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31.10.1997 - 

Verursacherprinzip weist den Weg aus der Akzeptanzkrise

IT-Controlling orientiert sich zunehmend an Prozessen

Die Inhouse-Informatik steckt in einer Akzeptanzkrise. "Eigentlich sollte die IT-Abteilung ein Service-Center sein. Sie ist aber bestenfalls ein Profit-Center und hat bei unzufriedenen Kunden das Image eines Cost-Centers." Mit diesen knappen Worten brachte Eberhard Mücke, Leiter DV-Contolling bei der BHF Bank AG in Frankfurt am Main, das Dilemma auf den Punkt: Fachabteilungen und Unternehmensführung zweifeln immer häufiger daran, daß die Informationsverarbeitung ihre Kosten durch entsprechende Leistung aufwiegt.

Wie tief das Mißtrauen gegen die Wettberwerbsfähigkeit der hauseigenen Informatiker wurzelt, dafür legt der ungebrochene Trend zum Outsourcing Zeugnis ab. Gerade die Monopolstellung der internen IT-Abteilung erweckt den Verdacht der Ressourcenverschwendung. Die mangelnde Akzeptanz rührt aber auch daher, daß die Kosten der IT-Leistungen viel zu wenig transparent - in Mückes Worten: eine "Black-box" - sind.

Schon aus Image-Gründen ist es also notwendig, die aus der Informationsverarbeitung resultierenden Kosten permanent in Beziehung zum geplanten Nutzen zu setzen. Damit dieses Verhältnis für die einzelnen Anwendergruppen erfahrbar wird, müssen sich sowohl die Leistungen als auch deren Kosten ihren jeweiligen Verursachern beziehungsweise Nutznießern zuordnen lassen. In traditionell organisierten Unternehmen sind die Adressaten die Kostenstellen, sprich: Abteilungen.

Für Standardleistungen - angefangen von CPU-Zeiten, Anzahl der Transaktionen sowie Verarbeitung von Datensätzen bis hin zur Bereitstellung eines kompletten PCs - sollte die IT-Abteilung, so Mücke weiter, eine verbindliche Preisliste veröffentlichen. Nach Ansicht des BHF-Controllers ist es jedoch sinnvoll, die Kunden an der Preisfindung zu beteiligen und ihnen Steuerungsdaten an die Hand zu geben, mit deren Hilfe sie ihre Ausgaben beeinflussen können.

Dem Thema Inhouse-Leistungsverrechnung widmete sich auch der Vortrag von Thomas Debus, der als interner SAP-Berater beim Schweizerischen Bankverein arbeitet. Debus stellte den Kongreßteilnehmern einen Dreistufenplan vor, der Schritt für Schritt zur beabsichtigten markt- und verursachergerechten Zuweisung von IT-Kosten führen soll.

In der ersten Phase, so warnte der SAP-Experte, darf die unternehmenseigene Informationsverarbeitung noch nicht den Anspruch erheben, sich mit ihren Leistungen gegen externe Konkurrenz behaupten zu wollen. Das den Service-Abnehmern in Rechnung gestellte Entgelt müsse vielmehr "politisch" kalkuliert werden - sei es durch ein vom Controlling oder einer anderen bereichsübergreifenden Stelle errichtetes Preisgerüst, sei es durch Service-Level-Agreements zwischen der IT-Abteilung und den Anwendern.

Mit solchen "politischen Preisen" läßt sich zunächst auch die Klippe der komplexeren Leistungsformen umschiffen. Dazu zählt Debus Infrastruktur-Services oder Angebote, die sich aus Primär- und Sekundärkosten zusammensetzen, beispielsweise die Anschaffung inklusive Installation eines PCs.

Doch eigentlich besteht das Ziel des IT-Controllings darin, die Kosten marktgerecht und planbar zu machen. Dazu bedarf es einer Preiskalkulation, die Debus als "planbasiert iterativ" bezeichnete. Wie der Bankinformatiker erläuterte, wird das Entgelt für jeden in Anspruch genommenen IT-Service durch eine mehr oder weniger große Anzahl von Fremdleistungen mitbestimmt. Folglich sind die Preise ständig neu zu berechnen.

Das dieser Kalkulation zugrundeliegende Beziehungsgeflecht wird unter Umständen noch komplexer, wenn das Unternehmen einer ablauf- statt einer aufbauorganisatorischen Denkweise folgt, also die Leistungen und deren Entgelt nicht einer Kostenstelle oder einem Profit-Center, sondern einem Prozeß zuordnet.

Eine Standardsoftware, die die Preisermittlung auf Prozeßkosten-Ebene unterstützen würde, fehlt nach dem Wissensstand des SAP-Kenners bislang. Einige Anwendungspakete, darunter die von SAP und Oracle, ermöglichten zwar eine planbasierte, iterative Kostenabrechnung. Dabei orientierten sie sich jedoch vorrangig an den Kostenstellen und nicht an den Prozessen (siehe Kasten auf Seite 141).

Aber es gibt Möglichkeiten, wie ein prozeßorientiertes Unternehmen ein adäquates IT-Controlling auch ohne die Hilfe einer Standardsoftware praktizieren kann. Christiane Orlowski, Leiterin Informationssysteme-Entwicklung bei der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) mit Hauptsitz in Frankfurt am Main, stellte dem Auditorium einen pragmatischen Ansatz vor, den der öffentliche Finanzdienstleister vor zwei Jahren in die Tat umgesetzt hat.

Damals hatten die DV-Kosten der KfW derart überhand genommen, daß die Unternehmensführung nicht mehr mitspielte. Orlowskis Schilderung zufolge erkannte das IT-Management - nach einer kurzen Phase der Ratlosigkeit - die Notwendigkeit einer transparenten Leistungsverrechnung als Basis jeder Kostensteuerung. Die Fachbereiche sollten Mitverantwortung für die DV-Kosten tragen. Dazu mußten sie aber erst einmal Aufschluß über die tatsächlich in Anspruch genommenen Leistungen erhalten. Darüber hinaus wirkt sich eine interne Leistungsverrechnung nach Darstellung der IT-Managerin auch auf das Kerngeschäft aus: Erst wenn die DV-Kosten abgezogen seien, lasse sich die "wirkliche Marge" eines Kreditgeschäfts ermitteln.

Folglich bemühte sich die KfW, die IT-Kosten erst einmal fest umrissenen Leistungen zuzuordnen und sie dann verursachungsgerecht umzulegen - zunächst auf die Fachbereiche, schließlich auch auf die Geschäftsprozesse. Bei diesem zweiten Schritt geht der Finanzdienstleister verblüffend simpel vor: Er läßt die Fachbereiche schätzen, wieviel von einer IT-Leistung jeweils auf einen bestimmten Prozeß entfällt. Diese Werte werden in einer Zuordnungstabelle festgehalten und bilden den Schlüssel für die Kostenverteilung.

Orlowski verhehlte nicht, daß dieser Ansatz keine exakten Zahlen liefert. In ihren Augen stellt er jedoch eine praktikable und wirtschaftliche Lösung für die Kostenrechnung dar, die sich sogar für die Aufwandsplanung nutzen lasse. Die interne Leistungsverrechnung bei der KfW habe bereits Früchte getragen. Seit die Fachbereiche Einblick in die für sie aufgewendeten DV-Leistungen nähmen, hätten einige von ihnen Konsequenzen gezogen und weniger IT-Services nachgefragt.

Abschließend gab die IT-Fachfrau ihren Zuhörern noch eine Denkanregung mit auf den Weg: "Hohe DV-Kosten müssen nicht unbedingt einen Wasserkopf bedeuten", konstatierte sie. Möglicherweise sei dieser Aufwand ja durch eine sehr effiziente Ablauforganisation bedingt und sorge deshalb für Einsparungen an anderer Stelle. Auch um diesen Beweis zu erbringen, ist ein verursachergerechtes IT-Controlling unumgänglich.

Die Herausforderung

Für die Verfechter der Prozeßkostenrechnung - auch "Activity-based Costing" (ABC) genannt - widersprechen starre Methoden der Kosten- und Leistungverrechnung einer flexiblen und reaktionsschnellen Unternehmensführung. Die bekannten betriebswirtschaftlichen Standardpakete sind derzeit aber nicht ABC-fähig. Thomas Debus, interner SAP-Berater beim Schweizerischen Bankverein, faßt zusammen, wo es noch hapert:

- Kosten und Ressourcen fließen immer in die "traditionellen" Kostensammelstellen, müssen also zu ABC-Zwecken zusätzlich auf Prozeßebene, mithin doppelt geführt werden. Eine operative Prozeßkosten-Rechnung, bei der sich beispielsweise eine Spesenzahlung direkt auf einen Prozeß kontieren läßt, ist derzeit noch nicht möglich.

- Die interne Leistungsverrechnung kennt keine ablaufspezifischen Komponenten. Sie läßt zum Beispiel keine prozeßabhängige Tarifermittlung oder Leistungserfassung zu.

- Um etwa eine detaillierte Erfassung und Rückmeldung eines Ressourcenverbrauchs zu gewährleisten, sollte die Prozeßkosten-Rechnung in das betriebliche Workflow-System integrierbar sein. Das ist heute noch Zukunftsmusik.

Die Pragmatikerin

Christiane Orlowski, Controlling-Expertin"Ihr Frauen seid viel praktischer veranlagt als wir", flöten Männer, wenn sie mal wieder hilflos vor der neuen Waschmaschine stehen. Wer weiß - vielleicht enthält diese Schutzbehauptung sogar ein Körnchen Wahrheit. Christiane Orlowski jedenfalls bewies Sinn fürs Praktische, als sie das DV-Controlling der Kreditanstalt für Wiederaufbau einführte und dabei eine einfache, aber durchaus funktionstüchtige Methode fand, um Leistungen beziehungsweise Kosten den Geschäftsprozessen zuzuordnen. Die studierte Betriebswirtschaftlerin leitet die Abteilung Informationssysteme-Entwicklung des staatlichen Finanzdienstleisters. Außerdem zeichnet sie für die DV der Niederlassung Berlin verantwortlich.