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15.09.2000 - 

Einführung gleichzeitig mit Umstieg von OS/2 auf Windows NT

Integriertes Netz-Management macht den Turnschuh obsolet

Ein Druck auf den Schalter, und das Licht geht an. Doch hinter der beinahe absoluten Verfügbarkeit elektrischer Energie steckt ein riesiger technischer Aufwand. Die Vereinigte Energiewerke AG (Veag), größter Elektrizitätserzeuger in den Neuen Bundesländern, setzt dafür unter anderem ein PC-Netz ein, in dem mehr als 3000 Systeme zusammenwirken. Günter Mallmann* beschreibt die Lösung.

Nach Wende und Wiedervereinigung hatte der in Berlin ansässige Energielieferant auf IBM und das Betriebssystem MVS umgestellt. Die 3270-Terminals der Mainframe-Architektur bereiteten dem zentralen IT-Management keine nennenswerten Schwierigkeiten.

"Das wurde anders, als wir ab 1993 Zug um Zug auf PCs unter OS/2 und eine LAN-Architektur umstiegen", berichtet Jürgen Loehr. Er zeichnete damals schon für die strategische Planung des Stromerzeugers verantwortlich. Das tut er auch heute noch - wenn auch innerhalb einer neuen Firmenstruktur: Im Sommer 1999 gliederte Veag den IT-Bereich mit rund 120 Mitarbeitern in die IFSC Information Services GmbH aus.

Die Zahl der IBM-PCs liegt heute bei mehr als 3000, Standalone-Systeme nicht eingerechnet. Dieses Netz am Laufen zu halten, wurde - angesichts der großen räumlichen Distanzen und der heterogenen Systemarchitekturen - zunehmend schwieriger.

"Netz-Management by Turnschuh" nennt Gero Eichmüller die Administration des Client-Server-Systems zwischen 1993 und 1996 scherzhaft. Eichmüller hat die Entwicklung der letzten zehn Jahre mitgetragen und verantwortet die Funktionsfähigkeit des Client-Server-Netzes.

1996 machte Veag erste Schritte in Richtung zentrales Netz-Management. Eigeführt wurde damals ein IBM-Produkt, das der Softwareverteilung diente. Aber bis zu einem integrierten Netz-Management war noch eine gute Strecke Wegs zurückzulegen.

Die entscheidende Etappe ließ der Energiekonzen ein Jahr später hinter sich: Er entschloss sich zur Implementierung eines Netz-Management-Systems auf Basis von Tivoli. Für das System des gerade von IBM übernommenen Anbieters sprachen, so Loehr, vor allem seine Homogenität, die einheitliche Oberfläche und die durchgehende Funktionalität - auch wenn in Einzelaspekten andere Hersteller durchaus vergleichbar oder sogar besser seien.

IBM übernahm die zentrale Projektverantwortung, holte aber als Partner das Beratungsunternehmen Santix AG ins Boot, denn im Frühjahr 1997 war Tivoli auch für den blauen Riesen noch neu. Die Startphase war nach Ansicht des Projektleiters Eichmüller von zwei Aspekten geprägt: von der Größe des Vorhabens und von der Tatsache, dass sich Tivoli damals noch nicht auf dem Stand befand, den es heute erreicht hat.

Zunächst galt es, die bestehenden Strukturen und die Auswirkungen des Projekts auf die Betriebsabläufe zu analysieren. Diese Phase wurde innerhalb von acht Wochen abgeschlossen. Eichmüller war besonders an einer sauberen Dokumentation aller geplanten Schritte gelegen. "Das hat sich bei einigen personellen Veränderungen in der Folgezeit als äußerst glücklich erwiesen." Ähnliches gilt für die Definition effektiver Wiederholprozeduren: Tatsächlich war es schon einmal nötig, die Verarbeitung auf einen vorherigen Stand zurück zu setzen.

Parallel zu dieser eher theoretischen Arbeit wurden in zwei unabhängigen - ursprünglich für die Produktauswahl eingerichteten - Testlabors die kommenden Schritte durchprobiert. Wie Eichmüller wusste, würden sich Verfahrensfehler - angesichts der hohen Anforderungen an die Verfügbarkeit des Client-Server-Netzes - später kaum ausbügeln lassen.

Rückblickend nennt der Projektleiter diese erste Projektphase die eigentliche Leistung, die seinem Team abverlangt wurde. "Das Rollout, also das Aufspielen der Netzwerk-Management-Lösung auf die PCs im Feld" bezeichnet er demgegenüber als "Fleißarbeit". Trotzdem blieben Druck und Ärger nicht aus, denn zeitgleich mit dem Rollout musste die Netzarchitektur von OS/2 auf Windows NT umgestellt werden. Das forderte der Einsatz der SAP-Software R/3. Verzögerungen ließen sich da nicht vermeiden.

Die Verteilung der Tivoli-Software war zu dieser Zeit immer noch ein "Turnschuh"-Prozess. "Damals mussten unsere Leute tatsächlich noch zu jedem Standort fahren und jeden PC höchstselbst anfassen", erinnert sich der Projektleiter. Heute umfasst die Tivoli-Software "Agenten", die solche Prozesse automatisieren.

Die betroffenen Mitarbeiter standen der Neuerung anfangs reserviert gegenüber. Sie hatten Angst vor Kontrolle durch das zentrale System-Management. Doch Loehr hatte diese Reaktion vorausgesehen: "Das ganze Projekt war von Anfang an mit dem Betriebsrat abgestimmt", verrät der Planungschef, "es war völlig klar, dass sich die autorisierten Mitarbeiter von der Netzadministration nur mit dem Einverständnis der User in deren Systeme würden einloggen dürfen."

Ein weiteres Problem betraf die Qualifikation der Systembetreuer. Strategisches Ziel war, so viel Know-how aufzubauen, dass Veag das Roll-out und weitere Entwicklungen ohne externe Unterstützung würde erledigen können. Doch wie Loehr selbstkritisch einräumt, hat das Unternehmen die zeitlichen Dimensionen dieses Problems unterschätzt.

Letztlich nahm die Implementierung von "Tivoli Enterprise" fast ein Jahr in Anspruch. Erst Mitte 1998 hatten die Turnschuhe weitgehend ausgedient. Inzwischen verwaltet die Software mehr als 3000 Systeme - alle auf Pentium-III-Niveau mit mindestens 133 Megahertz.

*Günter Mallmann ist freier Journalist in Düsseldorf.

DIE VEAGMit einem Umsatz in der Größenordnung von fünf Milliarden Mark sind die Vereinigten Energiewerke eines der größten Unternehmen in der ehemaligen DDR. Die Aktiengesellschaft ist an mehr als 30 Standorten zwischen Ostsee und Erzgebirge präsent. Sie unterhält eine Reihe eigener Kraftwerke sowie ein Hochspannungsnetz, mit denen sie etwa 30 Großabnehmer (regionale Stromversorger, Stadtwerke und Industrieunternehmen) bedient.