Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

29.10.1999 - 

System-Management-Projekte:

Investitionen verschwinden im Orkus der Fachabteilung

OFFENBACH (jha) - System-Management-Vorhaben scheitern oder entwickeln sich zum Dauerprojekt. Erfolgreich ist nur, so die Erfahrung vieler Anwender, wer es schafft, Teilfunktionen zu implementieren und diese später auszubauen. Schweigen im Walde herrscht jedoch, wenn der Vorstand vom IT-Manager Aussagen über das erreichte Einsparungspotential fordert.

Wie ein Damoklesschwert hängen die vielzitierten Zahlen der Gartner Group über dem System-Management-Markt: 18 Monate nach dem Kauf eines Tools sind 30 Prozent der Vorhaben nicht implementiert, fünf Prozent wurden zwar installiert, bleiben aber ungenutzt. Lediglich 25 Prozent werden erfolgreich abgeschlossen. Selbst nach drei Jahren sind 30 Prozent der Projekte noch nicht zum Abschluß gebracht. Ein Armutszeugnis für eine Branche, die sich hinsichtlich Lizenzierung und Beratungskosten nicht gerade kleinlich zeigt.

Warum also dennoch das Wagnis System-Management eingehen? Weil es Client-Server-Plattformen gibt, lautet die lapidare Antwort. Anstoß zu einem solchen Projekt ist häufig die Einführung von Standardapplikationen wie SAP/R3, denn damit verlassen die unternehmenskritischen Anwendungen die zuverlässige, aber teure Großrechnerwelt, um künftig in einer fehleranfälligen und schlecht verwalteten Client-Server-Umgebung zu laufen.

"Wir sind in ein Loch gefallen", berichtet Rainer Schütze, Leiter des Konzernrechenzentrums bei Schott-Zeiss in Jena, auf der Sysworld 99 in Offenbach von seinen Erfahrungen mit der SAP R/3-Einführung. Plötzlich habe man für die etwa 1000 ständigen SAP-Anwender weder die Verfügbarkeit garantieren noch Perfomance-Management betreiben können.

Ziel eines Management-Projekts sollte also sein, den Automatisierungsgrad, die Effizienz und die Verfügbarkeit der guten alten Mainframe-Umgebung anzustreben. Die Notwendigkeit dazu ergibt sich nicht immer aus einem konkreten Projekt wie der Einführung einer Standardsoftware. Oftmals kommt die Erkenntnis, die IT-Umgebung nur mit einem zentralen Management-Werkzeug in den Griff zu bekommen, mit dem ständigen und ungeordneten Ausbau der Client-Server-Umgebung.

Diese leidvolle Erfahrung mußte auch BMW machen. Trotz intensiver Investitionen im Client-Server-Bereich (mehr als 1000 Server, 3500 Workstations und 40000 PCs) lief der Betrieb immer an der Belastungsgrenze. Das lag einerseits an knappen Personalressourcen, andererseits an der unzulänglichen Verteilung der Verarbeitungslast auf die vorhandenen Systeme. Einige Server fuhren ständig am Limit, wogegen andere deutlich unterfordert waren.

In der Umgebung häuften sich Sicherheitslücken und Störungen. Für Schadensbegrenzung sorgten oftmals die Fachabteilungen selbst. "Es waren durchaus einige Management-Tools im Einsatz", erläutert Ernst Schindler, Leiter des Bereichs Technologieberatung bei der BMW AG. Sorgen machten ihm aber der halbprofessionelle Gebrauch sowie die Vielzahl dieser Werkzeuge, "die nichts mit einem zentralen Ansatz zu tun hatten."

Schott-Zeiss und BMW haben mittlerweile erste Erfahrungen mit einem großen System-Management-Projekt gemacht, doch als Allheilmittel mögen sie die Verwaltungsplattformen nicht verkaufen. "Wir sind bei weitem nicht so weit gekommen wie anfangs geplant", räumt Schott-Zeiss-Manager Schütze ein. Schwierigkeiten bereitete etwa die Installation des Frameworks und der zentralen Konsole. Mittlerweile laufen sie zwar stabil, das war"allerdings nicht selbstverständlich", berichtet er.

Nicht immer sind es technische Probleme, die den Zeitplan durcheinanderwirbeln. Die Verantwortlichen haben mittlerweile gelernt, daß es sich lohnt, bei entsprechenden Projekte frühzeitig die Mitarbeiter aus dem Betrieb mit ins Boot zu holen: Sie kennen die Schwächen der Installation und den Bedarf an neuen Funktionen; sie müssen im Tagesgeschäft mit den neuen Management-Lösungen arbeiten und dafür ihre geliebte, weil gewohnte, Verwaltungssoftware aufgeben. "Ohne die Anregungen der Spezialisten laufen sie ins Leere", bestätigt auch Udo Wisniewski, der als Leiter der Abteilung Infrastruktur System-Management bei der RAG Informatik GmbH ein HP-Openview-Projekt abgeschlossen hat.

BMW-Manager Schindler schob entgegen seinen ursprünglichen Plänen eine Gewöhnungsphase für die Betriebsmitarbeiter ein, als er bemerkte, daß sie die neuen Tools nicht akzeptieren. Sie waren im Umgang mit den neuen Werkzeugen unsicher und holten ihre alten Lösungen wieder heraus. "Wir haben anfangs von der schönen neuen Welt geträumt, doch die Euphorie war schnell verflogen", bemerkt Schindler.

In dieser unplanmäßigen Projektphase setzte er alles daran, die Neuinstallation in die Arbeitsprozesse einzugliedern und vorhandene Insellösungen und veraltete RZ-Technik abzulösen. Nicht alles ließ sich wie gewünscht umsetzen, denn auch heute noch sind Verwaltungs-Tools im Einsatz, die neben dem zentralen Tivoli-Management verwendet werden. "Ihre Anzahl wurde jedoch deutlich reduziert", freut sich Schindler.

Der Verlauf von Management-Projekten ähnelt sich unabhängig von Branche und vorhandener IT-Umgebung, wie das Beispiel des Versicherungskonzerns Winterthur unterstreicht. "Versuchen Sie nie, laufende Management-Tools durch eine zentrale Lösung zu ersetzen", warnt auch Peter Spengler, verantwortlich für das IT-Verwaltungsprojekts der Eidgenossen. Er setzt statt dessen auf eine Politik der kleinen Schritte. Nach und nach führt sein Team verschiedene Management-Disziplinen in die Unternehmens-IT ein, die durch eine extreme Dezentralisierung geprägt ist. Aus dem Fleckerlteppich von Verwaltungslösungen soll sich einmal ein Ende-zu-Ende-Management ergeben. "Dabei hilft uns der natürliche Tod der vorhandenen Systeme", hofft der Experte.

In Erklärungsnot gerät Spengler, wenn er auf den Return on Investment (ROI) angesprochen wird. Das ließe sich nur mit einer kompletten Studie zu den Total Cost of Ownership (TCO) bewerkstelligen, so der Eidgenosse, die sei jedoch sehr teuer. Einsparungen durch das System-Management beim Betrieb, der Administration und dem Benutzersupport würden durch das notwendige Engineering wieder aufgezehrt. Kostspielig ist vor allem die Einführungsphase, in der viele Experten und Ingenieure benötigt werden; dagegen macht sich der Nutzen erst sehr viel später in den Fachabteilungen und dem IT-Betrieb bemerkbar.

Oftmals hilft nur der Verweis auf qualitative, allerdings kaum meß- oder darstellbare Verbesserungen. Mit diesen Argumenten sind vor allem IT-Experten in Unternehmen gut gerüstet, die ihre IT-Abteilung als Profit-Center organisieren und auch externe Kunden ansprechen wollen. In dieser Lage findet sich RAG-Manager Wisniewski. Die RAG Informatik GmbH ist interner Dienstleister für den Industriekonzern Ruhrkohle AG (RAG) in Gelsenkirchen, bietet ihre eine Erfahrung und Kapazitäten vor allem im SAP-R/3-Bereich aber auch externen Kunden an.

Derzeit laufen in dem zentralen Rechenzentrum in Herne 61 SAP-Server, für die rund 7000 Anwender autorisiert sind, von denen allerdings nur 3500 Mitarbeiter aktiv darauf zugreifen. "Eine Installation dieser Größenordnung verlangt nach System-Management", unterstreicht Wisniewski seine Forderung nach einer zuverlässigen Arbeitsumgebung für die SAP-Anwender.

Return on Investment kaum nachweisbar

Den ROI seiner System-Management-Installation nachzuweisen fällt allerdings auch Wisniewski schwer. "Da stehen Sie mit dem Rücken zur Wand", klagt der Manager. Die Kosten sind bezifferbar, die finanziellen Vorteile verschwinden dagegen im Orkus der Fachabteilungen. Verfügbarkeit, Virenschutz und Softwareverteilung sind Hilfsmittel, die die Abläufe im Kerngeschäft verbessern und Kapazitäten für die eigentliche Aufgabe eines Unternehmens frei machen. Wisniewski erläutert: Ein Mitarbeiter in der Fachabteilung, der sich um den Betrieb einer Oracle-Datenbank kümmert, spart mit einem System-Management-Tool etwa 30 bis 40 Prozent seines Supportaufwands. "Nur", so Wisniewski, "das wird Ihnen die Fachabteilung nicht bestätigen."

Was in der Geschäftsführung haften bleibt ist der Eindruck, ein teures Verwaltungsprojekt finanziert zu haben, dessen Nutzen nicht zu belegen ist. In der für das System-Management zuständigen Abteilung werden Mitarbeiter gebunden, an anderer Stelle jedoch nicht erkennbar eingespart. Die vom Topmanagement gerngesehenen grafischen Darstellungen zur Kostenentwicklung lassen sich nur selten beschaffen, weil es keine Daten über die Aufwendungen vor Beginn eines IT-Management-Projekts gibt. Von den vier zitierten Anwendern - die im übrigen trotz der beschriebenen Schwierigkeiten mit ihren Lösungen zufrieden sind - präsentierte lediglich BMW-Manager Schindler eine grafische Darstellung der Betriebskosten (siehe Grafik). Sie weist sinkende Kosten pro Server aus, die Zahl der Administratoren steigt jedoch - allerdings nicht so schnell wie die Zahl der verwalteten Server.