Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

23.08.1996 - 

US-Anwender berichten über Erfahrungen

Insourcing: Das IS-Management steht in der Verantwortung

"Wenn Sie die Informationssysteme zentralisieren, profitieren Sie von den Economies of Scale, aber Sie büßen möglicherweise die Fähigkeit ein, rasch auf Ihre Kunden einzugehen", faßt Carl Williams, Vice-President für Informationstechnik beim Treibstoffproduzenten Amoco Corp., Chikago, das Problem zusammen. Doch im selben Atemzug nennt er die Kehrseite der Medaille: "Verteilen Sie die IS-Aktivitäten über Ihre Fachabteilungen, so führt das zwar zu Serviceorientierung, aber auch zu Redundanz und schlechter Integration."

Amoco und andere große Anwenderunternehmen haben folglich einen Ansatz verwirklicht, der das Beste aus beiden Welten verspricht: Shared Services, also gemeinsam genutzte interne Dienstleistungen, in Fachkreisen als Insourcing bekannt.

Eine beliebte Spielart dieser Strategie besteht darin, die IS- Dienstleistungen sowie andere Funktionen, beispielsweise Finanzen, Personalverwaltung und Rechtswesen, in eine eigene "Business- Services"-Gruppe auszulagern, die nach den Maximen einer Geschäftseinheit geführt wird. Dieses Team bezieht sein Budget aus den Gebühren, die es seinen internen Kunden für einzelne Dienstleistungen berechnet. Der Kopf dieser Gruppe - in vielen Fällen ein President sowie ein Board of Directors - ist nicht der Unternehmensleitung, sondern den Geschäftseinheiten gegenüber verantwortlich.

Bei Großunternehmen wie Amoco, Eastman Kodak Co., Monsanto Co., Allied Signal Inc. und Rhone Poulenc hat die Implementierung solcher Shared Services zu Kostenreduzierungen von 20 bis 40 Prozent geführt, berichtet Lee Forst, Geschäftsführer der Amherst Group., eines Beratungsunternehmens aus Greenwich, Connecticut, das diesen Ansatz mit einigen Unternehmen verwirklicht hat.

Der Weg dahin ist jedoch, so James Bryant, Partner bei Arthur Andersen in Chikago, mit Stolpersteinen gepflastert. Denn diese Strategie fordere von den Mitarbeitern, daß sie ihre Arbeit wie ein Geschäft organisieren: "Die Verantwortlichen benötigen die Fähigkeiten eines Unternehmers und Verkäufers, weniger die eines Technikers."

Beurteilung nach neuen Kriterien

Einen weiteren kritischen Punkt ergänzt John Schaefer, der beim Chemiegiganten Monsanto in St. Louis für die Shared Services verantwortlich zeichnet. Er verweist darauf, daß sich die Beurteilungskriterien der IS-Leistung grundsätzlich ändern. Der Leiter einer Shared-Services-Gruppe brauche sich nicht mehr um traditionelle Maßeinheiten wie Lines of Code oder CPU-Zyklen zu kümmern, sondern um Begriffe wie "Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Kosten pro Einheit".

Als der Fertigungskonzern Tenneco Corp., Greenwich, Connecticut, seine Abteilung Business Services gründete, konsolidierte deren Leiter Jim Murphy zunächst einmal die in Anspruch genommenen Telecom-Services. Indem es sich auf einen Anbieter beschränkte, konnte das Unternehmen günstigere Tarife in Anspruch nehmen und senkte seine Telefonkosten um Millionen von Dollar pro Jahr.

Bei den Einsparungen spielt allerdings auch die Verringerung der Mitarbeiterzahl eine Rolle. Wenn Rechenzentren, User-Support- Gruppen und Helpdesk-Funktionen zusammengefaßt werden, lassen sich dieselben Dienstleistungen auch mit weniger Personal erbringen.

Doch die Umstellung auf ein solches Konzept bringt - neben den typischen Change-Management-Schwierigkeiten - auch strukturelle Probleme mit sich. Bislang dezentrale Dienste in ein zentra- les Support-Center einzubringen, bedeutet unter Umständen, daß sich das Unternehmen einem tiefgreifenden Re-Engineering unterziehen muß. So war es zum Beispiel bei Monsanto. Erinnert sich Schaefer: "Shared Services sehen aus 10000 Metern Höhe sehr gut aus, aber uns fehlten die Prozesse, um das Konzept zu unterstützen."

Bei diesen Aussichten werden viele IS-Manager dazu tendieren, sich vor einer solchen Entwicklung zu drücken. Aber Amocos IT-Chef Williams spricht ihnen Mut zu: "Sie sollten diese Änderung begrüßen und sich nicht davor fürchten. Wenn Sie damit Erfolg haben, können Sie sich durch Insourcing den Status eines Geschäftspartners verschaffen - vergleichbar dem Renommee, das IT- Berater wie Price Waterhouse haben.