Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

17.01.2003 - 

CW-Roundtable mit Vertretern von Consulting-Häusern

IT-Berater deuten Krise als Reifeprozess

Die IT-Beraterbranche verliert ihre Ausnahmestellung. Im Roundtable mit den CW-Redakteuren Christoph Witte und Joachim Hackmann analysierten sieben Vorstände großer Consulting-Häuser und zwei Marktexperten das zurückliegende Jahr. Sämtliche Teilnehmer der Diskussion sehen den Reifeprozess voranschreiten.

Ein Grundbedürfnis von Beratern scheint die Begriffsdefinition zu sein. So mochte kaum einer der Diskussionsteilnehmer die Marktvorgänge des letzten Jahres als Krise deuten. "Gemessen an dem, was die Consulting-Branche in den USA und Großbritannien durchgemacht hat, erleben wir einen verhaltenen Rückgang", rückte Cap-Gemini-Geschäftsführer Antonio Schnieder das Bild zurecht und erhielt Unterstützung von Dietmar Fink, Professor an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg: "Hier wird etwas als Krise gedeutet, was in anderen Zweigen als ein ganz normaler Marktzyklus, als Wachstumsdelle gelten würde."

Den Sparzwang der Kunden unterschätzt

Diese Einschätzung erstaunt, denn am Tisch saßen Führungskräfte von Beratungshäusern, die im vergangenen Jahr Mitarbeiter entlassen, mangelnde Auslastung beklagt oder wirtschaftliche Ziele verfehlt haben. So musste die Runde einräumen, den Sparzwang ihrer Kunden unterschätzt zu haben. "Die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Abschwungs waren nicht absehbar", räumte IBM-Manager Rolf Sackmann ein. Besonders betroffen von der Zurückhaltung der Kunden sind der Analyse des Detecon-Geschäftsführers Friedrich Bock zufolge all die Anbieter, die sich mit ihren strategischen Projekten weit entfernt von konkreten Maßnahmen bewegen: "Hier hat es meiner Einschätzung zufolge Einbrüche von 40 bis 60 Prozent gegeben."

Doch die Auftraggeber haben es auch den Service-Providern, die konkrete Implementierungen vornehmen, nicht leicht gemacht. Insbesondere im zweiten Halbjahr 2002 sahen sich die IT-Dienstleister einer enorm schwierigen Marktlage gegenüber. "Die Kunden haben anders als in früheren Jahren ihre IT-Budgets zum Jahresende nicht ausgeschöpft, sondern ins Jahr 2003 verlagert", schilderte Harald von Kossak. Sie haben, so der Sapient-Geschäftsführer, vornehmlich kleine konzeptionelle Vorhaben betrieben, die große Implementierungsprojekte vorbereiten sollten. Immerhin bestehe somit Hoffnung auf Besserung: "Ich rechne fest damit, dass sich der Investitionsstau bald auflösen wird."

Diese von nahezu allen Gesprächsteilnehmern geäußerte Zuversicht gründet vornehmlich auf Annahmen. Handfeste Hinweise konnte auch Gartner-Experte Peter Dück nur im beschränkten Maße liefern: "Für Westeuropa erwarten wir im laufenden Jahr unserer derzeitigen Einschätzung zufolge ein Wachstum von etwa drei Prozent. Möglicherweise müssen wir diese Zahl auch nach unten korrigieren." In den nächsten fünf Jahren könne der Markt um insgesamt vier bis fünf Prozent zulegen. In Deutschland werde die Erholung erst zeitversetzt erfolgen.

In der Hoffnung auf Marktbelebung setzen die Berater auf alte Tugenden: Sie wollen den Kunden mit technischen, organisatorischen und strategischen Innovationen unter die Arme greifen. "Die Unternehmen können durchaus mal ein oder zwei Jahre nichts investieren", erläutert Accenture-Geschäftsführer Thomas Köhler, "aber dadurch werden keine Probleme gelöst. Aus diesem Dilemma führen nur zwei Wege: Entweder die Firmen nehmen die Problemlösung selbst in die Hand, oder sie holen sich Hilfe von außen. Deshalb bin ich zuversichtlich, dass die Projekte wieder aufgenommen werden."

Projekte werden tranchiert

Selbst wenn sich der Knoten in den kommenden Monaten löst, wird es kein Zurück in vergangene Zeiten geben. Zweistellige Wachstumsraten, das deutete Dück bereits an, wird der Markt in absehbarer Zeit nicht mehr verzeichnen. Endgültig vorbei scheint auch die Ära der Mammutprojekte, die einzelnen Beratungshäusern über mehrere Jahre hinweg Beschäftigungsgarantien boten. Zwar werden die Anwender weiterhin Vorhaben in Angriff nehmen, die viele Mannjahre und Zeit beanspruchen, doch die Arbeiten werden in überschaubare Einheiten gestückelt. "Große Projekte müssen in Leistungsabschnitte zerlegt werden, so dass die Kunden sehr schnell erkennen können, ob sie aus fachlicher, technischer und wirtschaftlicher Sicht auf die richtige Lösung gesetzt haben", schildert CSC-Ploenzke-Manager Rainer Link.

Gute Chancen in diesem schwierigen Umfeld rechnen sich vornehmlich die Global Player aus, weil nur sie die nach wie vor vorhandenen internationalen Projekte betreiben können. "Wenn ein Automobilwerk in China gebaut wird, dann muss die IT rechtzeitig funktionieren, und es wird derjenige IT-Dienstleister beauftragt, der dies garantieren kann", erläuterte Manfred Herrmann von Bearingpoint. "Die großen Dienstleister können globale Projekte betreiben. Das sind meistens Mussprojekte. Da fragen die Kunden nicht nach dem RoI."

Auftraggeber schauen genauer hin

Das ist eine gewagte Aussage, denn in der Regel ist der nachweisbare Return on Investment (RoI) mittlerweile ein K. o.-Kriterium für oder gegen den Start eines Projekts. Mehr noch: Je schneller sich die Investititionen lohnen, desto leichter tun sich vor allem die Verantwortlichen auf Vorstandsebene, Gelder freizugeben. "Ein großes internationales Vorhaben rechnet sich nur, wenn ein klares Geschäftsmodell dahinter steht und der Dienstleister auch das Risiko mitträgt", widersprach Köhler seinem Kollegen von Bearingpoint. "Ein vernünftiges Risk-and-Reward-Sharing ist erforderlich, damit für den Auftraggeber klar ist, dass der Service-Provider Partner ist und Verantwortung übernimmt." Am liebsten teilen die Dienstleister das Risiko mit ihren Kunden, wenn sie das Gesamtprojekt inklusive Betrieb übernehmen können.

Nur dort, wo sie von der Beratung über die Implementierung bis hin zum Outsourcing alles aus einer Hand liefern, zeigen sie sich aufgeschlossen, Projekte über erzielte Kostenvorteile zu finanzieren und die Kunden an Einsparungen teilhaben zu lassen. In einem Umfeld, in dem ein System von einem Spezialisten entworfen, von einem zweiten eingeführt und von einem dritten betrieben wird, ist kaum jemand bereit, Erfolgsgarantien abzugeben. "Ich kann über die Qualität der ersten beiden Phasen nur urteilen, wenn ich in der dritten, der Betriebsphase, die Wirkung messen kann", begründet Köhler die Zurückhaltung.

So argumentieren die großen Komplettanbieter der Branche. Nur sie können das gesamte Leistungsspektrum abdecken und insbesondere im Rahmen von Transformationsprojekten, in denen unternehmensinterne Abläufe angetastet und überarbeitet werden, ihren Kunden möglicherweise auch einen Mehrwert im Kerngeschäft nachweisen. Trotzdem gibt es durchaus auch für Spezialisten Wege, ihren Auftraggebern alternative und erfolgsabhängige Bezahlmodelle anzubieten. "Einem Service-Provider, der ein System komplett implementiert und den Rollout zumindest unterstützt, kann man durchaus Garantien abverlangen", schilderte von Kossak. "Denn wenn die entworfene Landschaft leistungsstark ist, dann führt das zur höheren Nutzung durch die Mitarbeiter. Daran kann sich ein Dienstleister messen lassen."

Neue Bezahlmodelle

Weitere denkbare Maßeinheiten sind beispielsweise in der Versicherungsbranche die Erhöhung der Cross-Selling-Rate, die schnellere Bearbeitung bestimmter Stückzahlen oder im IT-Bereich die leichtere Wartung und Betreuung von kritischen Applikationen. "Es gibt auch Betreibermodelle, in denen Dienstleister rechtliche Verpflichtungen eingehen, also auch in das Unternehmen des Kunden investieren. Läuft das Geschäft gut, profitiert der Service-Provider aufgrund der Dividende", räumt Bock ein.

Kostenlos ist der Einstieg in diese Bezahlmodelle nicht. Der Dienstleister lässt sich sein Risiko meistens zusätzlich bezahlen, "denn solche Konzepte beinhalten im Grunde eine Versicherung", beschrieb Herrmann. Außerdem müssen die Dienstleister ihr Gegenüber sehr genau kennen, bevor sie ihm ein derartiges Verfahren anbieten: "Risk-and-Reward-Vereinbarungen sind letztlich Partnerschaftsmodelle, und die benötigen eine gewisse Großzügigkeit. Das setzt wiederum ein enges Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Anbieter voraus", erläuterte Sackmann.

Das Geschäft der Service-Provider fußt in der Regel auf persönlichen Beziehungen. Das ist einerseits eine Stärke der Branche, denn dadurch werden Leistungen sehr individuell und punktgenau erbracht. Andererseits setzt sich die Szene damit dem Vorwurf mangelnder Innovation aus, denn sie hat bislang keinen Weg gefunden, ein Produktgeschäft zu erzeugen und damit auch günstige Dienste zu liefern. Unverblümte Kritik angesichts dieses Versäumnisses äußerte Gartner-Analyst Dück: "Wenn die Film-, Medien- oder Versicherungsbranche Dienstleistungsprodukte so entwerfen würden, wie es die IT-Industrie tut, dann wären sie schon längst am Ende." Bislang, so ereiferte sich der Marktanalyst, verkauften die Anbieter immer nur Lösungen, zu denen sie automatisch Kompetenz dazuaddierten. "Die Alternative wäre doch, dass sie Zielgruppen definieren, für die sie umfassende Lösungspakete konzipieren, bestehend etwa aus IT-Serviceleistungen, Finanzierungsdiensten und Qualitätsprogrammen."

Das gewandelte Bild der Branche

Dazu könnten andere Branchen als Vorbilder dienen. "In der Automobilindustrie gibt es Dienstleistungspakete. Dort werden ganze Fertigungsschritte vergeben, so dass externe Zulieferer komplette Teile ans Band liefern. Dadurch gerät der Hersteller in eine größere Abhängigkeit vom Dienstleister, aber er bürdet seinem Partner auch einen Teil des Risikos auf. Diesen Trend spüren wir auch in der IT-Industrie", schilderte Schnieder. Das, so Dück, führe allerdings zu ganz neuen Beziehungsgeflechten zwischen den Dienstleistern. Er rechnet mit Allianzen, in denen die Wertschöpfungskette eindeutig geregelt ist. "Wenn ein Kunde Interesse hat, dann kann der Service schnell von einer solchen Wertschöpfungskette erbracht werden", erklärt der Gartner-Analyst, "nur so lässt sich beispielsweise das Niedrigmargen-Geschäft bedienen."

In diesem Ökosystem müssen die einzelnen Anbieter noch ihre Plätze finden, und die Zahl der möglichen Global Player ist begrenzt. Einer Gartner-Einschätzung zufolge braucht es eine kritische Masse von 50000 Mitarbeitern, um im weltweiten Konzert der größten Beratungshäuser mitspielen zu können, wobei die Namensliste keineswegs geschlossen ist. Für die kleineren Akteure bedeutet dies, dass sie zu Nischenspezialisten werden. "Letztlich läuft es darauf hinaus, dass die großen globalen IT-Dienstleister das gesamte Servicespektrum abdecken und Ende-zu-Ende-Dienstleistungen erbringen. Punktuell verstärken sie sich mit Spezialanbietern, um kostensparend eine integrierte Lösung abzuliefern", behauptete Link nicht unwidersprochen. "Im Beratermarkt gibt es viele Spezialisierungen und Facetten", räumte Bock ein, "In einer Nische ist der große Generalist nicht zwangsläufig gefragt."

Zumal die Kunden offenbar immer genauer wissen, was sie wollen. Sie sind kompetenter und kritischer geworden, sie denken und handeln betriebswirtschaftlich. "Auf diese Anforderungen müssen wir richtige Anworten finden. Damit geht einher, dass sich das Profil des Beraters wandeln muss", forderte Link. Seit geraumer Zeit beäugen die Anwender die externen Consultants nämlich sehr skeptisch und verlangen nicht mehr nach dem allwissenden, über den Dingen stehenden Berater. "Sie fordern zum Teil ein Detailwissen, das sich die Berater nur durch jahrelange Tätigkeit etwa in der Logistikbranche aneignen können. Die Tendenz geht eindeutig zur Spezialisierung", berichtet Bock.

Schwierige Consultant-Ausbildung

Für die Dienstleister stellt dies eine enorme Herausforderung dar. Denn nach wie vor sind die Innovationszyklen in der IT-Industrie sehr kurz, und die Anbieter und ihre Mitarbeiter müssen ihnen folgen. "Für die Servicehäuser ergibt sich damit ein Ausbildungsproblem, denn sie müssen ihre Mitarbeiter frühzeitig auf das nächste Pferd setzen und den Wandel herbeiführen", schildert Dück. Auf die Mithilfe der Universitäten können die Servicehäuser nur bedingt bauen, das weiß auch Hochschullehrer Fink: "Natürlich kann man kaum den Anforderungen der gesamten Beraterbranche gerecht werden. Was gut funktioniert, ist das Vermitteln von grundlegendem Rüstzeug. Dazu gehören logisches Denken, analytische Problemlösungskompetenz und Methodenschulung auf einem eher abstrakten Niveau."

Möglicherweise können die Dienstleister mit derart ausgebildeten Absolventen gezielter die Mitarbeiter finden, die sie brauchen. In der Vergangenheit wurden Kapazitäten um jeden Preis aufgebaut, die nun die Beratungshäuser belasten. "Die jetzige Konsolidierung im Markt kommt einigen Unternehmen sehr gelegen", vermutet Dück. "Sie ergreifen die Gunst des wirtschaftlichen Drucks für Aufräumarbeiten. Sie halten nur Mitarbeiter, die sie tatsächlich benötigen. Es gibt also eine qualitative Bereinigung."

Gleichzeitig, so der Ausblick von Sapient-Geschäftsführer von Kossak, wird der Preisdruck im Markt noch Opfer unter den Anbietern fordern. "Einige Unternehmen werden aussteigen, andere müssen sich neu aufstellen. Insbesondere dem Trend zur global verteilten Entwicklung kommt in den nächsten Jahren aus Gartners sowie aus meiner Sicht hohe Bedeutung zu." Accenture-Chef-Köhler hingegen forderte: "Das Geschäft muss transparenter werden. Dienstleistung sollte kein Buch mit sieben Siegeln sein. Heute ist es so, dass wir unseren Markt einigermaßen verstehen. Unsere Kunden stehen oft ratlos da."

Anbieter sind zuversichtlich

Verhalten optimistisch sind die Anbieter über die weitere Entwicklung des Marktes in diesem Jahr. Cap-Gemini-Chef Schnieder sieht die Talsohle bereits erreicht und unter Umständen durchschritten: "Ich rechne nicht mit einem dramatischen Aufschwung in der IT-Branche. Das Marktvolumen wird sich etwa auf dem Niveau des Vorjahres einpendeln. Vielleicht gibt es ein leichtes Wachstum." Bock ergänzt: "Es wird die Zeit kommen, in der die Kunden wieder an das Morgen denken und investieren."

Worin sie investieren können, bleibt fraglich, doch das ist die Branche gewohnt. "So genannte Disruptive Technologies haben wir nie lange vorher kommen sehen", sagte Sackmann und verwies auf die Beispiele PC und Internet. Beide technischen Innovationen hätten unter Ausschluss der Öffentlichkeit stattgefunden, als der Hype einsetzte, war der Weg für die geschäftliche Nutzung bereits geebnet. Sackmann zeigte sich zuversichtlich, dass sich die Geschichte wiederholt: "Die neuen Techniken haben sich nie lange vorher angekündigt, sie waren plötzlich da. Irgendetwas wird kommen. Ich kann nur nicht sagen, was und wann."

jhackmann@computerwoche.de