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19.11.1999 - 

Thema der Woche

"IT meets Business" - CEOs und IT-Manager im Dialog

Der von der COMPUTERWOCHE veranstaltete Kongreß "IT meets Business" erfreute sich großer Beachtung. Über 300 Teilnehmer erörterten in Podiums- und Round-Table-Diskussionen unter anderem die Fragen, ob deutsche Manager die E-Business-Revolution verschlafen, ob IT- und Business-Manager hierzulande immer noch aneinander vorbeireden und ob IT-Hersteller Bremser oder Katalysatoren im digitalen Business sind.

Die Frage, ob Deutschlands Bosse die Internet-Entwicklung und deren Chancen verschlafen, wurde zwischen Geschäftsführern und DV-Verantwortlichen naturgemäß recht kontrovers diskutiert. Die Diskussionen auf dem Podium und in den offenen Tischgesprächen machten aber deutlich, welche gravierenden Veränderungen Unternehmen durch das E-Business auf sich zukommen sehen und welche Probleme damit verbunden sind.

Die Gesprächsteilnehmer insbesondere aus den Führungsetagen waren sich einig, daß das E-Business für etablierte Industrien eine Herausforderung zur Verteidigung von Marktpositionen darstellt. Doch es geht nicht nur um den Erhalt des Status quo. Vielmehr sehen die Manager auch ganz klar die durch das E-Business forcierte Forderung, zusätzlich und systematisch neue Geschäftsideen und -strukturen zu erschließen.

Unbestritten war auch, daß der elektronische Handel zunehmend Einfluß auf die Unternehmensstrategien finden muß, das bestehende Kerngeschäft aber nicht gefährden darf. Der Erfolg einer E-Business-Strategie, darin bestand Konsens, wird entscheidend durch die Gestaltung der Kunden-Schnittstelle geprägt sein. Voraussetzung für ein Geschäftsmodell, das das WWW in gelungener Weise in die herkömmlichen Geschäftsmodelle integriert, ist ein IT-Management, das den Geschäftsnutzen von E-Business-Lösungen transparent zu machen versteht. Dabei sei zu berücksichtigen, daß E-Business die Möglichkeit schafft, eigene Kernkompetenz weiterzuentwickeln und zu ergänzen.

Über einen Punkt gab es zwischen IT-Experten und Business-Managern keinen Streit: Die Organisation etablierter Unternehmen wird durch E-Business in ihren Grundstrukturen aufgelöst. Auch die zentrale IT müsse in kleine, schlagkräftige, unternehmerisch agierende Einheiten zerlegt werden.

Leichter gesagt als getan: Das größte Problem bei der Umsetzung dieser Forderungen ist eindeutig eine kulturelle Veränderung, die in den Köpfen aller Mitarbeiter geschehen muß. Ein nicht uninteressanter Vorschlag in diesem Zusammenhang lautete, zwischen IT und Business Arbeitsplatzwechsel, "Jobrotations", einzuführen. Diese könnten das wechselseitige Verständnis fördern.

Und über noch eine Grundsatzforderung machten sich die Kongreßteilnehmer keine romantischen Vorstellungen: E-Business verspricht nicht nur ein lukratives Geschäft zu werden. Es setzt zunächst einmal immense Investitionen in die Technologie und die Unternehmensorganisation voraus.

Wer ungeduldig die schnelle Mark machen wolle, werde sich eine blutige Nase holen: Der Nutzen der Anfangsinvestitionen werde nicht kurzfristig eintreten. Einen kleinen Trost verhießen die Gesprächsteilnehmer aber doch: Die Erträge des investierten Kapitals, finanztechnisch Return on Investment (ROI) genannt, ließen sich durch marktnahe Gewinn- und Verlustverantwortung durchaus steuern.

Als Fazit hielten die Diskutanten fest: Ein erfolgreiches E-Business-Geschäftsmodell sei nur zu realisieren, wenn massive Investitionen in die Technologie mit einer grundlegenden Veränderung der Unternehmensorganisation einhergingen. Außerdem müßten sich IT-Manager als unternehmerisch handelnde "Nutzenverkäufer" ihrer Technologieoptionen verstehen.

Eben letztere Forderung stellte auch das Bindeglied zu einer Grundsatzdebatte dar, die überall in der Welt geführt wird und auch auf dem Kongreß der COMPUTERWOCHE als Thema über allen Reden schwebte: Wie halten es eigentlich die betriebswirtschaftlich oder juristisch ausgebildeten Topmanager mit den Spezialisten aus der IT-Abteilung? Reden IT- und Business-Manager aneinander vorbei?

Bei der Bestimmung der Ausgangspositionen wurden die Schwachpunkte sehr schnell deutlich, da die Gesprächspartner des Kongresses "IT meets Business" kein Blatt vor den Mund nahmen. Die Kontrahenten aus dem IT- und dem Business-Lager stehen sich nach wie vor häufig recht distanziert gegenüber, wurde mehr oder weniger einhellig formuliert. Je nach Branche sei ein mentaler Abstand zwischen Kerngeschäft und IT nicht zu verleugnen.

Für die IT-Abteilungen sei aber entlastend zu sagen, daß sie in der Regel Diener mehrerer Herren seien und verschiedene Kundengruppen bedienen müßten, wobei die DV heute schon weitgehend auf das Kerngeschäft ausgerichtet sei.

Nicht ganz überraschend kam die Erkenntnis, der Betrieb bestehender Systeme bremse Innovationen. Dieser Umstand führt IT-Abteilungen in eine paradoxe Situation: Einerseits würden sie liebend gern gleich mit beiden Füßen Gas geben, um Neuerungen und neue Geschäftsmodelle durch geeignete Hard- und Softwarestrukturen zu unterstützen. Andererseits aber sehen sich IT-Verantwortliche durch die Zwänge ihres Alltagsgeschäfts auch gezwungen, beidbeinig auf die Bremse zu treten.

Schlagabtausch zwischen IT- und Business-Managern

In diesem Zusammenhang kam auch grundsätzliche Kritik auf: In der Regel, so die Meinung auf dem Podium und in den Round-Table-Gesprächen, sind IT-Projekte zu groß geschnitten und scheitern daher oft.

Viel zu kurze Produktzyklen verhinderten zudem, daß langfristige IT-Strategien verwirklicht werden könnten. Ein schönes Bild illustrierte diese Aussage: Fingen Handwerker auf einer Seite der Golden-Gate-Bridge an, dieser einen neuen Farbanstrich zu verpassen, könnten sie, seien sie am Ende der Brücke angelangt, gleich wieder von vorn beginnen.

Einen Seitenhieb mußten sich die IT-Manager von ihren Kollegen aus den oberen Etagen der Unternehmen mit der Klage gefallen lassen, die Computerexperten führten sich oft als Gralshüter von Standards und Prozessen auf. Zudem seien die Zeiten vorbei, als es für die DV-Experten ausreichte, lediglich als reine Dienstleister aufzutreten, um den Aufgaben eines modernen Unternehmens gerecht werden zu können. Die Retourkutsche ließ nicht auf sich warten: Die IT-Affinität des Managements sei niedrig, klagten die anwesenden IT-Verantwortlichen. Auch hier gibt es offensichtlich Handlungs- und Wandlungsbedarf.

Grundsätzlich schwarzmalen wollten beide Lager aber nicht: Die Bereitschaft zum Dialog zwischen IT und Business ist durchaus gegeben. Das Gespräch scheitert aber oft an den unterschiedlichen Prioritäten. Hinzu kommt, was man etwas drastisch als verbrannte Erde bezeichnen könnte: Durch Enttäuschungen in der Vergangenheit herrscht immer noch ein gerüttelt Maß an Mißtrauen gegenüber der jeweils anderen Seite.

Eine gute Brücke baut man von beiden Seiten

Um diesen Mißständen abzuhelfen und ein gedeihliches Miteinander von IT und Business auf den Weg zu bringen, äußerten die Kongreßteilnehmer aber auch sehr konkrete Vorschläge unter dem Motto "Eine gute Brücke baut man von beiden Seiten gleichzeitig".

Der oberste IT-Manager, also der Chief Information Officer (CIO), gehört in den Vorstand, forderte vor allem die IT-Fraktion. Die IT-Organisationen brauchen zudem ein Budget für Forschung und Entwicklung (F&E), um Innovationen auf die Beine zu helfen. Diese F&E-Gelder sollten tunlichst nicht projektgebunden sein.

An das Management, das immer bis zur letzten Fahrstuhlstation nach oben fährt, richtete sich die unmißverständliche Forderung, bei Erwägungen über die IT nicht immer nur deren Kosten, sondern auch den aus innovativen IT-Lösungen resultierenden Nutzen zu bedenken.

Innovationen zu bewerkstelligen ist zudem nicht nur eine Frage der Fertigkeiten, neudeutsch Skills, sondern auch von deren Verfügbarkeit. Eine Erkenntnis, die sich angesichts des aktuellen Arbeitsmarktes und der massenhaft fehlenden IT-Experten hierzulande eigentlich ganz automatisch aufdrängen sollte.

IT, so eine weitere Forderung, muß stärker als bisher Marketing in eigener Sache machen.

Business und IT, die lernen müssen, aufeinander zuzugehen und die in der Vergangenheit gegenseitig erlebten Enttäuschungen ad acta zu legen, könnten sich in besonders verfahrenen Situationen auch mit einem externen Moderator behelfen, der die beiden Seiten zusammenführt.

Ein sehr konkreter Vorschlag ging in die Richtung, die Produktions-IT von der "innovativen" IT zu trennen. So ließen sich neue Geschäftsmodelle und -konzepte schneller umsetzen.

Im Zuge der Reorganisation in Unternehmen, wie sie vielerorts durch das E-Business heraufbeschworen wird, ist ein Schnitt erforderlich, der allerdings sehr produktive Ergebnisse herbeiführen kann: IT und Business sollten nicht mehr getrennt voneinander abgewickelt werden, sondern in Gruppen, die von beiden Seiten etwas verstehen. Diese Know-how-Träger brauchen Entscheidungsbefugnis.

Ganz grundsätzlich habe zu gelten, daß Mißerfolge zugelassen werden müssen, ohne daß bei Flops gleich wieder neues Mißtrauen zwischen IT und Business-Management aufflackert. Beide Parteien müssen sich im Team um die Kundenbedürfnisse kümmern. Das Motto der Zukunft überholt denn auch das des COMPUTERWOCHE-Kongresses: Hieß es vor einer Woche noch "IT meets Business", werde jetzt die Losung ausgegeben "IT and Business meet the costumer".

Nicht ohne Emotionen ging es auf dem Podium und in den Round-Table-Disputen auch bei der Erörterung der Frage zu, ob die großen Hersteller von IT-Produkten wie Microsoft, IBM oder SAP Innovationen vorantreiben oder eher blockieren.

Die Beurteilung der Innovationswilligkeit und -fähigkeit durch die DV- und Business-Manager fiel dabei auf dem COMPUTERWOCHE-Kongreß nicht gerade schmeichelhaft für die IT-Hersteller aus. Insbesondere die großen Anbieter gelten als nicht besonders innovativ. Sie sind offensichtlich zu sehr damit beschäftigt, ihre bisherige Installationsbasis zu sichern. Innovationen entstehen, so die einhellige Meinung, dagegen oft in kleinen Firmen, die als Neugründungen reüssieren.

Etablierte IT-Hersteller machen als reine Produktanbieter Märkte. Das widerspricht aber den Bedürfnissen der Unternehmen, die Lösungen brauchen. Hier zeigte sich ein klarer Interessenkonflikt zwischen IT-Herstellern und Anwenderunternehmen.

Eher ein Armutszeugnis, durch die Realität aber Dutzende Male belegt, ist die auch auf dem CW-Kongreß geäußerte Aussage, daß IT-Hersteller oft nicht in der Lage sind, den Geschäftsnutzen von Technologien, also ihrer Produkte, darzustellen.

Wer nun glaubt, bei solchen Aussagen müßte doch eigentlich die große Stunde der kleinen, innovativen, flexiblen Jungunternehmen gekommen sein, der täuscht sich arg. Einhellig gaben die Diskutanten nämlich auch zu Protokoll, daß trotz der Defizite bei den großen Herstellern niemand das Risiko eingehen will, auf Newcomer zu setzen. Anders ausgedrückt: Nach wie vor geben Firmen kleineren IT-Anbietern weniger Chancen, da sie das Risiko fürchten. Sicherheitsdenken prägt immer noch die Auswahl von Lieferanten nach dem Motto: Mit Microsoft oder IBM kann man nicht viel falsch machen.

Ergo werden große IT-Hersteller auch gleich zu sogenannten strategischen Partnern ernannt, kleinere bekommen als Zulieferer lediglich ein Zubrot zugesteckt. Nach wie vor gilt für die sicherheitsbedürftigen Entscheidungsträger in deutschen Unternehmen: Entscheidungskriterien für Produkte sind nicht deren Funktionalität, sondern oft Größe und globale Präsenz des Anbieters.

Damit ist auch klar, daß große IT-Hersteller nachhaltig die Strategien der Unternehmen beeinflussen. Entscheidungen fallen zunächst oft für das Produkt. Über die Lösung, die ein Unternehmen aber eigentlich braucht, wird meist erst nachher nachgedacht. Oder, um es etwas philosophisch auszudrücken, deutsche Unternehmen begeben sich selbstverschuldet in die Unmündigkeit.

IT-Technologie-Dynamik überfordert alle

Allerdings kann man auch eine Lanze für die Business- und IT-Manager brechen: Fast zwangsläufig nämlich überfordern Komplexität und Dynamik der IT-Technologien beide Fraktionen gleichermaßen. In der Folge sind alle auf die Aussagen von Spezialisten angewiesen. So nicht gesagt auf dem CW-Kongreß, scheint es trotzdem legitim, anzumerken, daß die Spezialisten sich dieser Positionen auch sehr wohl bewußt sind.

Als generelles Manko hielten die Diskutanten fest, IT-Lösungen stammten von Software-Entwicklern. Was logisch ist, muß nicht gut für die Kundenbedürfnisse sein, denn Entwickler treffen diese mit ihren Ergebnissen sehr häufig nicht.

Im Lichte der Macht des Faktischen gestaltete sich das Fazit der Gesprächsteilnehmer über die Rolle der IT-Hersteller fast etwas naiv: Offene Standards böten die Chance, sich von geschlossenen, proprietären, Produktwelten zu lösen. Daß die Hersteller mit ihren mehr oder weniger proprietären Lösungen Kunden an sich binden und so für einen konstanten Geldfluß in die eigenen Taschen sorgen, ist auch wahr.

Auf der Hand lag die zweite Forderung der Kongreßteilnehmer, wonach IT-Hersteller und -Dienstleister sich von reinen Produkt- zu Lösungsanbietern entwickeln müßten. Nicht unbedingt revolutionär war das Postulat, der IT-Dienstleister der Zukunft habe sich zum Solution-Broker und Integrator weiterzuentwickeln.

Die letzte Forderung gilt es unkommentiert hinzunehmen: Richtige Lösungen können nur durch offene Kommunikation zwischen Business-, IT-Managern, IT-Herstellern und Kunden entstehen. Dann redet mal schön.

Der COMPUTERWOCHE-Kongreß "IT meets Business" war ein Experiment. Dabei war nicht die Top-down-Information von Referenten, sondern die Diskussion zwischen IT-Managern, Geschäftsführern und Herstellern angestrebt. Das Konzept, die Anwesenden offensiv in die Diskussionen einzubinden, wurde sehr positiv aufgenommen. Trotz mancher Allgemeinplätze gestalteten sich die Diskussionen gerade auch wegen ihrer Kontroversen sehr erfrischend.

Jan-Bernd Meyer

jbmeyer@computerwoche.de