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04.06.1999 - 

Führungskräfte müssen Querdenker werden

Innovations-Management fängt immer an der Spitze an

Deutsche Manager so erziehen, daß sie Innovationsgeist versprühen: Die IQ Akademie für Innovation und Querdenken AG und die Akademie Bad Harzburg haben sich mit ihrem Ausbildungsangebot zum Manager of Business Innovation (MBI) einiges vorgenommen (siehe auch CW 17/99, Seite 77). Hilde-Josephine Post* sprach im Auftrag der CW mit Ausbildungsleiter Oliver Fink.

CW: Worin begründet sich die Innovationsschwäche deutscher Firmen?

Fink: Die Innovationsschwäche fängt dort an, wo die Persönlichkeit des Mitarbeiters beginnt. Wenn er nicht den Mut besitzt, eine Idee vorzutragen, sie voranzutreiben, sich Mittel zu besorgen, um ein Projekt daraus zu machen, kann es schwerlich Innovation geben. Es hat mit persönlicher Risikobereitschaft zu tun.

CW: Welche Eigenschaften sollte ein Manager unbedingt mitbringen, um Innovationen und Kreativität zu fördern?

Fink: Das eine ist der weite und das andere der scharfe Blick. Der Manager sollte eine Sensibilität entwickeln, um über seinen Tellerrand hinausschauen zu können. Er muß assoziieren können. Es muß ihm möglich sein, seinen Blick so zu weiten, daß er neue Ideen findet. Viele haben diesen Blick nicht.

CW: Diverse Studien besagen aber, daß es deutschen Firmen nicht an Ideen und Kreativität mangelt, sondern eher an der Umsetzung.

Fink: Das ist eine Frage der Definition von Innovation. Es kommt nicht nur darauf an, Produkte zu entwickeln oder zu verbessern. Es geht auch darum, inwieweit sich alte Taylorsche Organisationsmodelle überwinden lassen, damit wir mehr Spaß an der Arbeit bekommen. Wir müssen darüber nachdenken, ob das, was wir machen, sinnvoll ist.

CW: Stellen Sie sich einen Manager vor, der über sich selbst und die Welt nachdenkt, Generalist sowie interdisziplinär ausgebildet ist und noch dazu querdenkt?

Fink: Genau das ist der Innovations-Manager! Er weiß, daß gute Ideen oft aus ganz anderen Bereichen kommen, die nicht unbedingt mit seinem eigenen zu tun haben. Das Wort Querdenker ist für uns oft ein Hindernis, weil die Leute glauben, er ist ein Bremser. Dabei wird der Querdenker leider mit dem destruktiven Querulanten verwechselt. Ein Querdenker hingegen ist konstruktiv, weil er neue oder auch schnellere Wege findet.

CW: Diese Art der Ausbildung wird aber durch den Manager of Business Administration (MBA), der heute besondere Anerkennung genießt, nicht abgedeckt. Deshalb haben Sie wohl den MBI ins Leben gerufen. Kann man diese Fähigkeiten aber innerhalb weniger Monate lernen?

Fink: Nein, man kann höchstens ein Verständnis dafür vermitteln und experimentieren. Uns schwebt ein permanenter Innovationsprozeß vor, denn wir begleiten die Mitarbeiter ein bis drei Jahre lang. Ein Innovations-Manager braucht immer wieder neue Impulse von außen.

CW: Sind Sie bemüht, den MBI staatlich anerkennen zu lassen?

Fink: Es soll einen Abschluß, eine Art Diplom geben. Aber da sind wir noch im Gespräch mit Universitäten. Zuerst wollen wir Erfahrungen sammeln, wie der MBI in der Industrie ankommt.

CW: Als Zielgruppe für die MBI-Ausbildung haben Sie doch das Topmanagement im Visier?

Fink: Es wäre ideal, denn Innovations-Management fängt immer an der Spitze an. Ein Geschäftsführer eines Klimaanlagen-Herstellers sah ein: Wenn er es nicht vorlebt, wie soll er es seinen Entwicklungsingenieuren beibringen?

CW: Topmanager argumentieren aber immer, sie hätten keine Zeit.

Fink: Das ist eine Ausrede, denn sie sitzen sehr oft zusammen oder lesen Studien und Berichte. Statt dessen sollten sie mal im Betrieb umherlaufen, sich selbst ein Bild vor Ort machen oder zu den Kunden gehen, um herauszufinden, was noch getan werden könnte. Denn der Mensch nimmt Inspirationen durch Leib, Geist und Seele auf. Ein Manager, der verlernt hat, aus seinem Elfenbeinturm herauszutreten und sich auf dem Markt umzuschauen, der braucht sich nicht zu wundern, daß zu vieles an ihm vorbeigeht.

CW: Gängig ist aber doch, daß Topmanager eher Distanz zu den einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern halten. Wie wirkt sich das auf Innovation aus?

Fink: Kontakt und Nähe spielen eine bedeutende Rolle. Wenn es dem Topmanager gelingt, seine Leute zu begeistern, dann entsteht Innovationsgeist. Das kann er aber nicht anordnen. Er muß es mit seiner eigenen Persönlichkeit vermitteln. Kommt die Nähe nicht zustande, fühlt sich der Mitarbeiter häufig als ausführendes Organ. Er kann sich nicht mit der Arbeit identifizieren. Viele Deutsche tun das zwar, sie arbeiten sogar perfekt, aber sie werden keinen Innovationsgeist daraus schöpfen können. In der Ausbildung zum MBI wollen wir darauf aufmerksam machen, wovon eine entsprechende Persönlichkeit abhängt und worauf es ankommt. Es ist eine Anregung. Jeder muß sich dann selbst entwickeln und trainieren.

CW: Was passiert, wenn ein Entwicklungsleiter zu Ihnen kommt, hochmotiviert in seine Firma zurückkehrt, dort aber nicht das nötige Umfeld vorfindet, um den Geist sprühen zu lassen? Ist er dann nicht frustriert?

Fink: Deswegen ist es im Vorfeld ganz wichtig, mit den Teilnehmern darüber zu reden, aus welcher Situation sie kommen.

CW: Erhält der MBI auch etwas über ethische und moralische Werte vermittelt?

Fink: Wir müssen heute andere Fragen stellen als früher, etwa nach dem Sinn, nach dem Spaß an der Arbeit. Wir brauchen auch die Vernetzung von unterschiedlichen Denkweisen und Kulturen. Das bringt Gewinn und ganz andere Ergebnisse. Beispielsweise arbeiten wir zeitweise mit einem Indianer zusammen. Denn uns ist daran gelegen, das Feuer der Vielfalt anzuzünden und zu zeigen, es gibt auch völlig andere Ansätze.

CW: Den meisten geht es heute doch nur um Profit und darum, den Shareholder Value zu erhöhen.

Fink: Wenn ich mich als Topmanager nicht mehr mit meinem Unternehmen identifiziere und nur noch den Anlegern etwas schuldig bin, dann muß ich mich fragen, ob ich die Zukunft des Unternehmens im Auge habe oder nur meine eigene Legislaturperiode. Wenn die Rede davon ist, 5000 Leute zu entlassen, schießt heute der Aktienwert in die Höhe. Das ist doch pervers.

*Hilde-Josephine Post ist freie Journalistin in München.