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22.10.2004

Jedes zweite IT-Projekt scheitert

Wenn IT-Projekte scheitern, liegt es in der Regel nicht an der Technik. Über Erfolg oder Misserfolg entscheiden vielmehr organisatorische Veränderungen sowie Team- und Kundenprozesse, die es zu steuern gilt.

Von Regina Bergdolt*

Den Abgabetermin nicht eingehalten, das Budget überzogen, die angestrebten Funktionen nur teilweise eingeführt - im vergangenen Jahr sind 51 Prozent aller IT-Projekte gescheitert, 15 Prozent wurden abgebrochen. Das ist die Bilanz des aktuellen Chaos-Reports des US-amerikanischen Marktforschungsunternehmens Standish Group, der jährlich untersucht, warum IT-Projekte fehlschlagen.

IT-Projekte sind vielschichtige Unternehmungen: Komplexe Anforderungen aus einer oft verzweigten Organisationsstruktur des Kunden werden an das Projektteam herangetragen. Dieses erstellt dann eine ebenso umfangreiche Softwareanwendung. Die Versuchung ist groß, mit immer aufwändigeren Modellen den Prozess in den Griff bekommen zu wollen. Leider ist der Effekt meist umgekehrt: Die Komplexität erhöht sich weiter.

Darum führen vor allem börsenorientierte Unternehmen Standards für das Risiko-Management in Projekten ein. Die SAP AG etwa hat auf gesetzliche Vorgaben aus den USA und Deutschland reagiert und ein "Corporate Risk Management Model" entwickelt. Zu Projektbeginn wird das Risiko eingeschätzt und im weiteren Verlauf durch den Projektleiter wiederholt überprüft.

Das beste Risiko-Management besteht allerdings darin, soziale und organisatorische Probleme im Projektverlauf auszuräumen. Schließlich zeigen Erfahrungsberichte und Befragungen von Projektleitern, dass technische Faktoren selten über Erfolg und Misserfolg von Projekten entscheiden. Wichtiger ist die Steuerung organisatorischer Veränderungen sowie der Team- und Kundenprozesse.

Risiko am Anfang abschätzen

Bereits an den Startvoraussetzungen und der Projektkonstellation lässt sich für erfahrene Projektleiter das Risiko gut abschätzen. Steht das Management wirklich hinter dem Projekt, oder interessieren nur "Schönwetternachrichten"? Plant und führt der Projektleiter mit Blick auf das Ganze, oder verliert er sich in Details? Reichen die Mittel für den gesamten Projektverlauf ? Ist der Projektumfang gerade bei einem Fixpreis überschaubar? Nicht selten überhören Projektleiter die hartnäckige innere Stimme, die Zweifel bei diesen Fragen anmeldet.

Zudem wird oft schon umgesetzt, obwohl der Auftrag noch nicht eindeutig ist. Inzwischen greifen Unternehmen zu Beginn auf formalisierte Abläufe zurück, die meist Projektplanungsstandards entnommen sind. Die Abläufe haben einen ausgereiften Projektauftrag zum Ziel, auf den sich die Beteiligten einigen, bevor die Umsetzung beginnt. "Regularien wie eine eindeutige Projekt-Charta sind für mich der wichtigste Punkt", sagt Marcus Philipp, Betriebswirt und Development Project Manager bei SAP. Der Projektauftrag grenzt das Machbare vom Unmöglichen ab und erzeugt gemeinsame Erwartungen an das Ergebnis. Ein klarer Auftrag sichert Ziele und Projektleiter ab. Der sollte Kunden mit ihren Anliegen früh einbeziehen. Philipp gibt etwa seinem Hauptkunden die Möglichkeit, sich mit den Entwicklern über Funktionen des Endproduktes zu verständigen, bevor ein Prototyp entsteht.

Das Team muss passen

Jedes erfolgreiche Projekt setzt darüber hinaus tragfähige und krisenfeste Beziehungen im Team voraus, die selten von allein entstehen. Der Projektleiter muss die Teamentwicklung so unterstützen, dass eine leistungsfähige Gruppe entstehen kann. Demnach sollte er die Mitglieder nach fachlichen und sozialen Gesichtspunkten auswählen. Ein wertschätzender und pfleglicher Umgang miteinander ist keineswegs Sozialklimbim, sondern hilft, ein Wir-Gefühl aufzubauen, das gerade in zähen Projektphasen und Krisen motiviert. Der Aufbau funktionierender Beziehungen in einem Team mit sehr unterschiedlichen Individuen ist daher zentrale Aufgabe des Projektleiters.

"Ein Team muss vor allem menschlich passen", sagt Kay Domschke, freiberuflicher IT-Architekt im Infrastrukturbereich. Menschen mit Spezialaufgaben, die stets "im Kämmerchen sitzen bleiben und sich von den anderen abgrenzen, lassen kein Wir-Gefühl aufkommen". Die Projektmitglieder sollten sich wohlfühlen und Phasen hoher Arbeitsbelastung wie Auseinandersetzungen bestehen können.

IT und Organisationsveränderung gehören zusammen

Eine Befragung der Deutschen Gesellschaft für Projekt-Management unter 127 Projektleitern zeigt einen weiteren Knackpunkt auf. Einerseits ist eine Organisationsveränderung immer an die Weiterentwicklung der IT-Systeme gebunden. Andererseits werden IT-Entwicklungs- und Veränderungsprojekte in der Praxis kaum integriert geplant. IT-Systeme wirken auf Strukturen und Arbeitsabläufe, Organisationsveränderungen wirken sich wiederum auf Entwicklung und IT-Projektablauf aus. Viele neuere Ansätze wie "iteratives Vorgehen" oder auch "Agilität" in der Entwicklung sind wichtige Schritte, um IT und Organisationsveränderungen aufeinander zu beziehen. Sie lassen sich gut mit den Werkzeugen des systematischen Veränderungs-Managements verbinden.

Geschickter Umgang mit Widerstand gehört zu den Erfolgsfaktoren in Projekten. Elementar ist die Kommunikationsfähigkeit: Wer sprachlich nicht ankommt, kann keine Widerstände abbauen. Solche erscheinen Projektleitern oft heftig und rational kaum nachvollziehbar. Dabei gründen sie in den unterschiedlichsten Motiven, seien es schlechte Erfahrungen in vorhergehenden Projekten oder der anhaltende Ärger über die eigenen Chefs, der nun am IT-Projekt abreagiert wird. Stetiges Umorganisieren in Unternehmen verstärkt verbreitete Ängste und Unsicherheit bis hin zur Handlungsunfähigkeit. Hilfreich ist es, die Verantwortung für die Veränderungen bei den Entscheidern der Kunden zu belassen.

Wer den Eindruck hat, die neuen Anforderungen bewältigen zu können, wird das Projekt eher bejahen und muss seine Ängste nicht durch Widerstand "abarbeiten". Stefanie Schütz-Tschiersky arbeitet bei SAP als Solution Manager für Globalisierung mit den Länderschwerpunkten Südeuropa und China und hat gute Erfahrungen damit gemacht, die Implementierung in einzelne Schritte aufzuteilen und von Anfang an Qualifizierungen anzubieten, die am Wissensstand der Projektmitglieder ansetzen.

Die wohlwollende Aufmerksamkeit des Managements kann sich der Projektleiter durch Kommunikation nach oben sichern: Es ist "sehr wichtig, kleinere Erfolge regelmäßig bekannt zu machen", sagt Schütz-Tschiersky. Stetige Teilerfolge könnten manchen Misserfolg ausgleichen. Das Motto "Tue Gutes und rede darüber" wird auch für die Projektarbeit immer wichtiger, da in einem Unternehmen viele Projekte um die Aufmerksamkeit von Managern und Mitarbeitern konkurrieren.

Krisenintervention: je früher, desto besser

Obgleich die wenigsten Projekte konfliktfrei ablaufen, hat es der Projektleiter in der Hand, ob sich Krisen vertiefen und den Projekterfolg gefährden. Dabei ist es wichtig, "als Projektleiter selbst berechenbar zu sein" und auch Erwartungen klar zu äußern, sagt Christopher Tomschütz, Geschäftsführer des Softwaredienstleisters Accelco aus Schwieberdingen.

Krisen kündigen sich unterschiedlich und oft leise an. Mehrfache oder deutliche Abweichungen vom Projektplan, häufige Änderungswünsche an die Entwicklung oder anhaltend schlechte Stimmung im Projektteam sind typische Indikatoren. "Schuldzuweisungen helfen nicht weiter: Tauchen unvorhergesehene Hindernisse auf oder werden gravierende Fehler offensichtlich, ist es notwendig, eine sach- und lösungsorientierte Grundhaltung einzunehmen," so Marion Michels, Inhaberin der Königsteiner Unternehmensberatung m-sight. Dann heißt es für den Projektleiter rechtzeitig, aber besonnen zu reagieren und überlegt einzugreifen - und zwar am besten, bevor das Problem zu einer großen Krise geworden ist.

Hitzige Reaktionen und Schnellschüsse gilt es zu vermeiden, betont Schütz-Tschiersky: "Eine Regel ist, dass ich nie sofort antworte, wenn eine aggressive Mail oder ein Telefonanruf kommt, sondern mir mit der Reaktion etwas Zeit lasse." Sich selbst zurücknehmen, prüfen, ob man als Projektleiter vielleicht zum Konflikt beigetragen hat, sich in zuspitzenden Krisensituationen persönliche Entlastung schaffen - das sind Erfolgsrezepte vieler Projektleiter.

Die Zukunft im IT-Projekt-Management ist virtuell, multikulturell, global orientiert und kommunikationsintensiv. Projektleiter werden gefordert sein, aus international zusammengesetzten und weit verteilten Gruppen arbeitsfähige Teams zu machen. Projektleiter agieren schließlich auch als sozialer Puffer, wenn "Mitarbeiter vor allem in kurzen Projekten durch die Zeitverschiebungen nie mündlich miteinander sprechen können, sondern nur über E-Mail kommunizieren", sagt Schütz-Tschiersky. (hk)

*Regina Bergdolt hat sich auf Social Risk Controlling in IT-Projekten spezialisiert und arbeitet mit IT-Unternehmen an der Verringerung von Projektrisiken. Sie ist zu erreichen unter info@reginabergdolt.de.

Hier lesen Sie ...

- warum jedes zweite IT-Projekt scheitert;

- wie Projektleiter mit Widerständen der Kunden umgehen sollten;

- woran man Krisen im eigenen Team erkennt;

- warum man das Projekt im eigenen Unternehmen vermarkten sollte.

Goldene Regeln für den Projekterfolg

- Risiko einschätzen und im Verlauf prüfen (Risiko-Management);

- erst umsetzen, wenn der Auftrag deutlich ist;

- Team nach fachlichen und sozialen Aspekten auswählen;

- über organisatorische Veränderungen entscheidet der Kunde;

- Implementierung in Einzelschritten;

- Mitarbeiter qualifizieren;

- Projektfortschritte nach oben mitteilen;

- im Regelfall keine Schuldzuweisungen, sondern gemeinsam Lösungen suchen.