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10.07.2006

Internationalisierung - Theorie und Praxis

Beim COMPUTERWOCHE-Roundtable räumten IT-Chefs mit einigen Vorurteilen auf.

Selbst mittelständische Familienbetriebe sind heute international aufgestellt. Das bereitet der IT eine Reihe von Problemen. Das erste betrifft die Erwartungshaltung. Ingo Bachmann, Leiter DV bei der Zott GmbH & Co. KG mit Sitz im schwäbischen Mertingen, rückt die Perspektiven zurecht: "Wir haben in der IT schon etwas hinbekommen, das es in anderen Bereichen nicht gibt: Dass Eisenbahnen unterschiedliche Spurbreiten haben und wir unseren Föhn in England nicht in Steckdose stecken können, ist normal für uns. Aber viele denken, wenn ich in Mexiko SAP-Software anwende und in Deutschland auch, dann braucht der CIO nur den Stecker einzustecken, und fertig ist mein Fast Close."

Neue CW-Serie

Die Roundtable-Diskussion bildet den Auftakt zu einer sechsteiligen computerwoche-Serie. Die anderen fünf Beiträge werden im Wochenrhythmus innerhalb der Rubrik "IT-Strategien" veröffentlicht.

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www.computerwoche.de/

573465: Lizenz-Management schützt vor Strafe;

574944: Unicode beseitigt Sprachbarrieren;

572805: "Der Mittelstand muss umdenken".

Bachmann ist einer von fünf IT-Chefs kleiner bis mittlerer Unternehmen, die auf Einladung der computerwoche das Thema Internationalisierung von IT-Betrieb, Prozessen und Business-Anwendungen diskutierten. Dabei räumten sie unter anderem mit einigen weit verbreiteten Vorurteilen auf.

Vorurteil 1: Eine Expansion ins europäische Ausland ist einfacher.

Manchmal ist sogar das Gegenteil richtig. "Die Integration der australischen Vertriebsniederlassung in SAP lief viel besser als zum Beispiel in Italien oder Spanien", berichtete beispielsweise Thomas Ochs, Bereichsleiter Zentrale Informatik und CIO bei der Villeroy & Boch AG in Mettlach. Außerdem komme es nicht nur auf das Land an, sondern auch auf die jeweilige Region: "In Nordmexiko ist es beispielsweise wie in Texas."

Am Thema Netze schieden sich die Geister. Aus der Sicht von Bachmann ist es bisweilen leichter, eine gute Verbindung von New York nach Shanghai zu bekommen als von Polen nach Mertingen: "Mittlerweile ist Osteuropa für die Wide-Area-Anbieter Brot und Butter, also langweilig. Die wollen jetzt lieber die großen Verbindungen machen."

Andere Erfahrungen hat Jan Falck-Ytter gemacht: "In Europa hat man weniger Probleme hinsichtlich der Leitungsqualität und Bandbreiten", konstatierte der IT-Leiter bei der Bader GmbH & Co. KG, in Göppingen, "auch Polen hat hier mächtig aufgeholt." Hingegen sei es in Uruguay, Thailand oder Südafrika "schon ein Thema, überhaupt eine brauchbare Verbindung herzustellen, um das, was wir an zentralen Systemen haben, dorthin zu bekommen".

Vorurteil 2: Standardisierung ist die Antwort auf alle Fragen.

Zuviel Standardisierung ist unter Umständen kontraproduktiv, findet Rainer Ostermeyer, CIO der GfK Group in Nürnberg und Managing Director der GfK Data Services GmbH: "Zum Beispiel können Outlook und Notes problemfrei miteinander kommunizieren. Warum soll ich also von Notes weggehen? " Ein derartiges Migrationsprojekt bremse auf der IT-Seite alles aus, was das Unternehmen im Business-Bereich außerdem noch vorhabe: "Standardisierung ist kein Selbstzweck, wir müssen deren Business-Case immer erst einmal berechnen," so sein Fazit.

Bei der Office-Kommunikation sei die Sache klar, ergänzte Ochs, denn hier komme der Druck zur Vereinheitlichung aus den Business-Bereichen. Anders sehe es auf der Ebene der Subsysteme aus. Hier seien zunächst einmal ein gruppenweit konsolidiertes Stammdaten-Konzept und Lifecycle-Management notwendig. Hinsichtlich der vorgelagerten Prozesse sei Villeroy & Boch jedoch "eher locker" - so lange sich alle Beteiligten an die übergeordneten Strukturen hielten.

Auf einen besonders kritischen Bereich verwies Karsten Vor, IT-Direktor des Bereichs Life Safety Emea beim Mischkonzern Honeywell: "Schwierig ist es, wenn ich als Produktionsunternehmen große Synergien im Bereich Research and Development habe oder suche." Hier sollten die Daten selbstverständlich austauschbar sein, aber inwieweit die Systeme standardisiert würden, müsse gut überlegt werden: "Viele Mitarbeiter haben vielleicht jahrelang mit einem komplexen System gearbeitet und beherrschen es im Schlaf."

Vorurteil 3: Eigentlich bringt Standardisierung nichts.

Genauso falsch ist der Umkehrschluss, dass eine Vereinheitlichung der Systeme unnötig sei. Ochs kann das nur bestätigen. In der Vergangenheit habe Villeroy & Boch neue Konzerntöchter relativ lange auf der eigenen Software gelassen. Aber das habe dem Business geschadet: "Wir mussten viel mehr Supportaufwand treiben, konnten logistische Abläufe nicht wie gewünscht unterstützen und bekamen Stammdatenprobleme." Bei der im Januar erfolgten Übernahme eines mexikanischen Unternehmens verfuhr der Porzellan- und Keramikwaren-Hersteller deshalb anders: "Wir haben diesmal gesagt: Innerhalb von anderthalb Jahren muss der Konzern auf unserer Standardlösung, also SAP, sein."

"Es geht um Lizenzgebühren und Know-how", ergänzte Vor: "Wir haben um die 20 ERP-Systeme in Europa, einige davon fallen demnächst aus der Wartung und müssen migriert werden. Das ist umso schwieriger als sie - sagen wir mal - intensiv gecustomized wurden."

Vorurteil 4: ERP-Templates lösen alle Probleme.

"Wenn Sie mit einem Template international in den Rollout gehen können, habe Sie ideale Voraussetzungen", räumte Zott-Manager Bachmann ein - um gleich einzuschränken: "Aber was ist, wenn vorher schon jemand anderer mit seinem nationalen Template da war?" - "Dann fliegt das raus", konterte Ochs, "wir sagen: Okay, wenn das, was ihr habt, Template-fähig ist, bauen wir es ein; wenn nicht, dann wird es nicht berücksichtigt."

Das wollte Falck-Ytter nicht so stehen lassen: "Wir verfolgen auch den zentralen Ansatz, aber es gibt an jedem Standort immer andere Voraussetzungen", lenkte er ein: "Ein Template ist nur ein grober Rahmen, gewisse Abweichungen muss man akzeptieren."

Bachmann sieht das offenbar ähnlich - vor allem dann, wenn es sich um unternehmensindividuelle Prozesse wie die Vertriebsabläufe handelt: "Das Template, das man da hinlegt, ist ja erst einmal nur ein Stück Software. Das heißt noch lange nicht, dass die Vertriebsorganisationen überall gleich funktionieren." Notwendig ist also auch die Entwicklung von Prozessmodellen.

Vorurteil 5: Das ERP-System ist mehr als die halbe Miete.

Bei der GfK beispielsweise spielen die selbst erstellten Delivery- und Produktionsplattformen sowie das Thema Knowledge-Sharing eine weit bedeutendere Rolle als ERP. Deshalb setzt die Firmenleitung auch bei der Internationalisierung andere Prioritäten. "Unser Management Board sagt nicht: Ein ERP-System ist Standard, sondern: Ein einheitliches Reporting ist Standard. Das ERP-System ist nur Mittel zum Zweck", so Ostermeyer.

Zudem darf sich die Suche nach Vereinfachung nicht auf die obereren Anwendungsebene beschränken. "Da unten gibt es noch ein Mail-System, ein Active Directory oder einen LDAP-Dienst, in dem User verwaltet werden", warf Bachmann ein. "Da stecken hohe Synergien drin, die sich mit relativ wenig Aufwand realisieren lassen." Beispielsweise könne die Administration dieser Systeme in einem Land - ganz egal welchem - zusammengefasst werden.

Vorurteil 6: Wer akquiriert, der diktiert auch.

Wenn die GfK ein Unternehmen übernimmt, macht sie zunächst einen "breit angelegten Audit", so CIO Ostermeyer: Sollten sich dabei Unstimmigkeiten im Sicherheitsbereich ergeben, "wird sofort der Finger in die Wunde gelegt". Dies sei der einzige Punkt, wo die IT klare Vorgaben mache: "Wir haben seit einem halben Jahr eine zentrale IT-Security-Policy, die bis Januar 2007 implementiert sein muss. Die Niederlassung kann von den zentralen Templates abweichen, wenn das Business es erfordert - solange die Policy erfüllt ist."

In einem gerade akquirierten Unternehmen nach der Hauruck-Methode aufzutreten sei ohnehin nicht opportun, warnte Bachmann: "Man kommt da in ein Unternehmen rein, das bislang vielleicht immer erfolgreich gewirtschaftet hat, und sagt - möglicherweise noch in radebrechendem Englisch: Hör mal zu, jetzt gibt es nicht mehr Novell, sondern Microsoft, zackzack. So kann man viel kaputtmachen."

Dem mochte auch Vor nicht widersprechen: "Was will ich mit der Übernahme erreichen?" empfahl der Honeywell-CIO zu fragen: "Wenn es mir nur um eine Marke und die Kunden geht, kann ich wie die Axt im Wald vorgehen, aber wenn ich das Ganze nicht wieder neu aufbauen will, brauche ich die vorhandene Organisation." Und wenn der Konzern eine lokale Business-Verantwortung wolle, müsse er den Gesellschaften auch Freiheiten gestatten.

Vorurteil 7: Internationale Anbieter bieten weltweite Verträge.

"Im Hardwarebereich gibt es kaum einen wirklich internationalen Anbieter - jedenfalls nicht für Mittelständler", hat Ostermeyer festgestellt. Wenn man nach einem internationalen Angebot frage, bekomme schon mal die arrogante Antwort: Sie setzen nicht einmal fünf Millionen im Jahr um? Da machen wir sowieso keinen Rahmenvertrag.

Außerdem verstehen einige Anbieter unter einem Rahmenvertrag augenscheinlich etwas anderes als der Kunde. "Beispielsweise lässt sich mit Dell in Deutschland gut verhandeln", plaudert der GfK-Manager aus dem Nähkästchen, "aber versuchen Sie dann mal, denselben Preis für Großbritannien oder die USA zu bekommen! Das können Sie vergessen." Ein Gruppen-Rahmenvertrag bedeute bei Dell eben nicht, dass der Kunde einen international unschlagbaren Bestpreis oder gute Discounts bekomme: "Es werden Ihnen nur Preise zugesichert, von denen Sie sicher sein können, dass sie in keinem Land überschritten werden. So stelle ich mir das als Kunde nicht vor!"

Ähnliche Erfahrung hat Ochs bei Villeroy & Boch gemacht. Doch der IT-Manager mag sich darüber nicht grämen: "Man muss sich einfach fragen, welchen Abbruch es der Standardisierung tut, wenn man in Schweden mit Dell-PCs arbeitet, in Italien und Mexiko aber mit HP-Maschinen." Letztlich gehe es nur darum, dass die Software-Layer standardisiert seien: "Welche Büchse darunter ist, interessiert mich nicht."

Vorurteil 8: Die Softwareanbieter praktizieren, was sie predigen.

Im Softwaremarkt sieht es offenbar nicht viel besser aus. Dazu Bachmann: "Ich habe dort in der Vergangenheit einige Kommunikationsschwierigkeiten gesehen, weil sich zwei Landesgesellschaften unter Umständen noch nie über den Weg gelaufen sind und die Leute teilweise unterschiedliche Sprachen sprechen." Der erhoffte Vorteil internationaler Anbieter habe sich in seinem Umfeld noch nie wirklich eingestellt. Unter Umständen sei es sinnvoller, wenn der Kunde der Gesellschaft, die er hierzulande ausgewählt habe, auch mal die Auslandsspesen für einen Berater zugestehe.

Ochs hat einen Konzernkontrakt mit SAP geschlossen und ist damit "im Großen und Ganzen" zufrieden - allerdings nicht immer. Verschnupft reagiert er beispielsweise auf die Preisaufschläge, die der Anbieter für einige lokale Versionen seiner Softwaremodule nimmt: Er halte es "schlicht für eine Unverschämtheit", wenn beispielsweise für die USA ein Aufpreis von 50 Prozent verlangt werde.

Vorurteil 9: Die Auslandsniederlassungen sind die Leidtragenden.

Im Allgemeinen lassen sich die IT-Spezialisten in den Niederlassungen nur schwer von den Vorteilen der Internationalisierung überzeugen. Nicht nur, dass sie um ihre Jobs fürchten. Manchmal führt die Vereinheitlichung auch zu finanziellen Härtefällen. "Unter Umständen muss ein Standort dann etwas mehr bezahlen, damit die anderen deutlich weniger zahlen", verriet Vor: "Das trifft beispielsweise dann zu, wenn man sich auf einen gemeinsamen Carrier einigt, der teurer ist als der eine oder andere Billiganbieter vor Ort."

In den meisten Unternehmen haben die lokalen Gesellschaften eigene Investitionsbudgets. Leistungen, die die Zentrale für sie erbringt, werden mit einer mehr oder weniger kleinen Administrationsgebühr versehen. Und bisweilen kann das ganze Unternehmen von einem bestimmten Standort profitieren. So handelt die GfK gern Discounts auf der Basis nationaler Preislisten aus. "Beispielsweise gibt es in Osteuropa aufgrund der Marktsituation meist deutlich günstigere Lizenzen", verriet Ostermeyer. "Interessante Möglichkeiten" eröffneten sich auch im Hinblick auf Südafrika, wo Microsoft-Lizenzen deutlich weniger kosteten als woanders. "Damit sparen wir im Jahr rund eine halbe Million Euro an Lizenzkosten."

Hinsichtlich der im Ausland genutzten Business-Software bestellt die GfK hingegen alle Lizenzen über Deutschland. "Unser hiesiger Partner gibt uns einen Teil seines Profits weiter, weil er dabei nur wenig zu tun hat", erläuterte Ostermeyer: "So erhalten wir einen deutlich höheren Discount auf den lokalen Listenpreis als allein über den Volumenvertrag mit dem Anbieter." Trotz des Admin-Aufschlags führen die ausländischen Gesellschaften hier mit dem zentralen Vertrag besser als mit lokalen Verhandlungen.

Vorurteil 10: An der IT selbst geht die Internationalisierung vorüber.

Weltweit verteilte Niederlassungen ermöglichen es dem IT-Management, die Arbeiten je nach Ausbildungsstand und Lohnniveau zu vergeben. "Wir nutzen intern die Standortvorteile", bestätigte beispielsweise Ochs. Villeroy & Boch habe eine Nearshoring-Struktur aufgebaut, über die die Gesellschaften Leistungen von Mitarbeitern aus den rumänisch-ungarischen Werken zu lokalen Kosten in Anspruch nähmen.