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22.07.2005

Karmann steuert Cabrio-Bau mit R/3

Gerhard Auer
Der Automobilzulieferer hat eine neue Betriebsstätte in den USA an das zentrale SAP-R/3-System angebunden. Sämtliche Abläufe steuert das Unternehmen von Osnabrück aus.

Gobales Denken ist für Automobilhersteller und ihre Zulieferer ein Muss. Weltweite Präsenz ist gefragt, um schnell und kostengünstig liefern zu können. Auch Karmann aus Osnabrück zieht direkt zu seinen Kunden, damit sich das Unternehmen nahtlos in die Wertschöpfungskette einordnen kann. So hat der Cabriolet-Bauer Ende Juni eine neue Betriebsstätte in Plymouth, Michigan (USA), eröffnet. Von dort aus wird das Traditionsunternehmen aus Osnabrück seinen neuen Kunden General Motors (GM) mit Hard-Top-Dächern für den "Pontiac G6" beliefern.

Verteilte Produktion, zentrales System

Nach den Erfahrungen von Odo Naaber, Project Manager Supply Chain & Production Solutions bei T-Systems International in München, müssen Hersteller, die ihre weltweit verteilten Produktionsstandorte mit einem zentralen System steuern wollen, einiges beachten:

Organisatorische Aspekte

• Prozesse gemeinsam modellieren: Produktentwicklung, Fertigung, Qualitätssicherung, Beschaffung, Distribution, Rechnungswesen und Controlling müssen beteiligt sein.

• Leitlinien und Eskalationsmechanismen festlegen: Wie tauschen sich die Partner über Änderungen in der Spezifikation, bei Konstruktionsdaten oder Prozessmodifikationen aus? Kommunikationsprotokolle, Schnittstellen und Konvertierungsregeln sind zu standardisieren.

• Kulturelle Unterschiede beachten: Kritik und Verständnisprobleme behutsam äußern.

• Zielkonflikte lösen: Beispielsweise müssen im Sinne einer optimalen Gesamtlösung einzelne Standorte zusätzliche Lager aufbauen und erwarten hierfür einen Ausgleich.

Konsequenzen für die IT

• Das zentrale IT-System muss dezentrale Strukturen als autonome Produktionseinheiten abbilden können.

• Bei Systemauswahl und -aufbau sind Integrationen mit anderen Systemen etwa zum Product-Lifecycle-Management (PLM), Supply-Chain-Management (SCM), Customer-Relationship-Management (CRM) und Supplier-Relationship-Management (SRM) zu berücksichtigen.

• Datenbankstrukturen müssen einen Echtzeitzugriff zulassen. Nur so lassen sich Ad-hoc-Lieferzeiten voraussagen. Dabei gewährleisten Schnittstellen den Datenaustausch mit BDE (Betriebsdatenerfassung), MDE (Mobile Datenerfassung) und QDE (Qualitätsdatenerfassung).

• Standortübergreifende Simulationen sollten die Auswirkungen zusätzlicher Aufträge auf Kapazitäten und Bestände mehrstufig und in Echtzeit feststellen.

• Monitoring-Werkzeuge und Frühwarnsysteme bringen Kapazitätsengpässe bei Maschinen, Ressourcen und Beständen rechtzeitig ans Tageslicht.

• Notfallsysteme und -prozeduren sind frühzeitig zu planen.

• Data Warehouses liefern Kennziffern wie Durchlaufzeiten und Lagerumschläge entlang der Produktionskette. Hierbei ist auch zu berücksichtigen, dass Vorteile an einigen Standorten wiederum Nachteile an anderen hervorrufen können.

• In Roll-out-Projekten lassen sich durch Prozessschablonen (Templates) erprobte Prozesse auf weitere Standorte übertragen.

• Das Application-Management und das Rechenzentrum müssen gegebenenfalls mehrsprachig und rund um die Uhr besetzt sein.

Hier lesen Sie …

• wie der Autozulieferer Karmann eine amerikanische Betriebsstätte an die Firmenzentrale angebunden hat;

• wie sich verteilte Fertigung über ein zentrales ERP-System steuern lässt;

• welche organisatorischen und technischen Aspekte Firmen beachten sollten, die Ähnliches vorhaben.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de/go/

*78544: Komplexe ERP-Systeme sind Kostentreiber;

*76795: Oracle will SAP-Kunden abwerben;

*75186: Prozessplattform statt noch mehr ERP;

*77167: SAP kauft Fertigungsspezialisten;

*74003: Störfaktor Stamm- daten.

Dem Schritt über den großen Teich ging ein neunmonatiges Projekt voraus, das weitgehend auf der grünen Wiese startete. Bis dahin war lediglich eine Entwicklungsabteilung in Plymouth vorhanden.

Ein wichtiges Ziel der Firma besteht darin, die Produktionsstandorte mit durchgängigen und abgestimmten IT-Landschaften auszustatten und einen Wildwuchs von IT-Systemen zu verhindern. Karmann will daher vom Hauptsitz in Osnabrück aus die wesentlichen Standardprozesse vorgeben. Dennoch soll weiterhin Raum für kundenspezifische Sonderlösungen.

Die IT-Strategie sieht daher vor, dass die amerikanischen Mitarbeiter in Plymouth über eine 1,5-Megabit- Anbindung via Terminal-Server auf eine zentrale SAP-Anwendung und weitere Applikationen im Rechenzentrum von Osnabrück zugreifen können. Ferner ging es darum, eine Art Schablone für das SAP-System zu schaffen, das auch für weitere Produktionsstätten einsetzbar sein sollte. Auf SAP fiel die Wahl nicht zuletzt deshalb, weil Karmann das System bereits seit 15 Jahren - mit den Modulen für Finanzbuchhaltung (FI), Controlling (CO), Human Resources (HR), Project System (PS), Plant Maintenance (PM) und Produktionsplanung (PP) - in der Zentrale in Osnabrück einsetzt. Die Logistik- und Produktionsprozesse laufen bis heute noch im Wesentlichen auf eigenentwickelten Legacy-Systemen, die mittelfristig abgelöst werden sollen. "SAP hat sich im Automotive-Bereich jedoch weiterentwickelt, sagt der SAP-Koordinator von Karmann, Hans-Georg Pohlmann. "Insbesondere die Just-in-Time-Abwicklung, die für die Prozesse in den USA eine zentrale Funktion darstellt, kann heute über SAP Automotive im Standard betrieben werden."

Mit der Konzeption und Einführung des Systems beauftragten die Osnabrücker den ICT-Dienstleister T-Systems (ICT = Information and Communications Technology).

Prozessabfragen definieren

Insgesamt drei Mitarbeiter reisten im Sommer 2004 nach Plymouth und nahmen zusammen mit acht Prozessexperten von Karmann ein sechswöchiges Vorprojekt in Angriff. Das Team erfasste die Anforderungen, skizzierte die umzusetzenden Prozesse und legte die erforderlichen Ressourcen fest. Für diesen Blueprint verzichteten die Beteiligten darauf, die Abläufe bis auf Datenfeldebene hinab festzulegen, und beschränkten sich bewusst auf die Definition von Prozessabfolgen und -schnittstellen. "In diesem Stadium kein einfaches Unterfangen, weil viele Anforderungen von General Motors noch nicht detailliert vorlagen", erinnert sich Odo Naaber, Projektleiter bei T-Systems. "Der Zeitplan war jedoch deshalb so straff ausgelegt, weil wir Anfang April 2005 das System live schalten wollten", fügt Michael Burrey, Leiter Process Management & Software Engineering von Karmann, hinzu. "Oberste Priorität hatte die pünktliche Lieferung von Prototypen an GM. Hierfür wollten wir die SAP-Software, wenn auch nicht im vollen Funktionsumfang, bereits nutzen."

Die kritische Analyse während des Vorprojekts bestand darin, zu prüfen, ob die aus den USA geforderten Abläufe durch vorhandene SAP-Standardfunktionen abdeckbar waren und sich mit den Prozessen und parallel laufenden SAP-Projekten bei der Mutter in Osnabrück vereinbaren ließen. So galten etwa in den Bereichen Finanzen und Controlling Vorgaben mit dem Ziel eines einheitlichen Berichtswesens, da Osnabrück diese Bereiche bereits mit SAP steuert. Die Module Warehouse Management (WM), Sales and Distribution (SD), Logistics Execution (LE) und Quality Management (QM) setzt Karmann zwar zunächst nur für Plymouth ein. Dennoch mussten die Verantwortlichen auch hier aufgrund des in Osnabrück mittelfristig geplanten Umstiegs auf diese SAP-Module die Vorstellungen der Zentrale beachten.

Abgleich mit der Zentrale

Für den Prozessabgleich zwischen Zentrale und Betriebsstätte ist ein eindeutig abgestimmtes Rollenkonzept zwingende Vorausssetzung. Die Rechte, Pflichten und die Verantwortlichen aller beteiligten Parteien müssen eindeutig festgelegt werden. So spielen auch die amerikanischen Key User der einzelnen SAP-Module eine wichtige Rolle: Sie haben das Prozesswissen und die Notwendigkeiten, aus den Fachbereichen als Anforderung an die IT-Berater mitzuteilen, und hierbei - teils nach Absprache mit den Abteilungen - auch Entscheidungen über gewollte Ausprägungen von Prozessen zu treffen. Der Zentrale in Osnabrück kommt die Aufgabe zu, für die Prozessharmonisierung zu sorgen, also die Prozesse der Außenstandorte, wo immer möglich, an die in Osnabrück anzugleichen. Aktuell wird etwa der Bedarfsmeldungsprozess harmonisiert. Der Sollprozess in den USA sah vor, den Einkauf erst relativ spät einzuschalten. "Unsere Philosophie ist es jedoch, den Einkauf frühzeitig einzubinden, damit er bei Preisverhandlungen aus einer starken Position heraus agieren kann", begründet Pohlmann die Prozesskorrektur für die Betriebsstätte. Dass die IT-Abteilung von Karmann überhaupt Einspruch einlegen konnte, beruhte auf dem vorher definierten Rollenkonzept.

"Da wir von Osnabrück aus den zentralen IT-Support für Karmann zu leisten haben, liegt die Entscheidung im Zweifel bei uns", so Michael Burrey. Die Rolle des Mediators zwischen den amerikanischen und deutschen Fachabteilungen übernahmen im SAP-Einführungsprojekt dabei die Berater von T-Systems. Jedoch streben die IT-Experten einvernehmliche Lösungen an.

Interessenskonflikte

"Generell besteht bei IT-Integrationen von ausländischen Standorten ein gesunder Konflikt von Interessen, vor allem wenn Applikationen zentral gesteuert werden. Ohne direkten Zugriff auf das System haben Niederlassungen dann oft die Sorge, dass die Flexibilität für Produktionsprozesse verloren geht." Die IT-Experten stellen daher stets die strategischen Vorteile einer durchgängigen und homogenen IT-Landschaft für die gesamte Karmann-Gruppe in den Vordergrund.

Während der Einführung ergänzten sechs amerikanische und zwei deutsche Berater direkt vor Ort und per Fernwartungszugriff vier weitere Entwickler und Berater aus Deutschland das T-Systems-Team. Den Dienstleistern der Telekom-Tochter gelang es, das System fast vollständig nach SAP-Best-Practices einzurichten. "So konnten wir etwa die Kundenauftrags- und Lieferplanabwicklung und die Serienfertigung ohne Modifikationen oder Add-ons übernehmen", erklärt Projektleiter Odo Naaber.

Funktionen standardisieren

Nur in Einzelfällen entwickelten die Experten zusammen mit Karmann Ablaufänderungen im operativen Geschäft, weil dies gegenüber programmtechnischen Eingriffen einen geringeren Aufwand darstellte. Das geschah etwa im Prototypenbau und beim Ladungsträgeraustausch. Gleichzeitig sprachen die Experten Empfehlungen darüber aus, welche Prozesse sich in weiteren Betriebsstätten weltweit einsetzen ließen. Dazu zählen beispielsweise die Bestell- und die Lieferplanabwicklung sowie der Formulardruck. Letztendlich hofft Karmann, etwa 60 Prozent allgemeingültige Funktionen in anderen Werken einsetzen zu können.

Auch beim Product-Lifecycle-Management (PLM) denken die Cabrio-Bauer global: SAP-Software bildet hier die Integrationsplattform für ein zentrales Produkt- und Projekt-Management sowie ein integriertes Projekt-Controlling. So lassen sich Qualitäts-, Kosten- und Terminziele innerhalb eines Projekts verfolgen. Ein Anschluss des Werks in Plymouth an die PLM-Lösung ist geplant, so dass die amerikanischen Ingenieure dann an standortübergreifenden Projekten mitarbeiten können. Zur Verwaltung der Daten des CAD-Systems "Catia" innerhalb des Entwicklungsprozesses steht den international verteilten Konstrukteuren von Karmann das Catia-Datenverwaltungssystem VPM (Virtual Product Manager) zur Verfügung. Es ist über Schnittstellen mit SAP verbunden und dient Karmann zusammen mit dem PLM-System als Wissensnetz im Entwicklungsbereich. (fn)