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17.01.2003 - 

IT made in Germany/Marktorientierung bereinigt interne Strukturen

IT-Töchter: Unsichere Gehversuche im Markt

Die oftmals mit ehrgeizigen Plänen gestarteten IT-Ausgründungen sind nahezu komplett an dem Ziel gescheitert, am Drittmarkt erwähnenswerte Erfolge zu verzeichnen. Sie haben aber die eigene Professionalisierung, Preisfindung und Servicequalität verbessert. CW-Bericht, Joachim Hackmann

Die Stimmung bei vielen IT-Ausgründungen ist gekippt. Vor einem oder zwei Jahren noch starteten zahlreiche IT GmbHs mit dem Anspruch, substanzielle Einnahmen außerhalb des Konzernumfelds zu erzielen. Geschafft hat es kaum ein Unternehmen. "Sie müssen sehr lange suchen, um eine IT-Tochter zu finden, die einen echten externen Umsatzanteil von mehr als 30 Prozent aufweisen kann", weiß Holger Neinhaus, Senior Consultant bei der SMP AG in Düsseldorf. "Externes Geschäft ist da", pflichtet ihm Andreas Rüter, Vice President bei Booz Allen Hamilton in München, bei. "Wenn Sie aber genau hinschauen, kommt es von Töchtern aus dem Konzernumfeld oder von Zulieferern. Die als extern deklarierten Einnahmen sind selten aktiv und systematisch akquiriert worden."

Gescheitert - wenn man es so nennen darf - sind die Ausgründungen an den viel zu hohen Erwartungen im Drittmarkt. Angesichts der damals noch hohen Margen im IT-Geschäft und der einstigen Erfolge der IT-Beratungshäuser, gab man sich der Hoffnung auf ebensolche Gewinnspannen hin. "Es wurden Geschäftspläne geschrieben und der Holding präsentiert. Das Management wunderte sich über die IT-Abteilung, die ansonsten nur Kosten verursachte und die sich nun selbst finanzieren und auch noch Gewinn erwirtschaften wollte", schildert Neinhaus die Situation. Üblicherweise wollte man mit überschüssiger Rechenzentrums-Kapazität an den Markt gehen ("Wir sind die sichersten"), mit SAP-Dienstleistungen ("Wir haben die Einführung im Konzern betrieben, also können wir das auch für andere") und eigenen für den Mutterkonzern entwickelten Produkten reüssieren. Besonders in der Versicherungs- und Bankenbranche wurde viel investiert, um derartige Lösungen am Markt zu positionieren, ein Erfolg hat sich selten eingestellt.

"Viele sind mit einem gehörigen Schuss Naivität in den Markt gestartet", urteilt Rüter rückblickend. Denn Geduld war in der stürmischen Zeit keine angemessene Tugend, so dass viele unvorbereitet auf die Anforderung des externen Geschäfts ihr Glück versuchten. Erfahrungswerte zeigen nämlich, dass Organisationen zwischen einem und drei Jahren benötigen, um einen Kultur- und Wertewandel zu vollziehen und interne Strukturen den externen Anforderungen anzupassen.

Da wäre zum einem das Selbstverständnis, das in einer internen IT-Abteilung herrscht. Die technisch einwandfreie und nicht die für den Nutzer beste Lösung steht im Mittelpunkt des Strebens der hauseigenen IT-Beschäftigten. Dieter Pfaff, Geschäftsführer der RAG Informatik GmbH, umschreibt die Einstellung der internen IT-Mitarbeiter etwa mit dem Begriff "Erklärungsmentalität": Solange der IT-Mitarbeiter nachweisen kann, dass er einwandfrei gearbeitet hat, drohen ihm keine Unannehmlichkeiten. "Ob der Kunde weiterhin auf Gummi kaut, ist unerheblich", erläuterte Pfaff auf einer Outsourcing-Veranstaltung der TÜV-Akademie Rheinland. Den Servicegedanken auch gegenüber dem internen Kunden zu verankern benötigt laut Pfaff sogar zwei bis drei Jahre.

Externe Vertriebler erforderlich

Problem Nummer zwei findet sich im fehlenden Wissen um Vertrieb und Marketing. Der Aufbau einer solchen Organisation ist teuer, komplex und wurde oftmals unterschätzt."Der interne Acount-Manager, der zwanzig Jahre Konzernerfahrung im Umgang mit nur einem Kunden hat, der zudem selten als Kunde bezeichnet wurde, ist für eine solche Aufgabe nur bedingt geeignet", schildet Neinhaus. Ein Beleg dafür, wie weit die Vorstellungen auseinander klaffen, ist das Ergebnis eines Assessment-Centers, das SMP für einen ihrer Kunden veranstaltete. Ziel war es, unter 15 internen Vertrieblern diejenigen zu finden, die sich gut für externe Aufgaben im Bereich Key Account Management einsetzen lassen würden. SMP empfahl dem Auftraggeber nur einen.

Diese Schwierigkeiten haben die IT GmbHs mit Drittmarkt-Ambitionen mittlerweile erkannt. So gibt sich Uwe Krakau, Managing Director Sales und Marketing bei der BASF IT Services, keinen Illusionen hin: "Wir bauen einen europaweiten Vertrieb auf und stellen dazu Spezialisten vom externen Markt ein." BASF IT Services ist eines der Unternehmen mit ehrgeizigen Zielen. In zwei Jahren will man 20 Prozent des Umsatzes beziehungsweise rund 100 Millionen Euro bei Kunden außerhalb des BASF-Konzerns erwirtschaften. Aktuell nimmt der Dienstleister knapp 450 Millionen Euro ein, davon weniger als fünf Prozent im Drittmarkt.

Branchenerfahrung im Gepäck

Gelingen soll das Vorhaben mit einem Portfolio, das unter anderem CRM-Dienste, Business Intelligence, Business Process Outsourcing (etwa Lohnabrechnung) und Security-Lösungen umfasst. "Wir haben sehr spezielles Know-how in der Prozessindustrie. Wir wissen, wie der Markt funktioniert, wie die Kunden handeln und mit welchen Problemen sie sich beschäftigen", beschreibt Krakau das Leistungsvermögen des Dienstleisters. Ansprechen will man vor allem den gehobenen Mittelstand und große Unternehmen.

Bei der Fokussierung und der Definition des Leistungsportfolios wurde das erst im April 2001 gegründete Unternehmen von Detecon beraten. Zumindest was die Branchenorientierung betrifft, dürfte Booz-Allen-Hamilton-Berater Rüter den Partnern beipflichten - SMP-Experte Neinhaus hat hingegen Bedenken: "Der rein vertikale Ansatz macht für die allerwenigsten Sinn. Die Branche ist meistens zu eng - nicht unbedingt, was das Umsatzvolumen betrifft. Es gibt aber zu viele Anbieter, weil die Nachfrage oftmals von IT-Töchtern der Konzerne bedient wird."

Das von BASF IT Services formulierte Drittmarktziel (20 Prozent vom Umsatz) ist, verglichen mit dem, was Rüter seinen Kunden üblicherweise rät, als sehr ambitioniert zu bezeichnen. "Ich würde jede Firma warnen, sich innerhalb der ersten drei Jahre Ziele zu setzen, die über zehn Prozent externen Umsatzanteil hinausgehen", warnt der Experte von Booz Allen Hamilton. Vertriebsanstrengungen während der Aufbauphase sollten "opportunistisch" angegangen werden, das heißt, man solle mitnehmen, was kommt, aber sich nicht gezielt bemühen, um substanzielles Geschäft zu gewinnen.

Verkrustete Strukturen aufbrechen

Obwohl viele IT GmbHs im Drittmarktgeschäft einen Dämpfer erhalten haben, sind die Ausgründungsprojekte keinesfalls gescheitert. Wesentliche und mittlerweile vorherrschende Ansprüche der in die Eigenständigkeit entlassenen IT-Abteilung nennt Jörg Plegge, Head of Segment IT-Industry bei der Detecon International GmbH: "Benchmark-Fähigkeit und Kundenorientierung. Man möchte weg von der Kostenstellenstruktur kommen und Transparenz haben."

Sobald die Unternehmen sich nämlich außerhäusigen Kunden öffnen, müssen sie sich neu aufstellen. Allein das ist oftmals schon als Erfolg zu werten. Denn im Vergleich zu reinen IT-Dienstleistungshäusern können die IT-Abteilungen zwar oftmals auf die bessere IT-Kompetenz und auf umfangreicheres technisches Know-how ihrer Mitarbeiter verweisen. Es mangelt aber am Projekt-Management, an der Koordination der Aufgaben und an Flexibilität, auf Kundenwünsche einzugehen.

"Externer Umsatz macht die Strukturen marktfähig. Selbst wenn die Unternehmen nur drei Prozent der Einnahmen außerhalb des Konzerns erzielen, bringt das einen ganz neuen Zug in die Organisation", schildert Neinhaus aus seinen Erfahrungen. Dazu müssen sie allerdings lieb gewonnene Gewohnheiten ablegen, denn "denn IT-Ausgründungen tragen als Erbe der Konzernabteilung meistens noch stark verkrustete Strukturen mit sich", so Neinhaus. Als größtes Problem stellt sich die Zusammenarbeit zwischen Leistungserstellung und Vertrieb dar. Zudem müssen Strukturen zur Projektabwicklung effizienter gestaltet werden.

Auf Kernkompetenzen konzentrieren

Nicht zuletzt muss auch das Gehaltsgefüge in Frage gestellt werden, denn als IT GmbH können die Unternehmen den Branchentarifvertrag verlassen und in den Wettbewerb um IT-Fachkräfte eintreten. "Zum Teil haben IT-Ausgründungen auch das Ziel, externe Berater abzulösen, um damit Kosten zu sparen. Einer GmbH gelingt es im Vergleich zu einer internen IT-Abteilung besser, gute Leute an die Firma zu binden. Besonders nach großen intern betriebenen Projekten geschah es in der Vergangenheit häufig, dass die Experten mit dem erworbenen Wissen zu Consulting-Firmen abwanderten", berichtet Rüter.

Kosteneffizienz lässt sich aber nur dann erreichen, wenn sich die IT-Tochter auf ihre Kernkompetenzen besinnt. Viel zitiertes Beispiel ist der Desktop-Support, der selten eine für den Mutterkonzern geschäftsentscheidende Rolle spielt. Anstelle des Eigenbetriebs derartiger Commodity-Services tritt die Pflege der Partnerbeziehungen. "Wir übergeben Teile des IT-Betriebs an andere Anbieter, das Management der Lieferanten verantworten wir allerdings selbst. Das ist eine unserer wichtigsten Kompetenzen, denn sie erlaubt es uns, federführend große Projekte zu bewältigen, die weit über unsere Lieferfähigkeit aus eigenen Ressourcen hinausgehen", erläutert Krakau.

Mit all diesen Maßnahmen lassen sich Service-Levels verbessern, die IT-Preise dem Marktniveau anpassen und der Betrieb professionalisieren. Vor allem können die internen IT-Experten in der derzeit überall aufkeimenden Outsourcing-Debatte selbstbewusst auftreten, denn mit dem ersten externen Kunden haben sie den Nachweis, Qualität zu marktgängigen Preisen erbringen zu können.

Auch die BASF IT Services musste sich der Outsourcing-Diskussion stellen, denn auf Konzernebene, so berichtet Krakau, seien alle denkbaren Wege, also auch die Auslagerung der IT an einen externen Anbieter, in Erwägung gezogen worden. Schließlich habe sich das oberste Management für die Ausgliederung in eine eigene Tochter entschieden. "Ein Blick auf die Chemieunternehmen, die den IT-Betrieb mehrheitlich an einen externen Outsourcer übergeben haben, zeigt, dass deren Benchmark-Zahlen, also die IT-Kosten bezogen auf den Konzernumsatz, nicht unbedingt besser, sondern eher schlechter als unsere sind", erläutert Krakau.

Am Tropf des IT-Budgets

Selbst wenn eine Erhebung von Booz Allen Hamilton im Juli letzten Jahres unter deutschen Ausgründungen feststellen konnte, dass der Umsatz der IT-Töchter mit dem Mutterkonzern in der Regel steigt, ist die Geschäftsentwicklung der Zukunft keineswegs gesichtert. Denn Einnahmen der IT GmbHs stehen in direkter Relation zum IT-Budget des Mutterkonzerns, und in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sparen die Unternehmen. So geht BASF-Manager Krakau auch keinesfalls davon aus, dass kurzfristig ein Wachstum über die normale Konzernexpansion hinaus erzielbar ist. Er rechnet eher mit einer Stagnation oder eher sogar einem leichten Rückgang der Umsätze. Im Falle von BASF IT Services soll der Erfolg im Drittgeschäft das angestrebte Wachstum sichern.

"Das IT-Budget der Unternehmen fließt zum erheblichen Maße auch an externe Anbieter", schildert Rüter die Situation in den Unternehmen. Je besser die ausgegründete Tochter in ihrer Leistungsfähigkeit und Qualität wird, desto öfter wird es ihr gelingen, sukzessive die außerhäusigen Anbieter zu verdrängen und den eigenen kaptiven Umsatz zu erhöhen, ohne dass zwangsläufig auch das IT-Budget steigt.

Aus diesem Grund müssen die echten IT-Dienstleister die neue Konkurrenz beobachten, fürchten müssen sie sie nicht. Beim Neukundengeschäft dürfte das Gros der IT GmbHs keinen wirklichen Wettbewerb mit den etablierten Service-Providern herbeiführen können. Und die Zeiten, in denen IT-Töchter mit Dumping-Preisen den Marktzugang suchten, sind offenbar vorbei. Allerdings blockieren die Ausgründungen den Zugang zu den Unternehmen. Obwohl sie sich einerseits dem externen Wettbewerb stellen sollen, um marktübliche Preise und Strukturen zu etablieren, bewegen sie sich nämlich in der Regel in einer geschützten Umgebung. Üblicherweise vereinbaren Mutter und ausgegründete Tochter einen Kontraktionszwang von zwei bis drei Jahren. In der Aufbauphase der IT GmbH unterliegen die Geschäftsbereiche der Verpflichtung, IT-Leistungen vom eigenen Sprössling zu beziehen.

Wettbewerb light

Nach Ablauf dieser Frist geht der Zwang in der Regel in eine Last-Bit- oder Last-Call-Option über. Der eigenen IT-Tochter wird bei Ausschreibungen also das Recht eingeräumt, ihr Angebot dem Niveau der Wettbewerber anzupassen. Ob sich die IT-Töchter jedoch einen Gefallen damit tun, diese Option allzu häufig zu ziehen, ist fraglich. Denn wenn die vorhandenen Strukturen es nicht erlauben, konkurrenzfähig zu sein, liefern sie Servcices zu einem Preis, der über den eigenen Entstehungskosten liegt. Auf Dauer würde das im wirtschaftlichen Desaster enden.

Angeklickt

Den einst oftmals formulierten Anspruch, als Komplettanbieter im externen Markt zu reüssieren, haben die meisten IT-Ausgründungen aufgegeben. Gescheitert sind sie dennoch nicht, denn im Bemühen um externe Kundschaft haben sie ihre eigenen Strukturen verändert, Bewusstsein für die eigenen Stärken geschaffen sowie Effizienz, Leistungsfähigkeit und Servicequalität verbessert. Eine Konkurrenz für etablierte IT-Dienstleister sind die allerwenigsten IT GmbHs. Sie versperren den Service-Providern aber den Weg zu lukrativen Kundengruppen.

Abb.1: Neue Regeln für die IT-Töchter

Mit dem Gang in die Eigenständigkeit betreten die IT GmbHs in vieler Hinsicht Neuland. Sie müssen sich mehr und mehr an den Gepflogenheiten der externen Service-Provider orientieren. Quelle: Rag Informatik

Abb.2: Gründe für die Ausgliederung

Die Wunschliste zeugt von sehr ambitionierten Zielen. Sie zeigt aber auch, wie unzufrieden viele Unternehmen mit der Leistungsfähigkeit ihrer herkömmlichen IT-Abteilung waren. Quelle: Booz Allen Hamilton