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05.07.2008

IT-Berater müssen Fakten liefern

Siegward Sanden 
Unternehmen erwarten von ihren Consultants zunehmend quantifizierte, belastbare Kenngrößen. Auch mehr Verantwortung bei der Umsetzung ist gefragt.
Ganzheitliche Analysen, die IT-Effizienz und -Dimensionierung prüfen und auch Anwendungen einbeziehen, haben das größte Einsparpotenzial.
Ganzheitliche Analysen, die IT-Effizienz und -Dimensionierung prüfen und auch Anwendungen einbeziehen, haben das größte Einsparpotenzial.

Ein großer Versicherungskonzern hatte viel Geld in sein Contact-Center investiert. Die Geschäftsleitung sah allerdings noch Verbesserungspotenzial und zog ein externes IT-Beratungshaus zu Rate. Dabei wollten die Manager sich nicht mit theoretischen Einschätzungen begnügen, sondern auf Basis von genauen Fakten entscheiden: Die Consultants mussten für ihren Auftraggeber einen internationalen Branchenvergleich erstellen. Dieser ergab, dass die Kosten der versicherungseigenen Service-Level-Agreements (SLAs) um fast ein Viertel höher waren als die der Branchenbesten. Die aus dem Benchmark abgeleiteten Ratschläge versprachen somit eine Senkung der Kosten ohne Einbußen bei der Servicequalität. Die Geschäftsleitung prüfte aber auch die Umsetzungschancen und -risiken der Beraterempfehlungen anhand von modellbasierten Simulationen. Und schließlich erhielten die Consultants die Aufgabe, das gesamte Projekt zu managen und die Verantwortung für das Erreichen der angekündigten "Benefits" zu übernehmen. Für diesen Teil des Auftrags wurde ihnen eine erfolgsbezogene Prämie in Aussicht gestellt.

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was heutige Anwender von ihren IT-Beratern erwarten;

was dies für Analyse, Zieldefinition und Umsetzung bedeutet;

warum die Anwendungsseite viel Potenzial bietet;

welche Kompetenzen IT-Berater mitbringen müssen.

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www.computerwoche.de

1858116: Harter Wettbewerb in der IT-Beratung;

1857852: Auswahl und Bewertung der Externen;

1848254: Anforderungen an IT-Consultants.

Das Beispiel belegt drei aktuelle Trends in der IT-Beratung:

Die Ratschläge müssen auf messbaren Kenngrößen basieren.

IT-Berater müssen für realistische Ziele und deren Umsetzung geradestehen.

Der gesamte Beratungs- und Change-Prozess muss effizienter werden.

IT-Beratung beginnt mit einer Standortbestimmung von Business und IT. Das kann eine Analyse sein, bei der die Wettbewerber des Kunden etwa hinsichtlich Profitabilität, Mengen, Kosten und Prozessen mit diesem verglichen werden. Hieraus gewinnen die Consultants Kennzahlen, mit denen sie das Change-Projekt steuern können. Der Versicherungskonzern aus unserem Beispiel hatte bei einem solchen Vergleich unter anderem festgestellt, dass der Platzbedarf der Arbeitsplätze die Spitzenwerte der besten Wettbewerber überstieg, dass die SLAs schlechter abschnitten und dass die Kosten durch die unterschiedlichen Betrachtungsweisen einzelner Teams schwer zuzuordnen waren.

Verbesserung von Auslastung, Performance und Kosten Aus diesen Ergebnissen ermittelten die Consultants konkrete Empfehlungen: reduzierte Leerlaufzeiten, ein besseres Monitoring und Reporting der Calls, eine Anpassung der Platzgröße, die Einführung einer flexiblen Arbeitsweise an wechselnden Schreibtischen sowie die Rationalisierung der Anrufkategorien. Außerdem übertrugen sie dem Teamleiter mehr Verantwortung, führten gezielte Bonus- und Incentive-Elemente ein und richteten die SLAs entsprechend den beantworteten Anrufen sowie den Abbruchraten neu aus. Diese Maßnahmen wurden den Schlüssel-KPIs (Key-Performance-Index) Produktivität, Auslastung, Performance und Kosten zugeordnet.

Ganzheitliche KPIs liegen im Trend. Die klassische Stückkostenbetrachtung enthält zu viele Grauzonen, um alle Ausgaben transparent darzustellen. Wird neben der Messung der IT-Effizienz auch geprüft, ob die eingesetzten Ressourcen für das jeweilige Ziel tatsächlich notwendig sind, treten meist zusätzliche Einsparmöglichkeiten zutage. Und bei einer Einkalkulation der Anwendungen, die in der Regel rund die Hälfte des IT-Budgets verbrauchen, steigt das gesamte Einsparpotenzial auf durchschnittlich 28 Prozent (siehe Grafik).

Die Entwicklung, das Management und der Betrieb von Applikationen bieten im Vergleich zur weitgehend standardisierten IT-Infrastruktur viele Verbesserungsmöglichkeiten. Es verwundert daher nicht, dass die Nachfrage nach anwendungsbezogener Beratung steigt. Bei Compass etwa haben sich solche Aufträge zwischen 2004 und 2007 von 20 auf fast 50 Prozent mehr als verdoppelt. Besonders groß ist der Zuwachs beim Thema Skill-Management, ein Zeichen dafür, dass die Firmen auch in bisher eher als "weich" angesehenen Bereichen belastbare Fakten fordern.

Viel Verbesserungspotenzial beim Application-Management

Besonders viel Einsparpotenzial bietet das Applikations-Management. Da die Kosten zu 80 Prozent personengetrieben sind, lässt sich dieser Bereich schwer strukturieren. Zudem ist der Aufgaben-Mix recht diffus. Abgerechnet wird oft nach Personentagen. Erhöhen lässt sich die Produktivität durch eine klare Trennung der Aufgaben, die Definition der einzelnen Prozessschritte und eine Strukturierung der Services, um sie transparent und vergleichbar zu machen. Standardisierte Preismodelle, wie sie im Infrastrukturbereich üblich sind, helfen, die Arbeit nach vereinbarten Leistungskomponenten abzurechnen.

Auch in der Anwendungsentwicklung sind zunehmend Kenngrößen gefragt - etwa zur Messung von Produktivität, Entwicklungsgeschwindigkeit, Termintreue, Personaleinsatz und Qualität. Zur Quantifizierung eignet sich die so genannte Function-Point-Methode, bei der die Applikationen in Elementarprozesse und logische Datenbestände zerlegt und verschiedenen Komplexitätsgraden zugeordnet werden. Die anschließende Gewichtung der dadurch gewonnenen Function-Points erfolgt anhand von technischen Bewertungsfaktoren.

Vom Return on Consulting haben Unternehmen mittlerweile klare Vorstellungen. Gefordert wird ein Verhältnis zwischen Beratungsinvestitionen und -nutzen von mindestens bei eins zu fünf, besser eins zu zehn. Um zu vermeiden, dass die Externen unrealistische Potenziale suggerieren, sollte der Auftraggeber darauf achten, dass beim Marktvergleich die richtige Referenzgruppe ausgewählt wird. Speziell bei Preis-Benchmarks wollen Anwender nicht die Durchschnittswerte kennen, sondern sich an den besten Anbietern messen. Solche Werte sind allerdings nur bei ähnlichen Anforderungen aussagekräftig. So verlangen Versicherungen eine wesentlich höhere Druckqualität als andere Branchen. Das Einsparpotenzial des branchenübergreifenden Benchmarks ist daher zwar in diesem Bereich um 47 Prozent höher - aber völlig unrealistisch.

Auch über die Konsequenzen der vorgeschlagenen Strategie wollen heutige Anwender im Bilde sein. Mit Hilfe von modellbasierten Szenarien lassen sich verschiedene Optionen - etwa Konsolidierung, Outsourcing und Offshoring - ebenso simulieren wie detaillierte Change-Maßnahmen. Auf diese Weise wird deutlich, ob die prognostizierten "Benefits" wirklich erreicht werden und welche Risiken damit verbunden sind. Wichtig ist dies vor allem bei Business Cases, die auf mehrere Jahre gerechnet sind. Für IT-Infrastruktur-Benchmarks sind Modelle heutzutage gang und gäbe. Mittlerweile werden sie auf Anwendungsseite ebenfalls eingesetzt, um auch hier standardisierte Service- und Preismodelle nutzen zu können.

Umsetzung und Projektnutzen aktiv managen

Und schließlich erwarten immer mehr Firmen, dass ihre IT-Consultants die Umsetzung aktiv begleiten. Entscheidend ist dabei, den Projektnutzen effizient zu managen. So kann ein web-basiertes Informations-Management-System dazu führen, dass weniger Papier im Umlauf ist, was Zeit und Kosten spart. Voraussetzung ist aber, dass alle wichtigen Inhalte über den neuen Kanal verteilt werden und dass die Beteiligten darauf Zugriff haben und damit umgehen können. Ein solches Szenario geht weit über ein klassisches Projekt hinaus: Die Berater müssen alle Benefits genau planen und dafür sorgen, dass die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden.

Beratungsleistungen effizienter gestalten

Um ihre Ergebnisse in einem festen Zeit- und Kostenrahmen liefern zu können, sollten die Consultants fundiertes Branchen-Know-how besitzen. Außerdem sollten sie Modelle für Benchmarks und Simulationsszenarien in Form von Halbfertigprodukten verwenden, die während des Projekts um individuelle Erfordernisse ergänzt werden. Damit werden die Modelle vergleichbar. Zudem ist dieses Vorgehen weniger aufwändig, als für jeden einzelnen Fall ein neues Modell zu entwickeln. (sp)