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25.04.2005

Itil bringt IT-Abteilungen auf Trab

Eine serviceorientierte IT-Abteilung lässt sich auch aufstellen, ohne alle Abläufe neu zu modellieren.

Wer sich als IT-Leiter nicht um seine Prozesse kümmert, braucht sich nicht zu wundern, wenn die Unternehmensleitung nach Alternativen im Outsourcing-Bereich sucht", erklärt Rainer Schmidt, Professor für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Aalen.

Inzwischen denken offenbar viele CIOs ähnlich. Einer Studie von Schmidts Institut zufolge nutzen rund 65 Prozent der Unternehmen, die ihre IT-Abläufe verbessern wollen, die IT Infrastructure Library (Itil) oder planen dies. Die in Großbritannien entstandene Sammlung beschreibt Musterprozesse, die zu einer besseren Servicequalität und geringeren Betriebskosten führen.

Die Ergebnisse der Studie, für die 217 deutsche Unternehmen befragt wurden, zeigen, dass insbesondere große Unternehmen beim IT-Service-Management Fortschritte gemacht haben. Mehr als 80 Prozent dieser Firmen arbeiten mit komplett dokumentierten und kontinuierlich verbesserten IT-Prozessen oder haben ihre IT-Abteilung zumindest auf ein umfassendes Prozessmodell ausgerichtet (siehe Grafik).

Den Itil-Gedanken wirklich zu leben, erfordert allerdings einen hohen Aufwand. Schließlich passen die im Framework beschriebenen Musterprozesse nicht eins zu eins auf jedes Unternehmen, sondern sollten eher als Orientierungshilfe angesehen werden, um Problemfelder zu erkennen und neue Prozesse zu entwickeln. Derartige Projekte brauchen in größeren Unternehmen von der Planung über die Implementierung bis zum Einsatz oft länger als zwei Jahre.

IT-Abteilung auf dem Prüfstand

Von diesem Aufwand ließ sich Siemens Power Generation (PG) jedoch nicht abschrecken. Als das Unternehmen vor vier Jahren aus der KWU hervorgegangen war, stand auch die rund 1000 Mann starke IT-Organisation auf dem Prüfstand. Bis zu diesem Zeitpunkt verfügten die verschiedenen Divisionen des Kraftwerksherstellers über eigene, regionale IT-Abteilungen. Im Jahr 2000 entschied sich Siemens Power Generation diese Strukturen aufzulösen und stattdessen unter der Leitung des erstmals berufenen CIO Lothar Hirschbiegel die IT in einer alle Standorte und Abteilungen übergreifenden Organisation zusammenzufassen. Als Grundlage wählten die IT-Verantwortlichen hierfür das Itil-Framework.

Die IT-Abteilung begann Ende 2001, die Vorgehensweisen der verschiedenen Bereiche zu beschreiben, und schickte dafür Prozessimplementierungs-Manager ins Feld, um die jeweiligen Abläufe zu erfragen und zu dokumentieren. Bei näherer Betrachtung zeigte sich, dass sich die wesentlichen IT-Abläufe mit insgesamt 89 Itil-Prozessen abdecken ließen.

"Deren detaillierte Beschreibung und Modellierung wäre jedoch mit einem erheblichen Aufwand verbunden gewesen", erinnert sich Projektleiter Alhard Horstmann. Eine lehrbuchmäßig gründliche Vorgehensweise stieß insbesondere beim rund 300 Mann starken amerikanischen Teil der IT-Organisation auf wenig Gegenliebe. Schließlich galt es, so schnell wie möglich eine neue funktionsfähige IT für das gesamte Unternehmen auf die Beine zu stellen.

Anfang 2002 beschloss die Projektleitung daher, einen alternativen Weg einzuschlagen: Sie verzichtete auf eine allzu detaillierte Modellierung der Prozesse und sah sich stattdessen nach einem am Markt verfügbaren und weitgehend vorkonfigurierten Tools um, das möglichst viele Prozesse bereits im Standard abdeckt. Auf Basis der für das Unternehmen als besonders wichtig identifizierten Itil-Prozesse wurde ein Anforderungskatalog für die Auswahl der Software erstellt. "Zuerst haben wir die eierlegende Wollmilchsau gesucht", so Horstmann. Da diese bekanntlich schwer zu finden ist, beschlossen die Beteiligten, die 89 Prozessschritte für die Suche nach einer geeigneten Software auf 13 Hauptprozesse zu reduzieren.

Vergleich der Itil-Tool-Anbieter

Es wurden vier Teams gebildet, die in den Teilbereichen IT-Governance, Projektportfolio, Projekt-Demand-Management und Service-Demand-Management Anforderungen für das Tool sammeln sollten. Zu deren Ergebnissen kamen weitere Ansprüche bezüglich Oberflächen oder auch Mehrsprachenfähigkeit. Insgesamt ergaben sich daraus rund 700 Anforderungen, die gewichtet wurden. Mit der daraus entwickelten Prioritätenliste sah sich die IT-Abteilung von Siemens Power Generation am Markt um, bewertete damit aber auch die verschiedenen, in den früheren Teilbereichen eingesetzten Lösungen. Bei der Marktrecherche kristallisierten sich sechs Anbieter heraus: Changepoint, Hewlett-Packard, Kintana, Peregrine, Planview und Remedy. In die Bewertung flossen neben den Ergebnissen von jeweils zweitägigen Herstellerpräsentationen Faktoren wie Lizenzkosten oder der Aufwand für Einführung und Betrieb der Lösung ein.

Schrittweiser Rollout

Letztendlich setzte sich der Anbieter Changepoint durch. Mit "Changepoint V7.5" wollte Siemens Power Generation die Bereiche Verwaltung von Kundenbeziehungen (Customer-Relationship-Management), Projektplanung (Projekt- und Portfolio-Management), Änderungsdienst (Change-Management) und Mitarbeiterplanung (Resource-Management) abdecken.

Für den Bereich Service Desk entschied das Team, zusätzlich das von Siemens Power Generation selbst entwickelte Tool "Call Tracking" einzusetzen. Es deckt im Itil-Aufgabengebiet Service-Demand-Management die Bereiche Incident- und Asset-Management ab.

Der schrittweise Rollout der Lösung begann Anfang 2003. Zunächst wurde das Tool eingesetzt, um den IT-Bedarf der internen Kunden zu ermitteln. "Deshalb haben wir den CRM-Teil zuerst in Schulungen erklärt und ausgerollt", erinnert sich Horstmann. Dabei habe im Vordergrund gestanden, für die Kundenanforderungen eine gemeinsame Datenbasis zu erhalten, um die Budgetplanung zu erleichtern.

Zentrale Zeiterfassung

Im nächsten Schritt ging das Team daran, Changepoint für die Zeiterfassung der IT-Mitarbeiter einzusetzen. Die Entscheidung, eine neue zentrale Zeiterfassung einzuführen, um Arbeitszeiten projektbezogen abzurechnen, hatte anfangs viele interne Gegner. "Mittlerweile ist das jedoch kein Thema mehr, und die Daten sind auch plausibel", so Horstmann. Er hatte zudem den Betriebsrat rechtzeitig eingebunden und konnte frühzeitig eine Betriebsvereinbarung abschließen.

Im Sommer 2003 nahm Siemens PG dann das Thema Projekt-Management in Angriff. Auch hierfür musste Horstmann mit der Arbeitnehmervertretung zusammenarbeiten. Schließlich galt es, anhand der Prozessbeschreibungen ein Rechtesystem zu entwickeln. Eine Zugriffsmatrix mit 20 Rollen und rund 200 Rollenattributen regelt nun genau, wer welche Funktionen nutzen und welche Bereiche er einsehen kann.

Tool für Budgetplanung genutzt

Damit war der Grundstein gelegt, um ab September 2003 IT-Projekte mit dem neuen Tool zu steuern. Im ersten Quartal 2004 wurde es für die IT-Budgetplanung eingesetzt und hat auch diese Feuerprobe laut Horstmann gut bestanden. Als Siemens PG im Oktober 2003 mit Christy Woodruff einen neuen CIO benannt hatte, geriet die Einführung weiterer Funktionen etwas ins Stocken. Mit dem Wechsel an der IT-Führungsspitze ging eine Neuorganisation der gesamten IT-Abteilung einher, was zur Folge hatte, dass die Mitarbeiter neuen Kostenstellen zugeordnet wurden und die entsprechenden Daten sowie Stundensätze und Rollen in Changepoint neu angelegt werden mussten. "Das war sehr aufwändig und hat uns bis September 2004 beschäftigt", so Horstmann.

Seitdem arbeitet das Team an der Einführung weiterer Funktionen. Dazu zählt das Portfolio-Management, mit dessen Hilfe sich Projektstände übergreifend beurteilen lassen. Eine Ampelfunktion zeigt beispielsweise an, ob Meilensteine eingehalten werden und die Kosten innerhalb des vereinbarten Rahmens liegen.

Im Sommer 2004 wechselte die IT-Abteilung zudem auf Changepoint Version 9. Damit stehen den IT-Managern nicht nur die 130 Standard-Reports des Tools zur Verfügung. Das Upgrade bietet die Möglichkeit, Berichte selbst zu entwickeln und zusammenzustellen. Damit gelang es, diese besser an die speziellen Anforderungen im Unternehmen anzupassen.

Auch wenn sich der Projektleiter mit den technischen Qualitäten der Lösung sehr zufrieden zeigt, bleibt die Akzeptanz durch die Anwender auch nach fast drei Jahren eine der großen Herausforderungen. "Da hapert es leider noch etwas", räumt Horstmann noch einigen Verbesserungsbedarf ein. Es gelinge jedoch immer wieder, neue meinungsbildende Mitarbeiter und Teams von den Vorteilen des Systems zu überzeugen. "Auf Schulungen schlägt die anfängliche Kritik häufig um, wenn die Leute die Möglichkeiten und Funktionen besser verstehen."