Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

05.11.1999 - 

Veränderte Strukturen verunsichern Mitarbeiter

Internet und Personalmangel bringen IT-Abteilung in Not

FRANKFURT/M. (hk) - Das Internet und personelle Umwälzungen verunsichern die IT-Abteilungen. Nur durch ein professionelles Personal-Management, das den Mitarbeitern mehr Freiheit und Verantwortung gewährt, und durch Training lassen sich Widerstände abbauen und die Unzufriedenheit vermindern.

Peter Friedrich, langjähriger DV-Leiter im Babcock-Konzern, ist darin trainiert, mit Veränderungen umzugehen. Dem 55jährigen gehört heute eine Firma, die aus der outgecourcten IT-Abteilung von Babcock hervorging. Ungewöhnlich ist das nicht - wohl aber die Art und Weise, wie Friedrich das 20 Mitarbeiter starke Dienstleistungshaus führt. Auf einem Forum der Diebold Deutschland GmbH erzählte er, wie sich die Errungenschaften moderner IT mit einer professionellen Personalarbeit verbinden lassen. Dabei geht es ihm nicht um Perfektionismus: "Ich bevorzuge die 70-Prozent-Lösung, 20 Prozent kommen später und 10 Prozent vielleicht überhaupt nicht". Weil der Kunde sein Arbeitgeber sei, gelte es, für diesen alles zu tun. Sein Motto lautet daher: "Nicht was wir können steht im Vordergrund, sondern was der Auftraggeber fordert."

Um erfolgreich zum Ziel zu gelangen setzt Friedrich einerseits auf das Internet und zum anderen auf die Motivation und Weiterbildung seiner Mitarbeiter. Durch die Einführung von Lotus Notes schaffte es die Babcock-Gruppe, einige Millionen im Beschaffungswesen einzusparen. Bei einem Einkaufsvolumen von vier Milliarden Mark konnten mindestens fünf Prozent weniger als früher ausgegeben werden. Die Mitarbeiter greifen via Intranet auf alle für sie wichtigen Informationen zu. Als ein Beispiel nannte er die PC-Bestellung. Früher dauerte es sechs Wochen, bis ein Computer am Arbeitsplatz des Mitarbeiters war. Der Weg von der Bestellung über die verschiedenen Abteilungen mit den entsprechenden Genehmigungen verzögerte diesen Prozeß erheblich.

Heute liegt im Netz ein Bestellformular. Wenn dies bis zehn Uhr vormittags von den berechtigten Personen ausgefüllt ist, wird der Rechner um vier Uhr am Nachmittag geliefert. Der Mitarbeiter erfährt aus dem Intranet, was er wo zu welchem Preis finden kann und wie hoch das dafür genehmigte Budget ist. Telefonbuch, Produkte, Verträge - alles liegt im Netz, um den Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern. "Geschwindigkeit geht vor Schönheit" ist ein Lieblingsspruch des IT-Managers. Sein Bemühen geht dahin, Komplexität abzubauen und Prozesse zu vereinfachen.

Dies müsse sich auch in der Organisation widerspiegeln. Friedrich hat das Organigramm mit den klassischen hierarchischen Funktionen wie Abteilungs-, Gruppenleiter etc. abgeschafft. Für ihn existiert nur der Kunde. In Abhängigkeit von ihm werden die verschiedenen Positionen definiert wie der Vertriebs-, Produkt-, Projekt-, Key- oder Budget-Manager.

Beim Gehalt zählt vor allem das Ergebnis

Jahresgespräche finden viermal im Jahr statt "und das im Durchschnitt drei Stunden", versichert Friedrich. Die erste und wichtigste Frage lautet: Macht die Arbeit Spaß? Er sieht seine Aufgabe vor allem darin, seine Beschäftigten zu motivieren. "Wenn die Mitarbeiter gut arbeiten, brauche ich nichts mehr zu tun." Ziel einer jeden Organisation sollte es aus Sicht Friedrichs sein, die Chefs überflüssig werden zu lassen. Beim Gehalt zählt vor allem das Ergebnis und die Note, die der Mitarbeiter vom Kunden erhält: "Ausbildung und Alter interessieren mich nicht."

Auch die WWK-Versicherung in München hat sich an eine Umstrukturierung ihrer IT-Abteilung gewagt. Ziel war unter anderem die Kommunikation zu verbessern und durch Delegation von Verantwortung einen Motivationsschub bei den Mitarbeitern auszulösen. Zunächst bedurfte es aber, wie IT-Chef Ralf Schmidt versichert, großer Anstrengungen, um das mittlere Management in der IT von dieser Reorganisation zu überzeugen. WWK schaffte nämlich die Positionen der Abteilungs- und Gruppenleiter ab. Die rund 110 Personen starke IT-Abteilung besteht nun aus einer fünfköpfigen Führungsmannschaft und 14 Teams.

In jedem Team sitzen ein sogenannter Prozeß- , Fach- und Ausbildungsorganisator, der Koordinationsaufgaben übernimmt. Teamchefs sind nicht vorgesehen. Typische Führungsaufgaben entfallen nun auf diese Gruppen. Das "Zielvereinbarungsverfahren" findet nun "unten" statt, ebenso die Personalauswahl. Weiterhin erhält jedes Team ein eigenes Budget für Reisekosten, Seminare und Fachliteratur, das der Ausbildungskoordinator verwaltet.

Alle bedeutenden IT-Fragen werden in neu eingerichteten Arbeitskreisen behandelt. Der wichtigste davon ist der für Strategie und Ziele. Jedes Team schickt Vertreter in dieses Gremium. Damit, so Schmidt, wolle das Management die Mitarbeiter besser an Entscheidungen beteiligen und mehr Transparenz schaffen.

Unabhängig von den Erdbeben, die derzeit viele IT-Abteilungen durcheinanderwürfeln, wird vor allem das Internet an den Fundamenten der Datenverarbeitung rütteln und ganze Unternehmen stark verändern, das zumindest meint Diebold-Berater Thorsten Mieze. So sei das Web bereits heute eine Plattform für Applikationen aus zahlreichen Themengebieten, "die Business und IT gemeinsam beschäftigen". Als Beispiele nennt Mieze unter anderem die Themen Customer Relationship Management, Sales Force Automation, Supply Chain Management und Application Sharing.

Die IT-Abteilungen befinden sich nach Beobachtung des Diebold-Beraters in der Defensive. Fehlende Kapazitäten und Know-how-Defizite bei den Mitarbeitern sowie Unklarheit und Unwissenheit über Standards und Vorgehensweisen veranlassen die Fachbereiche dazu, sich mit Hilfe externer Dienstleister eigenes Know-how aufzubauen und beispielsweise selbständig Web-Server einzurichten. "Dies führt langfristig zu erheblichen Problemen", ist der Berater überzeugt.

Durch die Einführung von Internet-Technologien ergäben sich allerdings "grundsätzlich keine komplett neuen IT-Prozesse", behauptet Mieze.

Neue Aufgaben bedeuten auch neue Berufsbilder. Diebold hat einige definiert, wobei gleich das erste zu Irritationen im Markt führen könnte. Denn für die Berater aus Eschborn ist der Web-Master der "Manager für das unternehmensweite Intranet". Er trägt die redaktionelle Gesamtverantwortung, bestimmt die Standards, Richtlinien, Navigationsstrukturen und steuert das Einstellen von Applikationen in das Netz. Er sollte über hohe Kommunikationsfähigkeit, Technologieaffinität sowie Projektleitungserfahrung verfügen.

Zumindest in den meisten gängigen Schulungskatalogen und auch in den Zertifizierungskursen wird der Webmaster als jemand dargestellt, der sehr nahe an der Technik ist und vor allem etwas von Programmierung, Datenbanken und Netzwerktechnologien verstehen sollte. Im Diebold-Schema fällt diese Aufgabe dem Web-Administrator zu.

Der Web-Redakteur stellt die Inhalte für das Intranet bereit. Es geht hier nicht um einen Journalisten, der auf das Online-Medium umgestiegen ist, sondern um Mitarbeiter, die in einem Unternehmen Informationen der Fachabteilungen ins Netz stellen.

Als weitere wichtige Berufe mit Internet-Bezug nennt Mieze den Applikationsverantwortlichen, den IT-Sicherheitsbeauftragten sowie den Intranet-Anwendungsentwickler. Letzterer sollte mit dem aktuellen Internet-Know-how vertraut sein und Kenntnisse in objektorientierter Programmierung, Java, XML, HTML sowie den Sprachen C und C++ mitbringen.

Die neuen Technologien bewirken einen "kompletten Paradigmenwechsel für die Unternehmenskultur" warnt Mieze. Das dürfe auf keinen Fall unterschätzt werden. Neue Aufgaben und Prozesse sowie die zunehmende Komplexität führten zu Unsicherheit und Widerständen bei den Mitarbeitern. Die Lösung könne daher aus Diebold-Sicht nur lauten: Die unternehmensinterne Kommunikation muß gefördert, der Schulungsaufwand erhöht und die Mitarbeiter stärker motiviert werden.