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Rasche Produktzyklen überfordern die DV-Abteilungen, doch:


24.03.1989 - 

Integrierte SW-Erstellung verkürzt die Entwicklungszeiten

Der Markt fordert eine schnelle und rationellere Softwareentwicklung. Der intuitive Programmierstil, der immer noch vorherrsche, müsse sich zu industriellen Produktions-weisen weiterentwickeln, fordert Rose-Marie Schulte*. Ihr Rezept gegen den Anforderungs-stau in den DV-Abteilungen heißt SW-Entwicklung mit Projektmanagementsystemen.

Immer mehr Produkte haben Lebenszyklen, wie sie früher nur in der Modebranche

vorkamen. Schiere Schnelligkeit bei Forschung und Entwicklung sowie der Markteinführung wird zum kritischen Erfolgsfaktor. Der Wettbewerb wird zum "Zeitwettbewerb". Dieser Beschleunigung können sich auch die DV-Abteilungen nicht entziehen.

Doch in einer Reihe von Unternehmen kriselt es seit Jahren: Unternehmensleitung und Fachbereiche sind mit der Leistung der Datenverarbeitung unzufrieden. Die Wünsche an die DV-Abteilung steigen, je mehr Information als strategische Waffe entdeckt und genutzt wird. Die Kapazitätsprobleme der DV, die Anforderungsstaus sowie überalterte Anwendersystemstrukturen führen zu Verzögerungen in der Realisierungsphase, so daß die Informationsverarbeitung oftmals zum Rationalisierungs-Verhinderer wird. Der Vorstand will aber nicht das Verhinderungsinstrument Datenverarbeitung, sondern die strategische Waffe, die sich im Wettbewerb bewährt, sehen.

Die DV-Manager fühlen sich jedoch zu Unrecht angegriffen. In nahezu allen Unternehmen übersteigen die Projektanforderungen bei weitem die vorhandenen Entwicklungskapazitäten. Immer wieder wird die Höhe des Budgets diskutiert. Doch ein Großteil dieser Engpässe ließe sich durch eine erhebliche Produktivitätssteigerung und Transparenz im Softwareentwicklungsprozeß auffangen.

Die Softwareproduktion entwickelt sich zu einem Industriezweig, doch die Methoden ähneln eher noch denen des Handwerks. Softwareentwicklung im Stil der Manufaktur des 19. Jahrhunderts bedeutet fehlende Systematik, mangelnde Struktur, kaum Vergleichbarkeit. Dokumentation existiert, wenn überhaupt, häufig nur in den Köpfen der mehr intuitiv vorgehenden Entwickler.

Die Zukunft gehört den Software-Fabriken

Managementinformationssysteme werden für die Kollegen der Fachbereiche entwickelt, kaum aber in den eigenen Reihen, zur Planung und Steuerung der eigenen Aufgaben, genutzt. Um ein hochqualifiziertes Endprodukt zu erhalten, muß folglich nach neuen Fertigungsprinzipien gearbeitet werden. Für den Softwareentwicklungsprozeß müssen Lösungen gefunden werden, die denen des Computer-Integrated-Manufacturing (CIM) im Bereich der industriellen Automatisierung vergleichbar sind.

CIM für die Softwareentwicklung heißt: Durchgängigkeit der Entwicklungsaktivitäten und -ergebnisse von der Planung eines Softwarepaketes bis hin zur Inbetriebnahme. Dazu gehört ein gewaltiges Spektrum an methodischem Know-how sowie an werkzeugorientierter Unterstützung für sämtliche Phasen des Software-Life-Cycles.

Informationsmanagement heißt nicht, jeden im Unternehmen angemeldeten Informationsbedarf einschließlich technologischer Unterstützung ungeprüft zu erfüllen. Vielmehr muß dafür gesorgt werden, daß die vorgegebenen strategischen Unternehmensziele erreicht und die erforderlichen internen sowie externen Informationen schnell und sicher mit einem Minimum an Aufwand bereitgestellt werden.

Der Weg zur schnellen, rationellen und wartungsfreundlichen Softwareentwicklung führt über eine integrierte Softwareproduktionsumgebung. Das heißt, die Softwareherstellung muß sich von der intuitiven, vom persönlichen Stil des Entwicklers geprägten Handwerksarbeit zur industriellen Produktion weiterentwickeln. Hier hilft ingenieurmäßiges, methodisches Denken und Handeln, wie man es mit dem Begriff Software-Engineering umschreiben kann. Ein nicht zu vernachlässigender Faktor ist hier die unternehmerische Entscheidung.

Mit Software-Engineering bezeichnet man üblicherweise ein wohldefiniertes Vorgehen zur Entwicklung und Wartung von Anwendungsprogrammen. Es gliedert sich in folgende Aufgabenbereiche:

- Die Anwendungsentwicklung selbst. Dazu gehören alle Tätigkeiten, die unmittelbar zur Spezifikation, Herstellung und Wartung von Softwareprodukten erforderlich sind.

- Die Qualitätssicherung. In ihr sind Aufgaben zusammengefaßt, die notwendig sind, um einen optimalen Entwicklungsprozeß zu garantieren und ein den Kundenwünschen entsprechendes Produkt zu erzeugen.

- Das Projektmanagement. Es umfaßt wichtige Maßnahmen zur Planung, Kontrolle und Steuerung der Produktion, und zwar von der Neuentwicklung bis zur Wartung und Aufrechterhaltung der Infrastruktur.

Das Stichwort heißt Computer Aided Software Engineering (CASE). CASE ist keine Versicherung gegen Produktionsverzögerungen oder gar Mißerfolge. Droht ein solcher Fall einzutreten, so sind die Gründe hierfür meist weniger technischer oder methodischer, sondern vielmehr organisatorischer Art. Es gilt die lapidare Regel: Erst denken, dann handeln.

Der Weg, um Neu-, Weiterentwicklung und Wartung zu koordinieren, Prioritäten und Termine auf vorhandene Entwicklungs- und Wartungskapazitäten abzustimmen und dabei das strategische Ziel des Unternehmens im Auge zu behalten, heißt Projektmanagement-system.

Systeme wie Data-Dictionaries, Produktbibliotheken oder Dokumentationssysteme decken nur Teilbereiche in der Systementwicklung ab. Daher benötigt die Softwarefabrik ein System, das die Teilbereiche ihrer Entwicklungsumgebung integriert und koordiniert, das informiert und Entscheidungsunterlagen bereitstellt.

Das Problem ist bekannt: Die Gesamtheit der Arbeitsanforderungen sowohl Projektideen, -anträge und -aufträge, als auch die Wartungs- und Änderungsaufträge sowie die laufenden Projekte müssen geplant, koordiniert und gesteuert werden. Hinzu kommen ungeplante Wartungsnotwendigkeiten als Fehlermeldungen aus dem laufenden Betrieb. Vielleicht soll zusätzlich noch ein externer Systemanalytiker eingesetzt oder eigenes Personal ausgebildet werden? - Doch ergeben sich jetzt Änderungen, so hat das sofort Auswirkungen auf die Kapazitätsauslastung anderer Projekte.

Entscheidend ist hier, ob überhaupt an den für das Unternehmen wichtigsten Projekten gearbeitet wird. Zur Beantwortung dieser Frage muß das System folgende Funktionen beinhalten:

- Portfoliomanagement (Projekte mit größtmöglichem Nutzen für das Unternehmen unter Berücksichtigung der Machbarkeit),

- Projektmanagement (Termine, Kapazität und Kosten im Griff behalten),

- Produktmanagement (Planung und Steuerung der Wartung und Weiterentwicklung),

- Produktionsmanagement (Aufrechterhaltung und Bereitstellung der Infrastruktur).

Sind klassische Projektmanagmentpakete für diese Aufgabe überhaupt geeignet? - Gefordert ist ein System, das neben den oben beschriebenen Funktionen die Projektmanagement-Methodik liefert, Integrationsfähigkeit in die bestehende Landschaft garantiert und sich flexibel an das gewohnte Berichtswesen und die Benutzeroberfläche anpaßt.

Die wirklichen Kosten, die aus Zeitverzögerungen entstehen, sind nur selten bekannt. So wird bei einer Verzögerung einer Systemeinführung um beispielsweise einen Monat oder einem Jahr meist nur der jeweilige kurzfristige Nutzen/Rationalisierungsverlust berücksichtigt. In der Realität läuft man solchen Verzögerungen jedoch jahrelang hinterher. Die wirklichen Opportunitätskosten sind ungleich höher als die kurzfristigen Ausfälle.

Insbesondere in dynamischen Märkten ist ein unbedingtes Zeit-Controlling geboten. Das heißt, die Verzögerungskosten sollten in ihrem vollen Ausmaß kalkuliert und mit dem Team besprochen werden. Wenn allen Beteiligten bewußt ist was jeder Monat Verzögerung kostet, dann geht alles sehr viel schneller. Beim Projektmanagement ist es jedoch nicht damit getan, nur auf die Einhaltung des Zeitrahmens zu achten. Vielmehr gehört die Qualitätskontrolle als ein unverzichtbarer Baustein dazu, wobei Zeitplan und Qualität oft genug unmittelbar Zusammenhängen .

Wie wichtig Projektmanagement ist, verdeutlicht eine Zahl aus dem US-Verteidi-gungsministerium. Auf rund 800 Millionen Dollar veranschlagen die Beamten die Zusatzkosten, die jährlich durch mangelhaftes Projektmanagement im Softwarebereich entstehen.

Die Vorteile von Projektmanagementsystemen für das Unternehmen lassen sich sowohl qualitativ als auch quantitativ erfassen. Zu den qualitativen Vorteilen gehören die realistische Planung, die Transparenz der Aufgaben sowie der Arbeitsabwicklung. Außerdem wird bei der Planung frühzeitig erkannt, ob alle Ressourcen, ob die Entwicklungspotentiale für das strategische Unternehmensziel genutzt werden. Zuverlässige Terminzusagen führen außerdem zu einem Imagegewinn der EDV-Abteilung und deren Mitarbeiter. Das wirkt sich motivationssteigernd aus.

Zu den quantitativen Vorteilen kann die erhöhte Kapazitätsnutzung der Abteilung gerechnet werden. Jetzt läßt sich auch der Einsatz von Fremdfirmen in die Planung mit einbeziehen. Gegebenenfalls zeigt sich aber auch, daß ihr Anteil dank der eigenen, besseren Kapazitätsauslastung um bis zu 20 Prozent gesenkt werden kann.

Die Einführung eines Projektmanagementsystems kann durchaus auf Probleme stoßen, etwa wenn es um die praktische Anwendung der Projektmanagementmethodik geht oder bei der Durchsetzung die Disziplin zu planen, zu verfolgen und zu steuern.

Der Anbieter von Projektmanagementsystemen sollte daher die Werkzeug-einführung betreuen können und in der Lage sein, individuelle Anpassungen durchzuführen. Außerdem ist es erforderlich, daß der Anbieter mit seiner Einführungsstrategie auf die Mentalität der Benutzer eingehen kann und permanenten Service sowie Einrichtungen zur Gruppen- und Einzelschulung bereithält.

Die Mannschaft, die neue Werkzeuge anwendet, sollte auf diese vorbereitet sein. Wenn die Mitarbeiter während der Schulung Lösungswege für die bei ihnen häufig auftretenden Probleme sehen, wird der Nutzen der angestrebten Lösung sofort deutlich. Was dann in einem Pilotprojekt zur Erprobung kommt, kann als Empfehlung für die Anwendungspraxis erarbeitet werden. Der Nutzeneffekt wird dann für alle Beteiligten (Pro- jektmanager, Projektmitarbeiter, Management, Controller, Auftraggeber) offenkundig.