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16.11.2006

IT ist ein Geschäftsbereich wie andere

Will sich der CIO um die Prozesse kümmern, muss er sich zuerst als Business-Manager beweisen.

Wenn der Informatikchef nur intern tätig ist, dann steht er in der Hackordnung der Führungskräfte ziemlich weit unten", weiß Adrian Bult, CEO bei Swisscom Mobile. "Ich habe es schon oft erlebt, dass bei Streitigkeiten entweder der Personal- oder der IT-Verantwortliche den schwarzen Peter zugeschoben bekommt, einfach weil sie nicht mit Projekten bei externen Kunden punkten können."

Erfolgsrezepte für den CIO (Teil 4)

Gibt es ein Patentrezept, mit dem CIOs zwangsläufig Erfolg haben - sofern sie nur ihre Karriere danach ausrichten? Oder wenigstens eine Liste, deren Punkte sie nur ordentlich abarbeiten müssen, um den Erwartungen der Unternehmensführung und der Fachabteilungen gerecht zu werden? Diese Frage stellen der Wirtschaftsinformati-ker Walter Brenner und computerwoche-Chefredakteur Christoph Witte in ihrem Buch "Erfolgsrezepte für CIOs", das im Hanser-Verlag erschienen ist (ISBN 3-446-40633-6). Der Text auf dieser Seite fasst einen Teil des Kapitels 6 zusammen. Weitere Auszüge folgen (siehe auch: www.cio-buch.de).

Deshalb sollte sich der IT-Chef innerhalb des Vorstandes auch solcher Themen annehmen, die nicht "informatiklastig" sind, beispielsweise des unternehmensweiten Kostenreduktionsprogramms. Damit steige seine Akzeptanz im Führungskreis enorm, sagt Bult, und Vertrauen sei in diesem Kreis wichtig: "Viele Outsourcing-Entscheidungen werden nicht wirklich aus strategischen oder Kostengründen getroffen, sondern einfach, weil der IT-Chef im Vorstand kein Vertrauen genießt."

Es gebe keinen Grund, die IT-Funktion im Unternehmen anders zu behandeln als etwa Human Resources oder die Finanzabteilung, so Bults Überzeugung: "Oft wird die IT noch als Spezialdisziplin geführt. Das ist sie aber nicht mehr. Sie muss geführt werden wie jeder andere Geschäftsbereich - mit allen zur Verfügung stehenden Führungsinstrumenten."

Shared-Service-Organisationen

Peter Hinzmann, CIO von Henkel, kümmert sich eigenen Angaben zufolge - gemeinsam mit seinen "Kollegen von der Business-Front" - stark um wettbewerbsfähige Abläufe. Das bedeute, "das Existierende zu optimieren und mit der Rückendeckung des Vorstandes Quantensprünge einzuleiten". Die IT dürfe nicht nur Dienstleister sein, sondern müsse zu einem "in Geschäftskategorien mitdenkender Partner" werden. Reine Commodity-Dienstleistungen gebe Henkel seit Jahren an externe Provider.

Hinzmanns großes Thema sind Shared-Service-Organisationen (SSO). In ihnen sieht er ein wichtiges Konsolidierungswerkzeug für einen internationalen Konzern wie Henkel. Im Bereich Financial Services existiert eine solche Organisation bereits: "Das hat uns ziemlich viel Verwaltungs-Overhead eingespart. Beispielsweise konnten wir die Administrationsstandorte von 33 auf acht reduzieren." Im Prinzip, so glaubt der lang gediente IT-Chef, lassen sich bis auf Sales und Marketing fast alle Backend-Prozesse einheitlich als Shared Services erbringen.

Die IT-Truppe von Hinzmann ist selbst eine SSO mit "Regional-CIOs" in einer globalen Struktur und mit einheitlichen Standards. Den Betrieb der IT hat Hinzmann zu großen Teilen an T-Systems ausgelagert. Seine IT ruht auf vier Säulen:

• Key Account Manager in der IT betreuen die Geschäftsbereiche.

• Die Anwendungsentwicklung setzt sich derzeit zu 60 Prozent aus internen Mitarbeitern und zu 40 Prozent aus externen zusammen.

• Computing and Networking Services steuert und kontrolliert die Provider.

• Außerdem unterhält Hinzmann ein eigenes Team für die IT-Governance: "Die kümmern sich heute um Skill Development, Kennzahlensysteme, Budget und Strategieentwicklung."

Auch für Martin Frick, CIO bei Winterthur, ist die Nähe zum Business ganz wichtig: "IT ist kein Selbstzweck. Ihre primäre Funktion ist die Unterstützung des Business." Auf der anderen Seite habe die IT aber auch eine eigene Meinung - zum Beispiel dann, wenn es um Prozesseffizienz gehe: "Deshalb sind wir auch außerhalb des Business aufgestellt. Ich berichte als CIO Schweiz an den COO der Gruppe. Das stärkt meine Position, wenn ich eine vom Business abweichende Meinung vertreten möchte."

Frick will seine gesamte Organisation in Richtung "Business-IT" entwickeln. Deshalb baut er zielstrebig Business-Prozess-Kompetenz in seiner Abteilung auf, indem er beispielsweise Ressortleiter aus der IT "ans Business ausleiht". Bevor der Winterthur-CIO das im großen Stil machen kann, muss er allerdings die IT des Konzerns weiterentwickeln. Zurzeit ist er dabei, die gesamte Infrastruktur der Gruppe in einzelne Services zu gliedern und auf verschiedene Länderorganisationen aufzuteilen. Statt Konsolidierung top-down zu verordnen, zerlegt er das gesamte Infrastrukturthema in verschiedene Services und untersucht, in welchem Land welche Leistung am effizientesten erbracht wird.

Mit dieser Vorgehensweise hofft Frick, auch die Sourcing-Frage zu lösen: "Ich muss dann keine prinzipielle Outsourcing-Entscheidung mehr treffen, sondern kann einzelne Services vergleichen. Wenn eine bestimmte Dienstleistung von dritter Seite effizienter erbracht werden kann als von einem Teil meiner Organisation, entscheide ich auf der Basis klarer Benchmarks."

Vorbild für die Fachabteilungen

Langfristig sieht Frick die IT der Winterthur als "prozessgetriebene Organisation". Wenn er das schaffe, könne die IT sogar ein Vorbild für die Fachabteilungen sein. "Auf diese Weise wird die IT durchaus so etwas wie der Change-Agent des Unternehmens", erklärt der CIO. Um in dieser Rolle wahrgenommen zu werden, müsse sie allerdings zunächst das ihr bisher oft entgegengebrachte Misstrauen überwinden - durch positive Beispiele.

Allerdings verlangt Frick auch von der Geschäftsseite Veränderungen. In seiner Rolle als CIO kümmert sich der ehemalige Accenture-Mann außer um die seiner Ansicht nach sehr wichtige "Schnittstellenfunktion" auch um die Business-Solutions, also die Kernapplikationen der Winterthur. Sein Chief Technology Officer dagegen ist für die Plattformen, die technische Architektur und den Betrieb zuständig. Eine Verantwortung für die Prozesse trägt der CIO bei der Winterthur derzeit noch nicht.

Eine sehr weit reichende Business-Orientierung reklamiert Frank Annuscheit von der Commerzbank für sich. Allerdings hat das auch mit der Branche zu tun: "Ich bin in meiner Rolle als CIO nicht nur für die IT zuständig, sondern auch für die Operations. Man könnte meine Funktion auch als die eines Chief Process Officers bezeichnen." Nur 2000 seiner 5000 Mitarbeiter arbeiten in der IT, die restlichen 3000 in der Abwicklung.

Annuscheit zufolge entwickeln sich die CIOs über kurz oder lang zu Chief Process Officers: "Den klassischen CIO halte ich für ein Auslaufmodell, er hängt zwischen Baum und Borke. Der Druck auf diese Position wird größer." Für den Chief Process Officer hingegen sehe er eine "goldene Zukunft".

Vorteil Prozesswissen

"Im Grunde machen wir ja schon lange nichts anderes mehr als Prozessgestaltung oder besser gesagt Prozessoptimierung mit Hilfe der IT", erläutert Annuscheit. Weil die IT immer mehr Bereiche durchdringe, wachse "natürlich" auch das Wissen der CIOs über IT-fremde Bereiche - "einfach deshalb, weil es immer weniger Prozesse gibt, die nicht IT-gestützt ablaufen". Wenn die CIOs und ihre IT den Schritt in Richtung Prozesse nicht vollziehen, verlieren sie den Konkurrenzkampf mit den IT-Service-Providern, prognostiziert der Commerzbank-CIO.

Mit dieser Ansicht steht Annuscheit absolut nicht allein. Die meisten CIOs sehen den reinen IT-Betrieb und große Teile der Entwicklung mittel- bis langfristig in die Hände von Dienstleistern übergehen. In der Prozessgestaltung und -abwicklung hingegen liegt, wie Annuscheit sagt, die Chance zur Differenzierung und zum langfristigen Erfolg.

IT schreibt Fachkonzepte selbst

Die Hinwendung zum Prozessgeschäft verspreche der IT auch deshalb Erfolg, so Annuscheit, weil sich die kundenbezogenen Abteilungen der Banken stark auf das Kerngeschäft konzentrierten: "Die Kollegen im Vertrieb werden so auf Abschlüsse getrimmt, dass sie die Prozessgestaltung mehr und mehr aufgeben. Sie können sich darum einfach nicht mehr kümmern." In diese Lücke könnten die IT und der CIO stoßen.

Folgerichtig arbeitet die IT der Commerzbank nicht mehr ein Fachkonzept ab, das die Fachabteilung erstellt hat, sondern sie schreibt die Fachkonzepte selbst. "Selbstverständlich reden wir mit den Fachabteilungen, aber die Konzepte werden größtenteils von Business-Analysten innerhalb der IT-Abteilung geschrieben", resümiert Annuscheit. Die Ursache dafür könnte allerdings in der besonderen Rolle begründet sein, die die IT in Banken spiele: "Die IT ist die Produktion einer Bank."

Zwischen den Fronten?

Annuscheit ist sich sicher, dass sich der CIO derzeit in einer Umbruchphase befindet. Die Frage laute nun: "Steuert er auf eine glorreiche Zukunft als CPO zu oder wird er doch noch zwischen den Fronten aufgerieben?" Die Entscheidung darüber werde von den handelnden Personen auf der Business-Seite getroffen. Der Commerzbank-CIO setzt hier auf eine neue Generation von Bankern, die teilweise mit Technologie groß geworden sei und technische Prozesse beherrsche: "Für die ist IT ein natürlicher Teil ihres Geschäfts." Diese junge Generation fordere die Prozesskompetenz aktiv ein: "Die wollen, dass man ihnen prozessseitig den Rücken freihält." Und diese Forderung werde die Rolle der IT in den Banken stark verändern. (qua)