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14.12.1990

Jährliche Umsatzverdoppelung gehört der Vergangenheit an

In diesem Jahr, so die Marktforscher, übersteigen die Ausgaben für Software und

Services erstmals die Summe der Hardware-Investitionen. Doch die fetten Jahre sind auch für die Software-Industrie Geschichte: Nach den Veteranen des IBM-Mainframe-Marktes zeigt jetzt bereits die Avantgarde der Open-Systems-Ära Ermüdungserscheinungen.

Der Trend zu Kooperationen, Fusionen und Akquisitionen, Indiz für den Reifegrad des Softwaremarktes, hielt auch 1990 unvermindert an. Die international bedeutendsten Zusammenschlüsse der vergangenen zwölf Monate waren sicherlich die Doppelakquisition von SCS und Hoskyns durch Cap Gemini Sogeti sowie die Übernahme von Ingres durch ASK Computer Systems.

Cap Gemini Sogeti SA mit Sitz in Paris ist ohne Zweifel das größte Software- und Serviceunternehmen Europas. Mit etwa 14000 Mitarbeitern erzielten die Franzosen 1989 Einnahmen von rund sieben Milliarden Franc, umgerechnet mehr als zwei Milliarden Mark, bei einer Umsatzrendite von 7,4 Prozent. Bereits im vergangenen Mai kursierten Gerüchte, der Softwareriese habe etwa zehn Milliarden Franc für Akquisitionen auf der hohen Kante.

Im Juli ließ Cap Gemini die Katze aus dem Sack: Die Übernahmekandidaten, hießen Scientific Control Systems GmbH (SCS) und Hoskyns Group Plc. Das Hamburger Software- und Beratungsunternehmen SCS war bis dato eine Tochter der britischen SD-Scicon, die, so ein Mitglied der SCS-Geschäftsleitung, finanzielle Mittel benötigte, um eventuelle Übernahmepläne ihres größten Aktionärs British Aerospace zu kontern. Zu Beginn des kommenden Jahres werden SCS und die Cap Gemini Sesa Deutschland GmbH, München, in einer Holdingesellschaft zusammengeführt, die darin als Cap Gemini SCS GmbH mit Sitz in Hamburg firmiert.

Zukunftsträchtige Marktnischen

Quasi parallel zur SCS-Übernahme erwarb Cap Gemini eine Mehrheitsbeteiligung an der britischen Hoskyns Group. Interessant ist das mit 3800 Mitarbeitern und umgerechnet mehr als 500 Millionen Mark Umsatz recht ansehnliche Unternehmen für Cap Gemini nicht nur deshalb, weil es dem französischen Software-Unternehmen den Zugang zum britischen Markt öffnet; vielmehr operiert Hoskyns in den zukunftsträchtigen Marktnischen Systemintegration und Facilities Management.

Cap Gemini Sogeti hat bereits signalisiert, daß es bis 1992 gern den Rest der Hoskyns-Anteile von der bisherigen Eigentümerin Plessey Co., einem Gemeinschaftsunternehmen von General Electric und Siemens, übernehmen würde. Über SCS und Hoskyns ist ab Cap Gemini jetzt in den beiden größten nationalen Märkten der Europäischen Gemeinschaft präsent.

Die Ingres Corp. aus Alameda/Kalifornien, Anbieter des gleichnamigen Datenbank-Management-Systems (DBMS), und die auf Software im Fertigungsbereich spezialisierte ASK Computer Systems lnc. mit Sitz im ebenfalls kalifornischen Mountain View landeten im September einen wirklichen Überraschungs-Coup, als sie bekannt gaben, daß ASK in Kürze alle Aktien des nur geringfügig kleineren Unternehmens aufkaufen würde.

Noch im Juli hatte es so ausgesehen, als ob der Hardwarehersteller Digital Equipment Corp. (DEC) mit 20 Prozent bei lngres einsteigen würde. Woran dieses Vorhaben scheiterte, ist im nachhinein schwer auszumachen. Die Ingres Corp. beklagte sich damals, DEC habe ihr die Möglichkeiten zur Unterstützung offener Systeme beschneiden wollen. Eventuell waren jedoch auch die stagnierenden Umsätze des Hardwareproduzenten für dessen Rückzieher verantwortlich.

Vom Standpunkt des mittlerweile rechtskräftigen Ingres-Eigners ASK war der Deal sicher keine Fehlinvestition. Die Fertigungssoftware-Schmiede hatte bereits begonnen, auf der Basis des Ingres-Produktes Windows/4GL eine Serie von Anwendungsprogrammen aufzubauen, und war infolgedessen interessiert, die Entwicklung der 4GL-Umgebung unter Kontrolle zu bekommen.

Darüber hinaus Bund der US-Anbieter die Tatsache begrüßen, daß lngres im europäischen Markt sehr gut eingeführt ist. ASK erzielte nur 17 Prozent seines Umsatzes, der sich im vergangenen Geschäftsjahr auf 207 Millionen Dollar belief, außerhalb der Vereinigten Staate; lngres hingegen konnte rund die Hälfte seiner Einnahmen von 160 Millionen Dollar in der Alten Welt verbuchen.

Offenbar war Ingres für ASK so interessant, daß als Kaufpreis das Doppelte des aktuellen Aktienkurses ausgehandelt werden konnte, nämlich 110 Millionen Dollar insgesamt oder 9,25 Dollar pro Aktie. Wie Ingres-Mitbegründer und Aufsichtsratsmitglied Lawrence Rowe einräumte, war der Wert der Ingres-Anteile allerdings im Jahr zuvor steil nach unten gerutscht.

Infolge der instabilen Finanzlage schoben die Kunden dann ihre lnvestitionsentscheidungen hinaus. Und damit war der Teufelskreis geschlossen: Die Zurückhaltung der Kundschaft wirkte sich wiederum negativ auf Geschäftsergebnisse und Aktienkurse aus.

Da die ASK Inc. Gefahr lief, sich mit dem Kauf von Ingres zu übernehmen, initiierte sie eine großangelegte Aktientransaktion, in die neben Ingres auch der Hardwarehersteller Hewlett-Packard (HP) und das Service-Unternehmen EDS verwickelt waren. De facto erhöhte der Ingres-Käufer sein Aktienkapital, indem er neue Anteilsscheine an HP und EDS ausgab, was ihm 60 Millionen Dollar einbrachte. Seit Oktober dieses Jahres sind also HP zu einem Zehntel und die General-Motors-Tochter zu knapp einem Fünftel an ASK beteiligt.

Am Einspruch der Aktionäre gescheitert

Bis zuletzt hatte der ASK-Großaktionär James T. Lennane versucht, die Transaktion zu verhindern. Der Anleger äußerte die Ansicht, die Beteiligung von EDS und HP vermindere den Wert der Anteilscheine, ginge also zu Lasten der Investoren. Zwar beantragte Lennane, das Board of Directors neu zu wählen, und bewarb sich konsequenterweise als Kandidat; doch fand er mit seinen Plänen offenbar wenig Unterstütztung.

Tatsächlich am Einspruch der Aktionäre gescheitert ist eine geplante Fusion der als PC-Software-Anbieters bekannt gewordenen Lotus Development Corp., Cambridge/Massachusetts, mit dem Netzspezialisten Novell Inc., Provo/Utah. Der Zusammschluß der beiden Unternehmen hätte das umsatzstärkste PC-Software-Unternehmen der Welt hervorgebracht: 422 Millionen Dollar, die Novell in die Waagschale werfen konnte, addieren sich mit dem Lotus-Einkommen von 556 Millionen zu einer Summe von 978 Millionen; das sind 26 Millionen Dollar mehr als der aktuelle Microsoft-Umsatz.

Die Branche spekulierte bereits über eine noch größere Fusion, an der ein Hersteller von Textverarbeitungs-Software sowie ein Datenbank-Anbieter beteiligt sein sollten. Auch Namen wurden gehandelt; schließlich unterhält Lotus strategische Allianzen mit Wordperfect und ist außerdem mit 15 Prozent an Sybase beteiligt.

Der geplante Zusammenschluß gehört zu einem Typ von Fusionen, der erstmals im vergangenen Jahr - von den US-Anbietern Morino und Duquesne - praktiziert wurde: Beide Unternehmen stehen auf einer festen finanziellen Basis; mithin fusionieren sie ohne Not - nicht, um Nachteile zu eliminieren, sondern um Vorteile zu gewinnen. Für Novell wäre dies eine stärkere Position im Markt der verteilten DV gewesen; Lotus hätte zusammen mit dem Netzsoftware-Anbieter komplette Lösungen für eine unternehmensweite Datenverarbeitung offerieren können.

Ende Mai war der Traum ausgeträumt: Die Fusion wurde offiziell für gescheitert erklärt. Nach Darstellung des Lotus-Präsidenten Jim Manzi hatte Novell - entgegen vorheriger Absprachen - eine paritätische Besetzung des Verwaltungsrates gefordert, was Lotus wegen der Gefahr von Pattsituationen nicht akzeptieren wollte. Novell-Chairman Raymond Noorda hingegen führte ins Feld, daß eine Besetzung mit vier Lotus- und drei Novell-Direktoren für die Novell-Aktionäre nicht tragbar sei.

Akquisitionshunger vorerst gestillt

Weder Zusammenschlüsse noch Übernahmen meldete 1990 ein Software-Unternehmen, das in den Jahren zuvor einen anscheinend unstillbaren Akquisitionshunger an den Tag gelegt hatte. In den vergangenen zwölf Monaten verzichteten die Brüder Anthony und Charles Wang, President und Chief Executive Officer der Computer-Associates Inc. (CA), Garden City/New York, auf die Vergrößerung ihres Imperiums. Nach Ansicht von Branchenkennern hatte das CA-Management genug damit zu tun, den im vergangenen Jahr geschluckten Brocken Cullinet zu verdauen.

Wenn sich der Zustand eines Unternehmens am Kurs seiner Aktien ablesen läßt, so ist es um die meisten Unternehmen der internationale Software-Industrie schlecht bestellt: Laut Diebold Management Report vom Oktober 1990 verlor in diesem Jahr beispielsweise der CA-Anteilsschein die Hälfte seines Wertes: Mußten für eine Aktie des weltweit umsatzstärksten Anbieters von Softwareprodukten Ende 1989 noch zwölf Dollar auf den Tisch gelegt werden, so ist sie mittlerweile für sechs Dollar zu haben.

Im März war für CA noch alles in Butter. Der Gesamtumsatz des Geschäftsjahres 1989/90 lag mit 1,3 Milliarden Dollar zwar nur fünf Prozent über dem Vorjahresergebnis, der Gewinn von 157,8 Millionen Dollar übertraf den 1988/89 erzielten Profit jedoch um mehr als ein Fünftel. Außerdem konnte Mario Pelleschi, Vice-President Europa und Geschäftsführer der CA GmbH in Weiterstadt, den schleppenden Anstieg der Einnahmen mit der zeitversetzten Verbuchung der Cullinet-Umsätze begründen.

Im Juli platzte die Bombe: CA mußte bekanntgeben, daß der Umsatz im ersten Quartal des neuen Geschäftsjahres wohl deutlich unter dem des vergleichbaren Vorjahreszeitraums liegen würde. Tatsächlich nahm das Unternehmen von Anfang April bis Ende Juni nur 255 Millionen Dollar ein, also 16 Prozent weniger als im Jahr zuvor. Als Gewinn konnte der Software-Gigant sich lediglich 3,6 Millionen Dollar gutschreiben - ein Drittel dessen, was als Nettoergebnis im Vergleichsquartal 1988/89 verbucht worden war.

Was war geschehen? Aufgrund der selbstverordneten Diät blieb das gewohnte Außenwachstum in diesem Jahr aus. Das von Charles Wang bereits 1989 angekündigte Wachstum aus eigener Kraft fand indes nicht statt, was zum Teil wenigstens darauf zurückzuführen ist, daß das Unternehmen seine innere Stabilität offenbar noch nicht wiedergefunden hat.

Zudem vermissen Kunden wie Analysten die oft beschworenen Synergieeffekte der in den vergangenen Jahren vollzogenen Akquisitionen. Das Integrationskonzept "CA 9Os" ist bislang kaum mehr als ein Statement of Direction, die Produkte aus den Bereichen RZ-Steuerung und Datenbank-Management müssen sich gegen starke Konkurrenz von seiten der IBM durchsetzen, wohingegen sich der als Alternative angesteuerte DEC-Markt aufgrund des stagnierenden Hardware-Absatzes nicht so positiv entwickelt, wie erhofft.

Nach CA-eigenen Angaben betraf der Umsatzrückgang das gesamte Produktspektrum; für den spärlichen Gewinn sei allein das verringerte Einkommen verantwortlich. Nichtsdestoweniger avisierte Präsident Anthony Wang - wohl um die Anleger zu beschwichtigen nicht näher spezifizierte Ausgabenkürzungen. Die Börse hatte bereits auf die Vorankündigung der Geschäftsergebnisse heftig reagiert: Der Kurs der CA-Aktie fiel spontan um etwa 40 Prozent.

Die innere Logik der Wallstreet

Einen noch dramatischeren Kurssturz als CA mußte die Oracle Corp., Redwood City/Kalifornien, im zu Ende gehenden Jahr hinnehmen. Der Wert der Oracle-Aktie sank von 26 Dollar Anfang 1990 auf sechs Dollar im November. Bezeichnend für die innere Logik der US-Börse ist die Tatsache, daß der größte Kurssturz zu einem Zeitpunkt erfolgte, als das Software-Unternehmen noch ein enormes Umsatzwachstum und üppige Gewinne vorweisen konnte.

Im Grunde genommen trägt das mit knapp einer Milliarde Jahresumsatz zu den "Top-Ten" der Software-Anbieter zählende Unternehmen einen großen Teil der Schuld an seinem alarmierenden Wertverlust selbst. Oracle-Präsident Lawrence Ellison hatte die Latte offenbar zu hoch gelegt: 100 Prozent Umsatzsteigerung! lautete bereits seit Jahren die Devise für den Oracle-Vertrieb.

Was jahrelang funktionierte, mußte schließlich doch einmal schief gehen. Das dritte Quartal 1989/90 wurde im Februar 1990 mit einem Umsatzplus von 54 Prozent gegenüber dem dritten Viertel des Vorjahres abgeschlossen für sich genommen, ein phantastisches Ergebnis, in Anbetracht der hohen Forecasts jedoch eine Enttäuschung.

Auf diesen Fauxpas ihres Hätschelkindes antwortete die Börse mit schlagartiger Ernüchterung, die sich in einem drastischen Preisverfall der Oracle-Shares niederschlug: Nachdem deren Wert Ende Februar noch bei 28 Dollar gelegen hatte, belief er sich Mitte April nur mehr auf 16 Dollar.

Diese Reaktion läßt sich teilweise sicher damit begründen, daß die Gunst der US-Anleger unmittelbar von den Vierteljahresergebnissen des jeweiligen Unternehmens abhängt. Darüber hinaus gilt der Hersteller des relationalen DBMS "Oracle" jedoch zunehmend als eine One-Product-Company, die in einem Markt operiert, den die

IBM langsam, aber sicher zu dominieren droht. Der nach Ansicht von Anwendern wenig überzeugende Einstieg in das Anwendungsgeschäft konnte dieses Image nicht korrigieren.

Einen deutlichen Wettbewerbsvorteil hatte Ellison sich dadurch verschafft, daß er sein DBMS-Produkt auf so ziemlich jeder wichtigen Hardwareplattform ablauffähig machen und als "offenes System" vermarkten ließ. Dieses Alleinstellungsmerkmal wird jedoch zunehmend von Anbietern wie Lotus oder Cognos kopiert.

Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 90/91 schrieb Oracle dann erstmals rote Zahlen; das Defizit betrug 36 Millionen Dollar. Wie das Unternehmen lapidar bekanntgab, hatte es seine Ausgaben an einer erwarteten Umsatzsteigerung von 50 Prozent orientiert. Für 1991 sei folglich nur ein Wachstum von 25 bis 30 Prozent geplant. Die Wallstreet-Analysten halten einen Zuwachs zwischen 15 und 20 Prozent für realistisch.

Schneller, als die Marktbeobachter den Sturzflug des einstigen Highflyers analysieren konnten, hatte Ellison bereits reagiert - in einem monumentalen Kraftakt setzte er 400 Mitarbeiter, also zehn Prozent der US-Belegschaft, an die Luft. Die offizielle Begründung für diese Maßnahme lautete: Anpassung der Kosten an die revidierten Umsatzerwartungen. Daneben mag der Wunsch, den Wallstreet-Haien einen Köder zuzuwerfen, ebenfalls eine Rolle gespielt haben.

In seiner Dezember-Ausgabe versuchte das US-Wirtschaftsmagazin Business Week eine Analyse des Oracle-Niedergangs. Auf der Basis von Interviews mit ehemaligen Belegschaftsmitgliedern zeichnen die Autoren das Bild eines Unternehmens, das die drohende Sättigung seines angestammten Marktes mit Hilfe agressiver Vertriebspraktiken und einer nachlässigen Buchführung lange Zeit zu ignorieren vermochte. Branchenkenner hatten früher schon gemutmaßt, daß Oracle seine Umsätze bereits verbuche, bevor die Geschäfte abgeschlossen seien.

Der Fall Oracle löste einen Schock aus, der die gesamte Software-Industrie erfaßte. Nicht zu Unrecht befürchteten die Mitbewerber, daß sie an der Börse mit derselben Elle gemessen würden. Mittlerweile schätzen die Analysten das Softwaregeschäft in der Tat als extrem risikoträchtig ein.

Hoffnung auf Berechenbarkeit

Jeffrey Papows, President der Cognos Inc., Burlington/Massachusetts, hatte schon im April die Initiative ergriffen und ein informelles Telefonnetz installiert, über das die an der Wallstreet notierten Software-Anbieter sich austauschen und gegebenenfalls absprechen sollten.

Anfang Oktober institutionalisierte der Software-Unternehmer diese Aktivitäten in der Software Business Practices Council Inc. (SBPC,), einer Vereinigung von Software-Anbietern, die sich laut Gründungsvereinbarung für Formulierung und Durchsetzung standardisierter Vorgehensweisen bei Produktankündigungen und Geschäftsberichten einsetzt. Getragen wird das hehre Ziel eines Ehrenkodexes für die Software-Industrie, so räumen SBPC-Insider ein, von der Hoffnung, auf diese Weise für die Investoren kalkulierbarer zu werden.