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01.03.1996 - 

Gastkommentar

Kein Business-Re-Engineering ohne Manager-Re- Engineering

Peter Schmidt, Senior Consultant der ISE Data, Offenbach

Eines der gaengigsten Schlagworte in den Chefetagen deutscher Unternehmen ist seit einigen Jahren Business Process Re- Engineering (BPR), wenn es darum geht, sich angesichts wachsender Wettbewerbs- und Standortprobleme gegenseitig zu beruhigen. BPR gilt als die Wunderwaffe, die das Management fuer den Fall der Faelle in der Hand hat. Dabei waren es bislang weniger die spektakulaeren Resultate, die den Ruf von BPR begruendeten, sondern eher die geballte journalistische Fixierung auf das Thema erst jenseits und dann dieseits des grossen Teichs. Diese publizistische Kampagne liess Zweifel vielerorts verstummen, obwohl die Praxistauglichkeit von BPR noch keinesfalls erwiesen war. Die rege Berichterstattung und die an Reisediplomatie Marke Genscher erinnernden Promotions-Veranstaltungen von BPR-Gurus wie Michael Hammer haben vergessen lassen, dass das Verfahren bislang wenig Vorzeigbares eingebracht hat.

Aufgeschoben wurde das Abschlussurteil zwischenzeitlich durch den anderen Grosstrend der Branche, das Client-Server-Computing. Die Client-Server-Verarbeitung loest den Marktforschern der IDC zufolge heute rund 80 Prozent aller BPR-Projekte aus. Durchschlagende BPR- Erfolge wurden freilich auch in diesem Zusammenhang nicht berichtet.

Waren es anfaenglich die Imaging- und Workflow-Techniken in den Unternehmen, die man durch Neugestaltung betrieblicher Vorgaenge in effizientere und gestraffte betriebsorganisatorische Gesamtprozesse ueberfuehren wollte, so wurden bald auch die Messaging-Infrastrukturen und -Konzepte, hier insbesondere der elektronische Datenaustausch (Electronic Data Interchange = EDI) zum Gegenstand des Veraenderungswillens. Auch in diesem groesseren Terrain nehmen sich die Veraenderungen aber bislang eher bescheiden aus, obwohl es kaum einen Technikbereich mehr gibt, wo die Beschaeftigten sich nicht mit Forderungen aus dem Geiste des BPR konfrontiert sehen.

Wo spektakulaere Heilsgeschichten auf sich warten lassen, nagt der Zweifel. So wird im BPR-Umfeld immer haeufiger die Frage gestellt, ob moeglicherweise eine wesentliche Aufgabe vergessen wurde.

Diese Zusatzindikation, so die hier vertretene These, ist das Manager-Re-Engineering. Es sei die Prognose gewagt, dass der bislang praktizierte BPR-Ansatz ausser noch ein paar Aufsaetzen auf den Titelseiten der einschlaegigen Gazetten nicht viel bewirken wird, weil dieses Manager-Re-Engineering darin keine Rolle spielt.

In den zurueckliegenden 20 Jahren des Aufschwungs der DV-Branche, die - auch in anderen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen und nicht nur sprachlich - auch die Jahre der Amerikanisierung waren, haben sich mehrheitlich Fuehrungskraefte etabliert, die auf moeglichst eindrucksvolle Monthly- oder Quarterly-Reports hingearbeitet haben und sich angesichts der staendigen Erfolgsmeldungen stark mit der eigenen Karriereplanung beschaeftigen konnten. Dabei blieben haeufig das Unternehmen oder seine Produkte auf der Strecke, was allerdings angesichts der allgemeinen Prosperitaet nicht so ins Auge fiel.

Ebenfalls vernachlaessigt wurde die Herausbildung taktischer und strategischer Staerken (wohlgemerkt sprechen wir hier vom grossen Durchschnitt).

Heute nun fehlt das ueberzeugende Potential - und das in einer Zeit, in der mehr denn je ein gleichermassen innovativer und kompetent kalkulierender Manager-Typus gefordert waere. Man muss voellig realitaetsblind sein, wollte man annehmen, dass dieses tendenzielle Unvermoegen an der Fuehrungsspitze den Mitarbeitern verborgen und ohne spuerbare Folgen in den unteren Ebenen bliebe.

Gerade in einer Zeit der drohenden Verarmung und der voelligen Neubestimmung unseres Sozialstaats wuenschen sich die Menschen zupackende, kaempferische und mit planerischen Faehigkeiten ausgestattete Manager, die aber die deutsche Wirtschaft in den vielen konjunkturverwoehnten Jahren hervorzubringen versaeumt hat. Nicht zuletzt die Resonanz auf den Fernseh-Gassenhauer vom "grossen Bellheim" hat deutlich gemacht, wie verbreitet und tiefsitzend das Unbehagen ueber die mangelnde Fuehrungsqualitaet des deutschen Managements mittlerweile ist.

Alle noch so schoenen Schlagworte, ob sie BPR oder TQM (Total Quality Management) oder Quality Circles heissen, werden nichts bringen, wenn dahinter keine glaubwuerdige Fuehrungsebene steht, die all diese Veraenderungen in schwerer Zeit sichtbar und spuerbar mittragen. Ansonsten werden die Qualitaetszirkel und BPR- Scharmuetzel auch weiterhin nur notwendige Lebenskraft aus den Unternehmenskoerpern saugen, ohne etwas zurueckgeben zu koennen.