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29.11.2007 - 

Wolfgang Gaertner | Deutsche Bank

IT denkt Business

Der CIO des Jahres 2007 heißt Wolfgang Gaertner, Deutsche Bank. Die konsequente Ausrichtung der IT an den Erfordernissen des Business zieht sich wie ein roter Faden durch seine Arbeit.

Ein Return on Investment von 325 Prozent eine sehr beeindruckende und sehr ungewöhnliche Rendite für ein IT-Projekt. Wolfgang Gaertner, CIO Personal und Corporate Banking der Deutschen Bank, hat sie durch ein komplettes Reengineering der Zahlungsverkehrsverarbeitung erreicht. Doch es ist nicht allein dieser RoI, der die Jury davon überzeugte, Gaertner zum CIO des Jahres von COMPUTERWOCHE und CIO Magazin zu küren. Es ist die gesamte Herangehensweise an das Informations-Management für eine Großbank. Der 48-jährige IT-Manager handelt streng nach dem Motto: "IT thinks Business". Anders ausgedrückt: Die IT kann nur erfolgreich sein, wenn die Bank erfolgreich ist.

Kurzporträt | Wolfgang Gaertner

Geburtsjahr 1959.

Position CIO Personal and Corporate Banking.

Stationen Leiter Institutional Cash Management, Deutsche Bank,

Leiter Global Cash Operations, Deutsche Bank.

AusbildungDiplomwirtschaftsingenieur.

Ein CIO muss ... an das Business denken. Er kann nur er-folgreich sein, wenn die Bank erfolgreich ist.

Er liest ..."The Tao of Pooh".

Er wollte mal ... Lehrer werden.

Unternehmen

Branche Finanzdienstleister.

Mitarbeiter 77 920.

IT des Unternehmens

Mitarbeiter4369.

IT-Budget Mittlerer dreistelliger Millionen-Euro-Betrag.

OrganisationCost-Center + Serviceabteilung.

Projekte

Weltweite Zahlungs- und Messaging-Plattform für die Transaktionsbank der Deutschen Bank

;

"eBranch": Infrastruktur für das Filialnetz in Deutschland, Spanien, Frankreich und Italien zur Versorgung von 24 000 Thin Clients.

Ziel

State-of-the-art-Plattform für Applika-tionen, die den Prinzipien Service- orientierter Architekturen folgt.

In seinem Verantwortungsbereich, dem Personal and Corporate Banking, trifft das für beide Seiten der Medaille zu. Im Alltag drückt sich dieser Leitgedanke unter anderem darin aus, dass die IT in allen wesentlichen Entscheidungsgremien Sitz und Stimme hat. "Wir sind bei allen strategischen Entwicklungen dabei und können Anregungen für den Geschäftserfolg geben." Kernziel sei es, die Bank erfolgreicher zu machen.

"Deshalb können wir nur dann gute Lösungen bauen, wenn wir wissen, welches die Erfolgsfaktoren des Geschäfts sind, welche Kunden adressiert und welche Business-Probleme gelöst werden sollen." Dieses Verständnis sei inzwischen stark ausgeprägt. Allerdings sieht Gaertner im Prozessverständnis noch Verbesserungsbedarf. "Wir müssen die Prozesse end-to-end gestalten", fordert der Manager. Für ihn bedeutet das, die Applikationssilos aufzubrechen. Wenn die IT nicht mehr entlang den Anwendungen, sondern entlang den Prozessen gestaltet wird, erhalten die Teams auf der Delivery- und der Demand-Seite eine andere Dimension und werden flexibler. "So können wir mit Anbietern, Softwarehäusern und Dienstleistern strategischer zusammenarbeiten. Wir bringen das, was wir heute noch in Einzelverträgen darstellen, auf die nächste Ebene." Pro Division der Bank soll es eine Demand- und eine Delivery-Unit geben, die global organisiert sind. Dementsprechend sind die Systeme aufgestellt so wie die eingangs erwähnte Zahlungsverkehrsverarbeitung.

In einem auf fünf Jahre angelegten Projekt wurde eine globale Zahlungs- und Messaging-Plattform für die Transaktionsbank der Deutschen Bank als End-to-end-IT-Lösung über alle Ebenen hinweg implementiert. Ein monolithisches, Mainframe-basierendes System wandelte die IT in ein komponentenorientiertes System um. Die so genannte Money Transfer New Architecture bildet das Rückgrat der Zahlungsverkehrsverarbeitung. Sie verarbeitet globale Einzahlungen in allen Währungen für die Bank und hat Schnittstellen zu allen wichtigen Clearing-Systemen. Die zweite Komponente in diesem System stellt die Global Messaging Architecture dar. Sie ist die neue weltweite Transaktionsplattform für die Finanztransaktionen. Sie verbindet die nachrichtenverarbeitenden Systeme untereinander und mit dem externen System "Swift", das einen einheitlichen Datenaustausch mit allen Banken weltweit ermöglicht. Über diese Komponente wickelt die Deutsche Bank täglich mehr als 1,5 Millionen Transaktionen im Wert von mehr als einer Billion Euro ab. Hierbei wurden über zehn verschiedene Systeme mit 40 Swift-Zugängen innerhalb von drei Jahren durch eine moderne einheitliche Architektur abgelöst. Heute ist die Messaging-Architektur in drei Standorten zusammengefasst und mit zwei Swift-Zugängen realisiert. "Ein solches Reengineering bringt dramatische Effekte. Allein durch das Herausnehmen von Redundanzen lässt sich viel erreichen. Das zeigt das Swift-Beispiel. Sämtliche Veränderungen, denen dieses System jährlich unterworfen ist, müssen wir jetzt nicht 40-, sondern nur noch zweimal implementieren", erklärt Gaertner.

Aus der Not eine Tugend machen

Abgerundet wird das Cash-Management durch die Integrationsplattform "Prisma" und das globale Web-Frontend-System "db-direct internet". Sichere Frontend-Browser verlinkt mit den Back-Office-Prozessen ermöglichen den Kunden Transaktionen mit ihren Geschäftspartnern über alle wesentlichen, weltweiten ClearingSysteme hinweg. Dieses Frontend sorgt für einen wesentlichen Teil der Projektrendite. Die Deutsche Bank stellt es auch anderen Organisationen zur Verfügung. Zurzeit wird es von 46 000 Anwendern genutzt. "Wir bieten diese Plattform an, andere Banken sparen sich die Investitionen und beauftragen uns mit dieser Arbeit", erläutert der CIO.

Ein Grund für den Neuaufbau des Systems für die Transaktionsbank war die so genannte Single European Payments Area (Sepa). Hiermit hat die EU festgelegt, dass der Euro-Zahlungsverkehr innerhalb der EU sowie den Staaten der europäischen Freihandelszone wie Norwegen oder der Schweiz genauso einfach, kosteneffizient und sicher sein muß, wie im Inland. Für die Banken sei das so etwas wie ein "worst case scenario", meint Gaertner. Es muss in neue Systeme investiert werden, und gleichzeitig sinken die Margen. "Das muss aufgefangen werden durch mehr Automatisierung und Standardisierung der Systeme. Solch ein Investment kann und will nicht jede Bank leisten. Wir haben aus der Not eine Tugend, sprich eine Geschäftsmöglichkeit gemacht", freut sich Gaertner. "Wir bieten anderen Banken, die keine größeren IT-Investitionen leisten möchten, an, ihren Sepa-Zahlungsverkehr über uns abzuwickeln." Einige Abschlüsse habe man schon getätigt.

33 Prozent weniger Kosten

Der CIO kann auf den erfolgreichen Abschluss weiterer Großprojekte verweisen. So wurden beispielsweise die 770 Filialen in Deutschland wie auch in anderen europäischen Ländern unter dem Projektnamen "eBranch" mit Thin Clients ausgestattet. Nur noch zwei Rechenzentren versorgen Thin Clients, mobile Endgeräte, Drucker und Bankautomaten mit der nötigen Infrastruktur für die Filialen. Insgesamt verbesserte sich der Service, und die Kosten sanken vor allem wegen dramatisch niedrigerer Supportaufwände um 33 Prozent. Mit 24 000 Nutzern ist eBranch eine der größten Citrix-Terminal-Implementierungen weltweit.

Nach der IT-Strategie seines Verantwortungsbereichs gefragt, nennt Gaertner fünf Kernelemente:

Service-orientierte Architektur und Steuerung: Damit will er den Paradigmenwechsel von einer applikationszentrischen zu einer prozessfokussierten Architektur realisieren. "Durch SOA kommen wir in die Lage, die laufenden Kosten des IT-Betriebs zu senken und neue IT-Funktionalität effizienter und schneller bereitzustellen. Letzlich bedeutet SOA für uns mehr Flexibilität und schnellere Marktreife."

Capability Maturity Model Integration (CMMI): Derzeit implementiert die Deutsche Bank dieses Verfahren zur Qualitätsbeurteilung als Standardprozessmodell über alle von Gaertner verantworteten IT-Einheiten hinweg. Er verspricht sich davon Produktivitätssteigerungen von 60 Prozent sowie Qualitätsverbesserungen von über 50 Prozent. Außerdem soll durch CMMI die Mitarbeiterentwicklung auf eine strategische Ebene gehoben werden. "Heute sind unsere Mitarbeiter im Wesentlichen an ein Wirkungsfeld gebunden. Durch die Prozessstandardisierung können sie wesentlich leichter von einem Projekt in ein anderes wechseln. Das macht die Arbeit interessanter und steigert auch die Attraktivität der Bank für neue Mitarbeiter alleine für den Technologiebereich sucht die Bank weltweit jährlich 200 Absolventen für ein spezielles Traineeprogramm", betont Gaertner.

IT-Operating-Model: Die Deutsche Bank setzt auf eine Trennung von Demand und Supply. In diesem Service-Delivery-Framework sollen einerseits alle internen, kundenbezogenen Aktivitäten wie die Strategieentwicklung zwischen Geschäfts- und IT-Einheiten, strategisches Portfolio-Management und Architektur-entwicklungen in dedizierten Einheiten gebündelt werden. Auf der anderen Seite sollen alle Supply-Aktivitäten in einer Service-Delivery-Unit zusammengefasst werden. Diese Unit wird nach Kompetenzen wie Testing, Deployment, Production-Support und nach Resource-Pools (zum Beispiel Entwickler) organisiert.

Sourcing-Netzwerke: Künftig werden in der Finanzindustrie Kern-IT-Dienstleis-tungen über eng verwobene Netzwerke verschiedenster Dienstleister erstellt und geliefert. Darauf stellt sich die Großbank ein und plant, ihr bestehendes Netzwerk mit Spezialdienstleistern und bevorzugten Servicepartnern auszubauen.

Innovation: Die dürren Jahre sind auch in der Deutschen Bank offenbar Geschichte. "Wir ermutigen unsere Mitarbeiter verstärkt zu technologischer Innovation", erklärt Gaertner. Die Mitarbeiter sind aufgefordert, ihr Prozess- und Bankproduktverständnis einzusetzen, um innovative Produktideen zu entwickeln. Um das zu erreichen, glaubt der CIO, ändert sich auch der klassische Führungsstil. Es gelte eine gesunde Balance zwischen stringenten Zielvorgaben und Kontrollmechanismen einerseits und mehr Freiraum für die Mitarbeiter andererseits zu schaffen.

In puncto SOA hat Gaertner eine ganz klare Haltung: "Der entscheidende Hebel für den Durchbruch von SOA wird die Frage nach der Business-Relevanz sein. Schaffen wir es, Services anzubieten, die vom Business wirklich gebraucht werden, ihm das Leben direkt und spürbar erleichtern?" Für ihn geht es dabei darum, wichtige Business-Prozesse zu definieren "gleiche Dinge auch auf die gleiche Weise abzuarbeiten", wie er sagt und sie in Services abzubilden. "Wir haben kein Interesse an Hunderten von Mikroservices. Wir wollen einige wichtige, viele Mitarbeiter tangierende Prozesse als Services anbieten. Dabei wollen wir beispielsweise kundennahe Prozesse wie Kontoeröffnung und Kontoänderung über alle Kanäle hinweg vereinheitlichen." Dass sich der Manager "ganz bewusst", wie er betont, für dieses sehr sichtbare Projekt entschieden hat, zeigt aus welchem Holz er geschnitzt ist. "Wir hätten auch etwas Kleineres machen können, das auch früher fertig gewesen wäre. Aber wir wollen, dass wir Wirkung im Geschäft entfalten. Wir wollen beweisen, dass diese neue Architektur in der Bank wirklich etwas verändert!" So etwas braucht Mut. Für Gaertner ergibt eine SOA-Strategie allerdings nur für Unternehmen Sinn, die sich ständig verändern und ihre Geschäftsprozesse laufend anpassen müssen. Auf die Deutsche Bank trifft das offenbar zu. Vor allem sieht Gaertner SOA als Vehikel für die seiner Ansicht nach unbedingt nötige Industrialisierung von Banken im Allgemeinen und der Deutschen Bank im Besonderen. Für die derzeit ausschlaggebenden Entwicklungen hält er neben Outsourcing, CRM und Business Intelligence deshalb die Industrialisierung der IT und der Geschäftsprozesse. Auch das hat mit seinem Motto "IT thinks Business" zu tun. Studien besagen, dass eine forcierte Industrialisierung im Bankgewerbe einen maßgeblichen Wettbewerbsvorteil mit sich bringen wird.