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12.02.1988 - 

Informationstechnik konzipieren, ohne die Kommunikationsprobleme zu ignorieren:

IT-Projekte lassen Ungereimtheiten deutlich werden

WIESBADEN - Informationstechnik allein schafft keinen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung. Notwendig ist deshalb künftig auch kein Mehr an Technologie, postuliert Hartmut Skubch, Geschäftsführer der Plenum Management Consulting GmbH in Wiesbaden. Vielmehr sollte eine Informationskultur allen Mitarbeitern einen verantwortungsvollen Umgang mit der neuen Ressource ermöglichen.

Medien und "Gurus" der Branche werden nicht müde, die These "Informationstechnologie verschafft Marktvorteile zu verkünden. Interessanterweise konnte aber bisher trotz zahlreicher Untersuchungen kein direkter Zusammenhang zwischen dem Aufwand, den ein Unternehmen in die Informationstechnologie hineinsteckt, und seinem Markterfolg nachgewiesen werden. Doch selbst vorausgesetzt, es gäbe einen Marktvorteil: Ist er eigentlich von langer Dauer? Holen die Mitbewerber, vor allem auch angesichts ständig fallender Kosten im Technologiebereich, den Vorsprung nicht schnell wieder auf?

Informationstechnologie kann sehr wohl zu einem Marktvorteil werden, allerdings nicht isoliert betrachtet. Man muß Informationstechnologie in ihrer Wechselwirkung zum übrigen Unternehmen betrachten und gesamthaft entwickeln. Der Weg dahin ist nicht ganz einfach: Er erfordert eine erhebliche Portion Mut und Selbstreflexion, und man muß mit einigen Überraschungen rechnen.

Wenn es in einem Unternehmen darum geht, sich über grundlegende Dinge und Zusammenhänge zum Thema Information Gedanken zu machen, kennt die Begriffsverwirrung zunächst kaum Grenzen. Da spricht der eine von einem unternehmensweiten Datenkatalog, der andere von einem Entity-Modell, der dritte will ein Unternehmensmodell (natürlich mit dem bedeutsamen Adjektiv "strategisch" versehen) entwickeln. Ein vierter schließlich beantragt nicht unerhebliche Ressourcen bei seiner Geschäftsleitung unter dem vielsagenden Kürzel SIP, wobei er unterstellt, daß das Topmanagement mit Prinzipien und Vorgehen einer strategischen Informationsplanung bestens vertraut ist. Die meisten Akteure auf dieser Bühne wissen - zumindest zu Beginn wohl nicht, was sie eigentlich vorhaben. Und so mancher Initiator einer unternehmensweiten Untersuchung kommt sich nach einiger Zeit vor wie der Zauberlehrling, der die Geister, die er rief, nicht wieder los wird.

Solche Untersuchungen laufen im allgemeinen in folgenden Phasen ab:

PHASE 1: VORBEREITUNG

- Festlegung der Zielsetzung

- Entwicklung eines Grundmodells

- Vorbereitung der Erhebung

PHASE 2: ERHEBUNG

- Durchführung von Interviews oder Arbeitssitzungen mit dem Management

- Einzelauswertung der Interviews

PHASE 3: ANALYSE

- Entwicklung des Informationsmodells

- Bewertung des Modells

- Entwicklung einer Systemarchitektur

- Entwicklung einer Projektplanung

In den Arbeitssitzungen der Vorbereitungsphase kommt es häufig zu neuen Erkenntnissen und den ersten Überraschungen. Da wird über eine, zunächst völlig klar erscheinende Aufgabenstellung

- Welche Datenstrukturen brauchen wir für unsere zukünftigen Systeme?

die nächste Frage aufgeworfen:

- Welchen Aufgaben nutzen diese Daten?

und schon ist der Untersuchungsumfang und seine Komplexität erheblich gestiegen. Wird anschließend sinnvollerweise nach der Unterstützung der Aufgaben durch Informationstechnologie gefragt, so hat man sofort ein Bewertungsproblem:

- Welche Aufgabe ist besonders wichtig?

Damit ist in der Regel die rein fachliche Ebene bereits verlassen. Erste Emotionen werden aktiviert; denn die Frage zu beantworten verlangt nach definierten und gewuchteten Unternehmenszielen, denen die Aufgaben zugeordnet werden können. Unternehmensziele sind aber in vielen Fällen nicht fixiert oder haben das Unternehmen nicht ausreichend durchdrungen, sondern existieren mehr oder weniger klar in den Köpfen der Unternehmensführung.

Schließt man dieser Betrachtung noch die Überlegung an:

- Wer führt die genannten Aufgaben aus?

so wird die bestehende Aufbauorganisation in Frage gestellt. Die Behandlung dieses Themas wirft weitere emotionale Probleme auf, da es dabei um Zuständigkeiten, Einflußbereiche, Kompetenzen, letztendlich also um Macht geht.

Die zweite Überraschung kann das Projektteam bei der Durchführung derartiger Untersuchungen in der Erhebungsphase erleben. Häufig besteht diese Phase aus einer Reihe von Interviews oder Arbeitssitzungen mit dem mittleren und oberen Management. Diese Interviews werden in der Phase 1 durch die Entwicklung eines Grundmodells sowie durch einen detaillierten Fragenkatalog vorbereitet. Nur so ist es möglich, ein aussagefähiges Modell zu erstellen aus dem auch Planungsaussagen abgeleitet werden können. Trotzdem kann das konkrete Interview einen ganz unerwarteten Verlauf nehmen. So werden Interviewpartner häufig, vor allem wenn eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre erreicht wurde, ihre akuten, sie besonders bedrückenden Probleme nennen. Nur haben diese zum Teil sehr wenig mit Informationstechnologie zu tun; allerdings haben sie meistens mit Kommunikation, zumeist zwischenmenschlicher Kommunikation zu tun. Das Problemspektrum reicht dabei von organisatorischen Kompetenzfragen bis in den Bereich der persönlichen Aversionen.

Keinen Technik-Nutzen ohne kreative Mitarbeiter

Grundsätzlich haftet unternehmensweiten Untersuchungen das Problem an, daß sie sehr stark durch die Stimmung im Unternehmen oder, umfassender ausgedrückt, durch die gelebte Unternehmenskultur beeinflußt werden. Und die ist oft eine andere als jene, die in den Hochglanzbroschüren dargestellt oder auf Kongressen verkündet wird. Ein Projektteam ist schlecht beraten, wenn es diese Aspekte unberücksichtigt läßt. Teuer eingekaufte oder entwickelte Informationstechnologie bringt überhaupt keinen Nutzen, wenn sie nicht durch motivierte und kreative Mitarbeiter eingesetzt wird. Es hat beispielsweise wenig Sinn, ein Informationsmodell zu erarbeiten und auszuwerten, um festzustellen, daß ein Vertriebsinformationssystem mit höchster Priorität und hohem Aufwand zu entwickeln ist, wenn gleichzeitig die Hälfte der Vertriebsmitarbeiter bereits die innere Kündigung vollzogen haben. Hier heißt es, den Ursachen auf den Grund gehen, auch wenn es manchmal schwerfällt und schmerzt. Ein Hinweis an dieser Stelle erscheint mir wichtig:

Die Konsequenzen solcher "Überraschungen" auf die Untersuchung selber müssen unbedingt Beachtung finden. Diese können in einer zeitlichen Verzögerung des Ablaufes oder auch in der Verlagerung der Schwerpunkte der Untersuchung bestehen. Erwartungshaltungen müssen entsprechend verändert werden.

Tägliches Miteinander quer durchs Unternehmen

In der Auswertungsphase kann dann die nächste, vielleicht gar nicht mehr so verwunderliche Überraschung auf das Projektteam zukommen. Bisher erahnte Ungereimtheiten in der Aufbauorganisation werden transparent, Spannungsfelder zwischen Abteilungen, aber auch zwischen einzelnen Personen einschließlich der Unternehmensleitung lassen sich nicht mehr wegdiskutieren. Schwachstellen in Bereichen der Unternehmensführung, der Planung und des Controlling werden eventuell deutlich. Funktionale Lücken werden aufgedeckt und zeigen vielleicht sogar Ursachen auf für finanzielle Verluste der Vergangenheit. So mancher Initiator eines "Datenmodells" fragt sich jetzt, ob er das eigentlich gewollt hat.

Die Augen an dieser Stelle zu verschließen, wäre sicherlich der falsche Weg. Besser wäre es, diese Erkenntnisse als eine Chance zur Veränderung zu begreifen und entsprechend zu nutzen. Damit Informationstechnologie wirklich zielgerichtet eingesetzt werden kann, müssen wir erkennen, daß Information und damit auch die Informationstechnologie kein Selbstzweck ist, sondern stets der Kommunikation dient. Kommunikation hat aber, wie viele "emotionslose" Computer auch immer dazwischen stehen, mit sehr emotionsbehafteten Menschen zu tun. Informationstechnologie zu konzipieren, eine komplexe, möglichst integrierte Systemarchitektur zu entwickeln und gleichzeitig massive Kommunikationsprobleme innerhalb der Organisation zu ignorieren ist hinausgeworfenes Geld und vergeudetes Engagement. Informationstechnologie allein bringt somit keinen echten Marktvorteil. Aber genutzt von motivierten, kreativen Mitarbeitern, eingebunden in einer positiven Unternehmenskultur kann sie ihre Möglichkeiten voll entfalten und erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen. Was bedeutet dies konkret?

Wir müssen lernen, konstruktiv und kultiviert mit Information umzugehen.

Wir müssen davon Abstand nehmen, zu glauben, mit immer schnellerer, immer komplexerer Technik alle unsere Probleme lösen zu können.

Wir müssen begreifen, daß Information das gesamte Unternehmen angeht, und daß das Thema zu wichtig ist, um es Technokraten zu überlassen.

Wir müssen die Unternehmensleitung, Fachbereiche und den DV-Bereich zu gemeinsamem Handeln bewegen, damit beispielsweise Fragen:

- Wie wichtig ist eine bestimmte Information eigentlich für meinen Kollegen?

- Welche Auswirkungen haben neue Informationssysteme auf die Organisation?

- Sind diese Auswirkungen gewollt geplant und auch verantwortbar?

Was wir brauchen, ist nicht ein Mehr an Technologie - was wir brauchen, ist eine Informationskultur, einen kreativen, bewertenden, verantwortungsvollen Umgang mit der so oft zitierten neuen Ressource. Informationskultur, die Informationstechnologie zielgerichtet und sinnvoll einbettet, ist ein echter Marktvorteil, der zwar nicht kurzfristig erreichbar ist, der aber auch nicht von Mitbewerbern kurzfristig aufgeholt werden kann.

Auf zwei Beinen steht sich's besser

Der Glaube, die Einführung neuer Technik allein spare bereits Kosten ein , bringe schon den Fortschritt oder sichere langfristig einen Unternehmensvorsprung, ist irrig. Denn ein Zusammenhang zwischen Investitionen in die Informationsverarbeitung und der Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist, wie jüngste Analysen belegen, nicht herzustellen. Vielmehr kann Technik nur dann ihre produktivitätssteigernde Wirkung entfalten, wenn sich die Arbeit als Verfahren ändert: Statt nur auf einem Bein - dem Equipment - zu stehen, so der Autor dieses Beitrags, sollten Führungszirkel wie auch Fachabteilungen lernen, ein zweites - nämlich eine kommunikative Organisation - zu nutzen.