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21.03.2003 - 

Kosten in der IT/Kurzfristig messbarer Return on Investment gefragt

IT-Controlling schlägt Brücke zur Betriebswirtschaft

In schlechten Zeiten wird auch die IT stärker nach ihrem Produktivitätsbeitrag gefragt. Das zugehörige Controlling muss auf einem umfassenden Konzept beruhen. Von Horst Santihauser*

Der Weg vom Kostenverursacher zur profitablen IT führt nur über IT-Controlling.

Viele Facetten sind dabei zu berücksichtigen, zum Beispiel

- das IT-Asset-Management für die verbesserte Verwaltung des kompletten Maschinenparks inklusive Softwarelizenzen,

- ein Service- und Change-Management für die Einhaltung und Formalisierung der IT-Service-Prozesse sowie

- ein Finanz-Management zur Planung, Budgetierung und Verrechnung von IT-Kosten und -Leistungen.

Wichtig ist ein Gesamtkonzept. Modelle zur Priorisierung der Projekte nach Unternehmensnutzen, Methoden des Investitions- und Projektcontrollings zur Sicherung des Projekterfolges und des Nutzeninkassos sowie eine verursachungsgerechte IT-Leistungsverrechnung fügen sich dabei zu einer langfristig orientierten Komplettbetrachtung (Total Cost of Qwnership, Lifecycle-Betrachtung) zusammen, die Investitionsentscheidungen absichern können.

In der Praxis hat sich das Itil-Prozessmodell (IT Infrastructure Library) zur Strukturierung aller IT-Betriebsprozesse als Best-Practice-Ansatz etabliert; es sollte als Plattform der verschiedenen IT-Controlling-Konzepte und -Tools dienen.

Der Markt für IT-Controlling-Anbieter ist stark fragmentiert. Ihre Werkzeuge adressieren vor allem drei Bereiche: Die Basis bildet das Segment technische Infrastruktur mit Themen wie Systems-Management, IT-Asset-Management, Software-Asset-Management oder Cable- und Facility-Management. Einen weiteren Bereich decken Systeme ab, die für die Unternehmensstrategie und -planung relevante betriebswirtschaftliche Daten aufbereiten, zum Beispiel ERP-Anwendungen.

Zwischen diesen beiden Polen sorgt eine dritte wichtige Gruppe von Softwareprodukten für das reibungslose Zusammenspiel technischer, betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Abläufe. Beispielsweise verrechnen Accounting-Anwendungen definierte IT-Stückkosten und weisen diese verursachergerecht zu.

Die im Rahmen dieser Prozesse gewonnenen Daten fließen automatisch wieder in vorgelagerte Systeme zurück. Nicht nur das richtige Werkzeug entscheidet über den Erfolg von IT-Controlling, sondern auch dessen maßgeschneiderte Integration ins Unternehmen.

Viele Anbieter haben in den letzten Jahren versucht, ihre Kernkompetenzen zu erweitern. So hat beispielsweise Systems-Management-Anbieter Computer Associates durch den Kauf von "Argis", einem Asset-Management-Tool, sein IT-Controlling-Know-how ausgebaut. Auch Peregrine, Hersteller im Segment der IT-Infrastruktur, hat mit Remedy einen Anbieter erworben, der das Thema Service-Desk adressiert. Angesichts wirtschaftlicher Probleme musste Peregrine diesen Bereich im Herbst 2002 jedoch an BMC veräußern. Und auch ein Hardwarehersteller wie Sun erweiterte durch die Partnerschaft mit USU, Spezialist für prozessorientierte Software, sein Leistungsspektrum im Bereich IT-Controlling. Nicht zuletzt versucht ein klassisches Technikunternehmen wie Oracle mit "Oracle Financials" den Brückenschlag zwischen Betriebswirtschaft und Infrastruktur.

Im Bereich konzeptioneller Lösungsansätze ist erkennbar, dass sich die überwiegende Zahl der Anbieter auf einzelne Aspekte des IT-Controllings konzentriert. Einen integrierten und in allen Abschnitten qualitativ überzeugenden Ansatz findet man vor allem bei Häusern, die über langjährige Erfahrung mit der Verknüpfung von IT und Betriebswirtschaft verfügen.

Der Markt für IT-Controlling-Produkte und Services verspricht weiteres Wachstum. Lediglich 20 Prozent der Fortune-1000-Unternehmen setzen - so das Ergebnis einer Umfrage der Gartner Group - IT-Controlling-Konzepte ein oder entsprechende Systeme - zum Beispiel IT-Asset-Management. Da derartige Lösungen jedoch Garanten für erhebliche Einsparungen sind - die Analysten beziffern das Potenzial bei Asset-Management innerhalb des ersten Jahres auf 30 Prozent der Hardware- und IT-Infrastrukturkosten - sieht Gartner die Wachstumsaussichten in diesem Markt sehr positiv.

Planung, Budgetierung und Risiko-Management

Im Unterschied zur transparenten Darstellung und Verrechnung von IT-Leistungsströmen projizieren Werkzeuge für Planning und Budgeting die operative IT-Kostenwirtschaft in die Zukunft. Es geht darum, den gesamten IT-Budgetierungsprozess mit der betrieblichen Planung zu synchronisieren und abzubilden. IT-Budgets sollen flexibel, also auch für das laufende Geschäftsjahr geplant und überwacht werden können.

Für viele Unternehmen sind im Zusammenhang mit dem E-Business neue Risiken entstanden, die mit den traditionellen Vorsorgemethoden nicht gesteuert werden können. Die Integration eines Risiko-Managements, das die zentrale Rolle der IT berücksichtigt, tut not. Dabei geht es darum, die IT sicherer zu machen, IT-Projekte mit Blick auf ihre Risiken zu priorisieren und potenzielle Verluste zu ermitteln oder zu einer realistischen Portfoliobewertung zu kommen. (bi)

*Horst Santihauser ist Produktverantwortlicher für IT-Controlling bei der Unternehmensberatung Plaut in Ismaning.

Angeklickt

- Die Anbieter von IT-Controlling-Lösungen stehen vor der Herausforderung, spezifische Module für überschaubare Teilthemen vorhalten zu müssen, die individuell und flexibel zu Gesamtlösungen verdichtet werden können.

- Erste integrierte Produktplattformen mit entsprechenden Modulen werden bereits angeboten.