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23.01.2004 - 

Change-Management/RAG Informatik machte Change-Management zur Pflicht

Jeder Wandel schlägt auf die IT durch

Mehr als in anderen Unternehmensbereichen führen in der IT neue Aufgaben und Techniken zu Veränderungen der Systemlandschaft, die weitreichende und auch fatale Folgen haben können. Die komplexen Auswirkungen lassen sich durch Change-Management in den Griff bekommen.Von Jan Schulze*

Seit einigen Jahren ist Change-Management (CM) ein Dauerthema - nicht nur in der IT. Die wirtschaftlichen Schwierigkeiten fast aller Branchen haben gezeigt, wie wichtig der kontrollierte Wandel in jedem einzelnen Unternehmensbereich ist. Das betrifft das Personalwesen ebenso wie die Produktion. Am dringlichsten ist der organisierte Umgang mit Veränderungen jedoch in der IT.

Die Leistungsarchitektur verstehen

Zwar gilt seit den Urzeiten der elektronischen Informationsverarbeitung der Grundsatz "Never change a running system", doch ist dieser Ausspruch eher ein frommer Wunsch denn Realität. Neue Technologien wie zum Beispiel Web-Services fordern immer wieder grundsätzliche Veränderungen der IT-Strategie, regelmäßige Release-Wechsel bei der unternehmenskritischen Software zwingen zu sorgfältig geplanten Migrationen. Dazu dient professionelles Change-Management, das zum Beispiel das Bundesverwaltungsamt als "systematischer Ansatz, mit dem der Wandel in Organisationen bewusst und zielgerichtet gestaltet werden kann", definiert. Die Behörde sieht darin einen "zentralen Erfolgsfaktor".

In erster Linie und unabhängig von der IT bedeutet CM, die Leistungsarchitektur (Performance Architecture) eines Unternehmens zu verstehen mit dem Ziel der besseren Nutzung von Informationen, die im Unternehmen vorhanden sind, auch durch Einsatz eines geeigneten Werkzeugs. Basis dieses Gedankens ist, dass jeder Mensch eine individuelle Wahrnehmung und deshalb eine andere Sicht auf die Geschehnisse im Unternehmen hat. Also braucht es objektive Methoden, das Unternehmenswissen zu sammeln und bereitzustellen. Was als generalisierende Theorie trivial klingt, ist im praktischen DV-Einsatz jedoch meist mit deutlichen Schwierigkeiten verbunden. Die IT-Mitarbeiter können ein Lied davon singen: Zum Beispiel werden in vielen Unternehmen kleinere Änderungen an Systemen nebenbei vorgenommen. Doch können auf den ersten Blick marginal erscheinende Veränderungen weit reichende Wirkung haben.

In großen IT-Projekten ist CM fast schon ein Standardinstrument. Veränderungen werden dann klar definierten Prozessen und Verantwortlichkeiten unterworfen: Wer darf ein Change-Projekt auslösen, und wer ist für die letztendliche Freigabe zuständig? Dazwischen liegen zahlreiche ergänzende Organisationsstufen. Ein weiteres wichtiges Element ist die Folgeabschätzung. Dabei wird geprüft, wie sich eine Systemänderung auf andere Systeme auswirken kann. Ebenso ist heute eine Notfallplanung fester Bestandteil von CM. Denn auch bei sorgfältigster Planung können Details aus dem Ruder laufen und die Betriebsbereitschaft eines Unternehmens gefährden. Selbst wenn nach Arbeiten an den Systemen keinerlei Betriebsstörungen auftreten: Ohne Dokumentation und Planung können sich diese Änderungen bereits beim nächsten Mal negativ auswirken.

CM ist in erster Linie eine organisatorische Frage. Hilfestellung für die Prozessdefinition gibt dabei die "IT Infrastructure Library" (Itil). Der in den späten 80er Jahren entwickelte Leitfaden (siehe Kasten auf Seite 39) hat sich zum Quasistandard der IT entwickelt und hält zahlreiche bewährte Prozessempfehlungen aus allen Bereichen der IT bereit, um Unternehmen bei der Standardisierung und dem effektiven Einsatz von Technologien zu unterstützen. Doch klare Verantwortlichkeiten und Abläufe alleine reichen in der Regel nicht. Um besonders in großen IT-Landschaften alle Veränderungen im Griff zu behalten, ist der Einsatz eines geeigneten Werkzeugs notwendig. Hier müssen oft Hunderte von verteilten Servern und Tausende von Desktops in den Veränderungsprozess einbezogen werden, ohne spezielle Werkzeuge ist die Zahl der Parameter oft nicht in den Griff zu bekommen. Zudem bieten CM-Lösungen den Vorteil, dass sie zur Projektsteuerung mit anderen Werkzeugen des IT-Managements, zum Beispiel aus dem IT-Controlling, dem Helpdesk oder dem Asset-Management, verknüpft werden können.

Alle Änderungen sind nachvollziehbar

Praktische Erfahrungen mit Tool-unterstütztem Change-Management hat die RAG Informatik gemacht. Der IT-Dienstleister der RAG Aktiengesellschaft setzt seit Januar 2003 auf eine Lösung des Anbieters Remedy. CM gab es allerdings bereits lange vorher, berichtet Karlheinz Krause, Leiter Service-Level-Management. "Als Dienstleister, der sowohl für den eigenen Konzern als auch für externe Kunden tätig ist, können wir ohne Change-Management unsere Aufgaben nicht erfüllen."

Für Krause war der Einsatz des neuen Werkzeugs sehr hilfreich: "Vor Einführung der Lösung war es sehr schwierig und aufwändig, im Problemfall Fehler zu rekonstruieren, also die Frage zu beantworten, wer hat was an welchem System zu welcher Zeit gemacht?" Jetzt sind alle Änderungen genau nachzuvollziehen. "Wir haben im Laufe der vergangenen Jahre die komplette Suite eingeführt. Das hat jetzt den Vorteil, dass wir die Daten aus anderen Modulen, etwa dem Asset- Management oder dem Trouble Ticketing, im Change-Management nutzen können", erläutert Krause. So fließen beispielsweise die Informationen des Asset-Managements direkt in die CM-Planung ein. Dabei handelt es sich um wichtige Informationen wie Softwarestand eines Servers oder dessen Hardwarekonfiguration. Nach einer Änderungen können laut Krause die CM-Daten wieder zurück in das Asset- Management gegeben werden: "Wir sind so in der Lage, immer auf konsolidierte Daten zurückzugreifen. Und durch die Verknüpfung mit dem Trouble Ticketing weiß auch der Helpdesk Bescheid, was die Administratoren gemacht haben."

Nur Notfälle sind Ausnahmen

Den Hauptnutzen sieht Krause jedoch in der klaren Prozessdefinition: "Wir hatten bereits früher CM-Prozesse auf der Basis von Itil implementiert. Doch wurden in der Praxis auch immer mal wieder Ad-hoc-Veränderungen an den Systemen vorgenommen." Mit der neuen Lösung habe der IT-Dienstleister deswegen auch seine Prozesse gestrafft. "Das fing mit der Frage an, welche Arbeiten eigentlich eine echte Veränderung bedeuten." Die einfachste Definition lautete: "Alles, was Einfluss hat auf unsere Services und Kunden, wird über das Tool abgewickelt." Einzig erlaubte Ausnahmen sind Notfälle.

Für alle Change-Prozesse wurden klare, an Itil ausgerichtete Definitionen erarbeitet, in denen alle Verantwortlichkeiten festgelegt sind. Diese wurden dann in dem Werkzeug abgebildet, das die Prozesse automatisch steuert und für die Informationsflüsse sorgt. Nach einem Jahr Erfahrung resümiert Krause: "Subjektiv sind unsere Change-Prozesse jetzt strukturierter und transparenter. Die Nutzung des Systems ist bei uns Pflicht geworden." (bi)

*Jan Schulze ist Autor in Erding bei München.

Der RAG-Konzern

Die RAG Aktiengesellschaft, Essen, ist ein international tätiger Industriekonzern, der im Jahr 2002 mit rund 82000 Mitarbeitern 13 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftete. Kerngeschäfte sind die drei Säulen Bergbau national und international, Immobilien und Chemie.

1969 unter dem Namen Ruhrkohle AG gegründet, brachte das zunächst reine Bergbauunternehmen sein umfangreiches technisches Know-how zunehmend auch in bergbaunahe Geschäftsfelder ein, unter anderem im internationalen Geschäft.