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09.01.1998 - 

Thema der Woche

IT-Outsourcing: Wenn "Hey Joe" nach wie vor Feuerwehr spielt

Urs Keller läßt keinen Zweifel aufkommen: Ohne die Inanspruchnahme eines "kompetenten Partners", ohne komplettes Outsourcing der IT hätte man den "sehr aggressiven Zeitplan" bei der Einführung von SAP-Standardsoftware nicht einhalten können. Für den Chief Information Officer (CIO) des eidgenössischen Mischkonzerns SIG Schweizerische Industrie-Gesellschaft sind damit bereits Pro und Kontra der Auslagerung aller IT-Funktionen eindeutig geklärt. Man habe beim Paradigmenwechsel hin zu einer Client-Server-Umgebung inklusive der Implementierung von R/3 aber nicht nur auf den Faktor Zeit, sondern auch auf eine "Veränderung der IT-Kultur" gesetzt. Beides sei, so der IT-Manager auf einer von Euroforum im Dezember 1997 veranstalteten Outsourcing-Konferenz, "vollends gelungen".

Nun kennt man sie ja, die Hohelieder, die mitunter Anwender wie Keller auf die Auslagerung von IT-Funktionen singen. Ein "Vorzeigekandidat" des Outsourcing-Anbieters also scheint das Unternehmen zu sein, in dem so unterschiedliche Dinge wie Verpackungen, Handfeuerwaffen oder Schienenfahrzeuge hergestellt werden. Doch die Ausführungen des Schweizers machten, wie die meisten anderen Vorträge auf der Konferenz, durchaus deutlich, wo viele Anwender in Sachen IT-Outsourcing der Schuh drücken kann. Mag sein, daß Unternehmen etwa beim RZ-Outsourcing bisweilen von ihrem Dienstleister regelrecht abgezockt werden. Und sicherlich gibt es auch gravierende Einzelfälle, in denen nichts als verbrannte Erde in Form eines gescheiterten Projekts und einer demotivierten beziehungsweise entlassenen DV-Mannschaft übrigbleibt. Doch die vermeintlich kleinen Probleme beim Umgang mit diesem sensiblen Thema sind nicht weniger wichtig: Was ist in der Vorbereitungsphase eines Outsourcing-Vorhabens zu beachten? Wie bewerkstelligt man die Gratwanderung zwischen der Übertragung von Verantwortung an den Dienstleister und dem gebotenen Maß an Eigenständigkeit? Wie wichtig ist die Beibehaltung einer gewissen Fertigungstiefe der eigenen DV? Wie läßt sich die Einbeziehung des Betriebsrates organisieren? Was ist mit den vom Vertrag nicht abgedeckten Sonderleistungen des Anbieters?

Fragen also, die nicht immer etwas mit der Emotionalität vieler Outsourcing-Debatten zu tun haben, dafür aber um so mehr mit Pragmatismus. Auch für Wolfgang Wacke, Leiter Information Management bei der Gebr. Otto KG, steht beispielsweise fest, daß ein Projekt wie die Einführung von SAP nicht "ohne externen Partner zu bewerkstelligen gewesen wäre". Wackes Aufgabe auf dem Outsourcing-Event von Euroforum war es jedoch, über Abhängigkeiten zu reden - und davon gibt es zwischen Unternehmen und Dienstleister bekanntlich viele.

Die Gebr. Otto KG, eine in Köln ansässige und weltweit an 145 Standorten in den Bereichen Abfallentsorgung, Wasserversorgung, Kunststoffrecycling sowie Heizungs-, Energie- und Anlagentechnik tätige Firmengruppe, entschied sich für Hewlett- Packard (HP) als "SAP-Administrator" - partielles Outsourcing also, wie es im Fachjargon heißt. Dazu gehört bei den Kölnern der Betrieb von Applikations-Servern auf HP-Plattformen ("SAP-Produktivsystem") und diverser "Altlasten" in Form von AS/400-Rechnern sowie die Anbindung von mehr als 200 Kunden und 100 Geschäftspartnern über X.25-Links und Datendirektverbindungen der Deutschen Telekom.

IT-Chef Wacke begann die Schilderung seines Fallbespiels mit zwei Vorbemerkungen. Erstens: Outsourcing führt seiner Auffassung nach in jedem Fall schneller zum Projekterfolg. Gleichzeitig lassen sich die operativen Ziele des Unternehmens besser verwirklichen, wenn man "das eigene Personal nicht ein halbes Jahr in SAP oder Oracle schulen muß". Zweitens, und das war dem IT-Manager bei seinem Vortrag mindestens ebenso wichtig, seien Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit mit HP "exemplarisch" zu verstehen und würden sich bei jedem anderen Dienstleister "in ähnlicher Weise ergeben".

Wie verhält es sich nun aber mit den Abhängigkeiten? Die sind, das macht auch das Beispiel der Gebr. Otto KG deutlich, weitgehend einseitig verteilt - zu Lasten des Auftraggebers, versteht sich. Was dann bezogen auf den Outsourcing-Vertrag, den Wacke mit HP ausgehandelt hat, konkret so aussieht: Der Dienstleister steuert die Systemüberwachung und -Konfiguration, ist für alle relevanten Sicherheitsmaßnahmen und Datenbankanpassungen verantwortlich und kümmert sich um die Fehlerbehebung inklusive Reporting. Der Gebr. Otto KG obliegt als "Kunde" die Vergabe von SAP-Berechtigungen, die Verwaltung der Entwicklungsumgebung und die Batch-Steuerung. Wofür sich HP (zumindest nicht kostenlos) nicht zuständig fühlt, sind indes die oft ausschlaggebenden Dinge des täglichen IT-Lebens, etwa Release-Wechsel, das Einspielen sogenannter Hot Packages sowie Systemerweiterungen.

Und genau hier sieht Wacke mittlerweile die Defizite. Schlecht verhandelt, mag der eine oder andere jetzt sagen. Erfahrungen, die man zwangsläufig erst während des laufenden Betriebs macht, meint der IT-Manager. Egal: In manchen Punkten ist man Wacke zufolge derzeit dabei, mit "HP noch einmal zu reden". Zum Beispiel darüber, daß der Vertrag vorschreibt, den Dienstleister auch mit Services zu beauftragen, für die er zunächst gar nicht zuständig ist. Ein Problem, das bei ganz banalen Vorkommnissen plötzlich eine große Tragweite bekommt, dann nämlich, wenn der berühmte Drucker nicht funktioniert. Früher kam quasi auf Zuruf die Hilfe aus der eigenen IT-Abteilung, heute überlegt man sich in Wackes Stab genau, ob "Hey Joe oder HP die Feuerwehr spielen soll". Mit anderen Worten: Es geht um die Abwägung zwischen einer Antwortzeit von zehn Minuten oder bisweilen von bis zu einem halben Tag - je nachdem, ob beim Versand, wie der IT-Manager seinen persönlichen Kriterienkatalog skizziert, aufgrund "fehlender Lieferlisten ein Lkw steht oder die Buchhaltung gerade eine spezielle Auswertung nicht ausdrucken kann".

Seiner internen Kundschaft, den Anwendern in den Fachabteilungen, kann Wacke jedenfalls nur schwer vermitteln, daß im Zusammenhang mit dem Outsourcing manches bisweilen nicht mehr so schnell und so reibungslos wie früher funktioniert. Doch seiner Mannschaft sind aufgrund des zu engen Vertragskorsetts mit HP in vielen Belangen die Hände gebunden. Greift man im Falle eines dringenden Drukkerproblems oder gravierenderer Störungen dennoch selbst ein, läuft man Gefahr, daß der eigentliche Systemadministrator kein Haftungs- und Garantierisiko mehr trägt.

"Second-Level-Support" heißt daher das Motto, über das Wacke mit HP reden möchte: kleinere Services zu einem geringeren Preis. Besagte Release-Wchsel gehören dazu, der nicht funktionierende Drucker inklusive der Möglichkeit zur Selbsthilfe sowieso und eine neue "Eskalationsskala" - die Frage also, welche Störung in welcher Zeit behoben wird.

Probleme mit den Antwortzeiten des Outsourcing-Anbieters hat bisweilen auch SIG-CIO Keller, insbesondere weil man, wie der Schweizer IT-Spezialist im Rückblick freimütig zugibt, einen "typischen Anfängerfehler" gemacht hat. Die Entscheidung, ein nahezu komplettes Outsourcing-Vorhaben mit EDS in Angriff zu nehmen, ging, wie viele Projekte dieser Art, "zunächst von der Geschäftsleitung aus". In der Folge hat man versucht, die Texaner "als den Dienstleister schlechthin zu verkaufen", berichtet Keller. Was dann teilweise zu nicht hilfreichen Situationen führte, in denen einzelne Mitarbeiter glaubten, daß für die Lösung ihres individuellen Problems "100000 EDS-Spezialisten zur Verfügung stehen".

Ansonsten meinen die Eidgenossen aber, bei der Planung und Abwicklung ihres Outsourcing-Deals mit EDS generalstabsmäßig vorgegangen zu sein. Für CIO Keller heißt dies: Die Idee entwickeln, definieren, einen Kriterienkatalog für den Dienstleister aufstellen und dann vor allem auch kommunizieren. Erst auf der Ebene der Geschäftsleitung, später unter Einbeziehung der operativen Bereiche, also auch der eigenen IT-Mannschaft. Er selbst war als "verantwortlicher Umsetzer" in einem relativ frühen Stadium eingeweiht, doch den Takt gaben zunächst andere vor. Zum Beispiel ein zweites externes Beratungshaus (und Konkurrent von EDS), das, nachdem die Vorentscheidung zugunsten der Texaner gefallen war, jeden weiteren Schritt bis zur Vertragsunterzeichnung unter die Lupe nahm. Im Falle der SIG war dies CSC Ploenzke - eine durchaus pikante Konstellation, auf die Keller aber rückblickend "schwört". Schließlich war das zur Diskussion stehende Ausmaß des Projekts alles andere als ein Pappenstiel. Es ging um die Ablösung der alten Mainframe-Struktur zugunsten einer Client-Server-Architektur inklusive eines auf zwölf Monate veranschlagten Parallelbetriebs beider Welten. Außerdem sollte EDS rund 50 IT-Fachkräfte der SIG übernehmen.

Welche Ratschläge kann Komplett-Outsourcer Keller sonst noch geben? Das Know-how muß, egal wie hoch oder niedrig der Grad der Auslagerung von IT-Funktionen im Einzelfall ist, "beim Auftraggeber bleiben". In der Schweiz hat man dies unter anderem dadurch erreicht, daß sich um CIO Keller, der diese Funktion weiter ausübt, eine Gruppe sogenannter Department Information Officers (DIOs) etabliert hat, die als Ansprechpartner in den Fachabteilungen gewissermaßen Schnittstellen zwischen den Anwendern, dem verbliebenen IT-Management und dem Dienstleister bilden. Ansonsten kennt man auch bei der SIG kein Patentrezept in Sachen Beibehaltung einer gewissen Fertigungstiefe der eigenen IT. Gleiches gilt für das heikle Thema Personal, womit man aber schon wieder beim Grundsätzlichen im Zusammenhang mit Outsourcing wäre. Keller und sein deutscher Kollege Wacke blieben auch dazu keine Antwort schuldig. Von der Schwierigkeit, die eigene Mannschaft zunächst für ein solches Projekt zu begeistern, war da die Rede und von der bekannten Tatsache, daß "die IT-Abteilung erst aufwacht, wenn ein fertiger Outsourcing-Vertrag auf dem Tisch liegt" (Wacke).

Doch jenseits aller Grundsatzfragen ist die Grauzone an Details, bei deren Beachtung es sich für Auftraggeber und Dienstleister besser (miteinander) leben läßt, umfangreich. Vor allem im juristischen Sinne. Ist nämlich der Outsourcing-Vertrag auch im vielzitierten Kleingedruckten stimmig, sollten anstehende Release-Wechsel oder die Möglichkeit zur Selbsthilfe keine unüberwindbaren Hindernisse mehr darstellen. Doch bei den meisten derartigen Deals fehlt es allem Anschein nach diesbezüglich noch an allen Ecken und Enden. Für den Münchner Rechtsanwalt Martin Schweinoch liegt dies darin begründet, daß es kaum ein Anwenderunternehmen schafft, ein Pflichtenheft für den Dienstleister "im juristischen Sinne wasserdicht" zu gestalten.

Ein Unterfangen, das für den auf IT-Fragen spezialisierten Rechtspfleger damit beginnt, die auszulagernden Aufgaben in einer Ist-Analyse zu dokumentieren und zu beschreiben. Was auch für bereits getroffene Vereinbarungen in puncto freie Mitarbeiter, Hardware und Software gilt. Häufig fänden sich, so Schweinoch, in Lizenzverträgen für Software Klauseln, die eine Weitergabe der Software verbieten oder die Nutzung an eine bestimmte Hardware koppeln. Für so manches ehrgeizige Outsourcing-Projekt sei hier "bereits Endstation" - es sei denn, man zahle die bei Vertragsverletzungen fällige Strafe oder beginne "auf der grünen IT-Wiese". Vorher schauen, rechnen und im Zweifel mit den Anbietern, von denen man sich verabschieden möchte, reden, sei jedoch stets billiger als nachher, "wenn der Outsourcer loslegen möchte und man dann feststellt, daß man sich noch von Altlasten trennen muß".

Auch alle anderen Phasen einer Outsourcing-Beziehung sollten dem Anwalt zufolge nach Möglichkeit hieb- und stichfest im Vertrag verankert werden. Das Problem der Einbeziehung des Betriebsrates gehört mit dazu (siehe Kasten "Dritter im Boot" auf Seite 9), Aspekte des Datenschutzes und die Beschreibung laufender Projektphasen. "Flexibilität, Flexibilität und nochmals Flexibilität" redete Schweinoch dem Auditorium dabei ins Gewissen. Beiden Vertragspartnern müsse klar sein, daß in der IT "nichts so beständig ist wie der rasche Wandel". Die Vereinbarungen müßten daher "von vornherein auf die Fortentwicklung auch der Leistungsabreden ausgelegt sein". Dazu seien "Initiativrechte und Änderungsprocedere" festzulegen, was jedoch in den meisten Outsourcing-Verträgen versäumt werde.

Doch auch die besten Absichten helfen bekanntlich nichts, wenn eine oder beide Seiten zu der Überzeugung kommen, man geht besser auseinander. Der "Trennungsschmerz" läßt sich aber laut Schweinoch zumindest lindern; allerdings nicht, wenn außer einer Kündigungsfrist nichts vereinbart worden ist, was die "Interessen des Auftraggebers am Ende der Zusammenarbeit auch nur ansatzweise abdeckt". Anders formuliert: Ein bißchen Regelung bezüglich vom Auftragnehmer dann noch zu erbringender Transferleistungen sowie der Übergabe von Softwarelizenzen und Betriebsmitteln möchte schon sein!

Wer dies nicht beachtet, schaut später unter Umständen, wie der Anwalt unverblümt formulierte, "mit dem Ofenrohr ins Gebirge". Spätestens hier kommt auch wieder die noch vorhandene Fertigungstiefe der eigenen IT ins Spiel. Freuen kann sich dann der, der Outsourcing quasi schulbuchmäßig verstanden und praktiziert hat: Am Markt wurde nicht mehr und nicht weniger eingekauft als das, was andere besser, schneller und preiswerter konnten beziehungsweise vorgaben, es zu können. Michael Offermann, Abteilungsdirektor DV/Organisation und Controlling beim in Hannover ansässigen Baumaschinen- und Baustoffachhandels-Konzern Raiffeisen Hauptgenossenschaft Nord AG, brachte dies in seinen grundsätzlichen Ausführungen zum Thema Outsourcing (siehe Kasten "Dem IT-Management ins Stammbuch geschrieben") folgendermaßen auf den Punkt: "Ist die eigene DV noch ausreichend, um bei Problemen mit Dienstleistern einen Schwenk zu anderen Anbietern zu steuern? Wenn nicht, ist zuviel an Eigenständigkeit aufgegeben worden.

Dem IT-Management ins Stammbuch geschrieben

"Die Anforderungen an das IT-Management haben sich nicht grundsätzlich gewandelt, nur die Prioritäten haben sich verschoben. Die früher so wichtige ordnungsgemäße DV ist längst Standard und aus dem Fokus der Anwender verschwunden. Heute sind IT-Services zur Unterstützung von Vertrieb und Marketing State of the art, morgen sollen Kooperationen und Kundenbindung mittels IT unterstützt werden. Hierzu ist eine mehr als flexible IT-Mannschaft notwendig. Kein Anwender akzeptiert heute noch den Elfenbeinturm der DV. Gefordert wird vielmehr optimale Leistung zu besten Konditionen. Kostentransparenz ist dabei die oberste Devise. Das IT-Management muß hier selbst die Möglichkeiten des Outsourcings ausloten, da es sonst andere tun. Im übrigen war der IT-Manager immer schon Marketing- und Vertriebsmann im eigenen Unternehmen. Diese Fähigkeiten dürften künftig noch stärker gefragt sein, damit die Möglichkeiten moderner I+K-Techniken nicht erst genutzt werden, um dem Wettbewerb hinterherzulaufen. Die eigene DV steht damit, wie das Unternehmen selbst, im Wettbewerb - eine Situation, die vielen IT-Managern und -Mitarbeitern noch nicht ausreichend bewußt ist." Michael Offermann, Raiffeisen Hauptgenossenschaft Nord AG

Dritter im Boot

Immer wieder kommt es im Zusammenhang mit Outsourcing-Projekten zu Problemen mit dem Betriebsrat. Die Arbeitnehmervertretung wird nicht, zu spät oder nur unzureichend informiert und tritt dann meistens als Bremser auf. Zudem herrscht vielfach Rechtsunsicherheit über das, was das Betriebsverfassungsgesetz vorschreibt. Selbiges verleiht dem Betriebsrat des "auslagernden Unternehmens" entscheidende Mitbestimmungsrechte (Paragraph 86, Absatz 1), etwa bei "technischen Überwachungseinrichtungen", die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen. Gerade diesem Mitbestimmungstatbestand kommt beim IT-Outsourcing zentrale Bedeutung zu. Das Bundesarbeitsgericht interpretiert diese Regelung in ständiger Rechtsprechung als Präventivvorschrift zugunsten möglicherweise betroffener Arbeitnehmer und stellt nur darauf ab, ob eine technische Einrichtung geeignet ist, Arbeitnehmer oder Gruppen von Arbeitnehmern diesbezüglich zu überwachen. Dies ist jedoch in IT-Belangen so gut wie immer der Fall, da entsprechende Daten regelmäßig anfallen, die auf solche Kriterien hin ausgewertet werden können. Im Zweifel müssen also beide Vertragspartner einer Outsourcing-Beziehung davon ausgehen, daß ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates besteht. Quelle: Schweinoch