergrund gedrängt. Die dominierende Zielsetzung "Kostenreduzierung durch DV-Einsatz" hat die Aktivitäten in der Tat auf die "Verarbeitung" und "Verwaltung" von Daten in operativen Systemen konzentriert.

Wie sehen heute die Voraussetzungen für das "Management der Information" aus und welche Entwicklungen der Informationstechnologie beeinflussen die Umsetzung von Informationskonzepten in die Praxis?

Entwicklungstendenzen

1. Die Informationsstrategie wird Bestandteil der Unternehmensstrategie.

Die zuvor beschriebenen technischen Beschränkungen sowie die konzeptionellen Fehlentwicklungen der ersten Versuche in Richtung auf Informationsverarbeitung in Unternehmen sind im Grundsatz überwunden.

Die Beseitigung der technisch bedingten Einschränkungen ist der Computerindustrie durch die Entwicklung immer leistungsfähigerer Rechner eindrucksvoll gelungen. Es spricht sogar einiges dafür, daß die Leistungsfähigkeit der Computer hinsichtlich der Verarbeitungsgeschwindigkeit, der Speicherkapazität und auch des Komforts der Betriebssysteme und Dienstprogramme das Leistungsvermögen vieler Anwender zur Nutzung dieses Potentials deutlich übersteigt.

Wesentlich wichtiger als die technologische Entwicklung ist aber der Tatbestand, daß sich in den Chefetagen die Erkenntnis durchzusetzen beginnt, die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationsverarbeitung als strategische Waffe der Unternehmensführung einzusetzen. Dies gilt um so deutlicher für Unternehmen, die in typischen Käufermärkten bei gleichzeitigen Überkapazitäten einem starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Die Bewältigung dieser Situation durch die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen wird über das Überleben oder Verschwinden aus dem Markt entscheiden. Es geht dabei nicht nur darum, auf Marktentwicklungen passiv zu reagieren, sondern vielmehr darum, die Marktentwicklungen entsprechend den Unternehmenszielsetzungen aktiv zu bestimmen und zu beeinflussen.

Die Informations- und Kommunikationsverarbeitung wird in Zukunft selbstverständlicher Bestandteil der Infrastruktur von Wirtschaftsunternehmen sein müssen und wesentlich mehr beinhalten als die Datenverarbeitung im herkömmlichen Sinne.

Informationsmanagement beinhaltet die Aufgabe, den Informationsfluß und die Informationsaufbereitung innerhalb des Unternehmens, aber auch von außen nach innen (und umgekehrt), zu organisieren und zu steuern. Ein Managementinformationssystem ist nur ein Bestandteil der Informationsverarbeitung.

Die Informationsstrategie beschreibt die aus dem gesamten Spektrum auszuwählenden Methoden, Verfahren und technischen Einrichtungen der Informationsverarbeitung, die zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden sollen. Sie ist ein wesentlicher Eckpfeiler der Unternehmenspolitik und muß sich, ebenso wie die übrigen unternehmensstrategischen Aussagen aus der übergeordneten Unternehmensstrategie eindeutig ableiten lassen.

2. Die Informationsverarbeitung wird Managementaufgabe.

Die Planung, Entwicklung und organisatorische Einführung einer unternehmensspezifischen Informations- und Kommunikationsverarbeitung geht über den Aufgabenbereich "klassischer" Datenverarbeitung weit hinaus und beinhaltet zusätzliche Komponenten, wie Überlegungen zur langfristigen Unternehmensstrategie, zur Organisationsstruktur, zur Führungskonzeption und zur Personalentwicklung.

Die bisherigen DV-Manager haben nur dann eine Chance, die anspruchsvollere und in wichtigen Punkten völlig andere Funktion eines Informationsmanagers wahrzunehmen, wenn sie die strategische Komponente dieser Aufgabe erkannt haben und fachlich in der Lage sind, die sich auf das gesamte Unternehmen erstreckenden Maßnahmen zu koordinieren und deren Auswirkungen abzuschätzen.

Die Diskussion über die Aufgaben, die Qualifikationsanforderungen und die hierarchische Ansiedlung eines "Informationsmanagers" wird in den führenden Publikationen zu Managementfragen und Datenverarbeitung und auch in der Wirtschaftspresse ausführlich geführt. Welche Bedeutung diesen Themen beigemessen wird, läßt sich an der wachsenden Zahl von Fachzeitschriften erkennen, die sich ausschließlich dem Thema Informationsmanagement widmen.

Die Kernaufgaben eines Informationsmanagers, die zielgerichtete Informationsbeschaffung und -aufbereitung sowie die Organisation des Informationsflusses und -austausches innerhalb des Unternehmens, lassen sich mit den herkömmlichen Berufsbildern für Führungskräfte nicht in Einklang bringen.

Idealerweise müßte der Informationsmanager neben den Eigenschaften eines strategisch denkenden Unternehmers mit dem Fachwissen von Spezialisten aus den Bereichen Datenverarbeitung, Personalentwicklung, Organisation und Unternehmensplanung ausgestattet sein. Wegen der nachhaltigen Auswirkungen der Informationsverarbeitung auf alle Unternehmensbereiche muß zudem ein Gespür für innerbetriebliche Koordinations- und Abstimmprozesse vorhanden sein. Die rasante technologische Entwicklung der Informationsverarbeitung verlangt schließlich auch die Bereitschaft, sich ständig mit diesen Technologien auseinanderzusetzen und dazuzulernen.

3. Die Innovationen der Informationsindustrie machen das Informationsmanagement technisch machbar und wirtschaftlich sinnvoll.

- Weitere Verbesserungen der Computerleistungen

Als Folge der ungebrochenen technologischen Innovationskraft der Computerbranche wird das Preis-Leistungs-Verhältnis für Computer auch in Zukunft noch weiter verbessert. Das hat schon jetzt die Konsequenz, daß sich mehr Anwender einen Computer leisten können, als in der Lage sind, damit sinnvoll umzugehen. Nach allem, was heute bekannt ist, wird der Entwicklungsprozeß auch in absehbarer Zeit in Richtung auf weitere Miniaturisierung bei gleichzeitig verbessertem Leistungsvermögen weitergehen. Immer mehr Lebensbereiche, auch außerhalb des unternehmerischen Umfeldes, werden in Zukunft mit Computern ausgestattet.

Die verschiedenen "Generationen" der Computerentwicklung werden üblicherweise nach den jeweils zum Einsatz kommenden Technologien gegeneinander abgegrenzt. So interessant der Weg vom Röhrencomputer der ersten Generation bis zu den mit einem kaum noch vorstellbaren Leistungsvermögen ausgestatteten Prozessoren der vierten oder fünften Generation auch sein mag, entscheidender ist in diesem Zusammenhang die Entwicklung der Einsatzmöglichkeiten und Anwendungen für diese Maschinen. Die Nutzung von Computern hat mit ersten Laboranwendungen begonnen, die aus heutiger Sicht fast als Laboratoriums-Kuriositäten zu bezeichnen sind, und steht jetzt vor der Überleitung der Datenverarbeitung zur umfassenden Informations- und Kommunikationsverarbeitung in industriellen Großunternehmen und Organisationen.

Die Dortmunder Union-Schultheiss Brauerei AG ist mit einem Umsatz von zirka 1,2 Milliarden Mark die größte Getränkegruppe in der Bundesrepublik und beschäftigt rund 5000 Mitarbeiter. Ihre Brauereien, Brunnen und Konzessionen produzieren und vertreiben bekannte Biermarken und alkoholfreie Getränke. Im Geschäftsjahr 1986 erzielte die Gruppe eine Gesamtabsatz von 9,6 Millionen Hektoliter an Getränken.

Dr. Jürgen Kratz leitet den Zentralbereich Informationsverarbeitung und Organisation und ist unter anderem für die Entwicklung und Realisierung der DV-Konzeption für die Unternehmensgruppe verantwortlich.