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02.11.1984 - 

Beachtliches Risiko bei Verträgen mit japanischen Unternehmen:

Kein Ersatz für eigene Entwicklungen

MÜNCHEN - In eine heikle Position können wesentliche Unternehmen, die ums Überleben kämpfen, geraten - und dies nicht nur auf fernen ausländischen Märkten, sondern sogar im eigenen Land. Solche Geschäftsbeziehungen beruhen in der Regel auf Lizenzabkommen, OEM-Verträgen oder "Joint-ventures" (die nur selten über die reine Lizenzvergabe hinausgehen). Damit drängt sich das Bild aus James Clavells Heldenepos "Shogun" auf: Der heroische Krieger aus dem Westen zieht Schulter an Schulter mit einem furchtlosen Samurai in den Kampf, ständig nervös zur Seite blickend, aus Furcht, sein "Verbündeter" könne ihm in den Rücken fallen.

Noch vor zehn Jahren, berichtete die Financial Times kürzlich, war die Zusammenarbeit mit den Japanern auf wenige Produkte wie Kameras, billige und einfache Unterhaltungselektronik sowie "professionelle" elektronische Geräte (Kopierer und Registrierkassen) beschränkt. Heute jedoch ist die Liste westlicher Unternehmen, die von der Technologie der Japaner und oft sogar von deren Produkten abhängen, beinahe endlos. Die vielseitige Palette technisch hochentwickelter Produkte umfaßt Roboter, Autos, integrierte Schaltkreise, Videorecorder, Computer und Fernsprechzentralen. Und es werden Woche für Woche mehr.

Heute lassen sich mit japanischen Produkten nicht mehr nur kleinere Löcher im eigenen Lieferprogramm stopfen, was taktisch klug und vorsichtig vorgehende Unternehmen wie John Deere und Caterpillar einige Jahre hindurch praktiziert haben. Oft sind die Verträge viel weitreichender. Einige werden von westlichen Unternehmen geschlossen, um die schon in ihrem Grund-Lieferprogramm klaffenden riesigen Lücken zu schließen.

Leben mit der Angst

Zu den spektakulärsten Fällen gehören die Unternehmen Thorn/EMI, Telefunken und Thomson, die aufgrund ihres dringenden Bedarfs an Videorecordern den Bau von Produktionsbetrieben für JVC-Modelle in Europa auf sich nehmen mußten - und die aus japanischen Bauteilen. Ein weiteres Beispiel ist die geplante Zusammenarbeit von General Motors mit Toyota bei der Produktion von Kleinwagen, die dann als "Chevrolets" verkauft werden sollen.

In anderen Fällen versuchen westliche Unternehmen zum Beispiel eine technologische Neuerung, die in Kürze auf den Markt kommen soll, die sie jedoch zu spät erkannt oder in deren Entwicklung sie zu wenig investiert haben, auszunutzen. Das bis heute eindeutigste Beispiel hierfür ist die Ankündigung von Kodak, den Markt für "Camcorder" - eine Kombination aus einer 8-mm-Videokamera und einem Recorder - mit von Matsushita gekauften Geräten und Bändern von TDK erschließen zu wollen, selbstverständlich unter dem Markennamen "Kodak".

Omron und Ricoh stiegen aus

Fast alle westlichen Unternehmen, die die obengenannten Verträge mit japanischen Firmen geschlossen haben, werden jetzt mit der Angst leben müssen, die den Helden aus "Shogun" befiel. Plötzlich müssen sie erkennen, daß ihre japanischen Partner ihr Verteilernetz nutzen, um schnell und kostensparend den Markt zu testen und sich bei Händlern und Verbrauchern ein gutes Ansehen zu verschaffen. Vielleicht hat sich der Umsatz inzwischen so vergrößert, daß der Bau eines Produktionsbetriebes im Land des Partners marktpolitisch sinnvoll erscheint. Und so entschließen sich die Japaner zur Selbständigkeit und vertreiben ihre Produkte unter eigenem Namen.

General Motors, Kodak und insbesondere die unzähligen kleineren und schwächeren Unternehmen, die solche Verträge eingegangen sind, müssen befürchten, daß sie ähnlich schlechte Erfahrungen machen werden wie beispielsweise Sweda. 1980 wurde dieses Unternehmen von seinem japanischen Zulieferer Omron über dessen Entschluß in Kenntnis gesetzt, sich von seinem Partner zu lösen, um ein eigenes Vertriebsnetz aufzubauen. In großen Anzeigen posaunte der Anbieter: "Seit Jahren habt ihr euch auf Omron verlassen und wußtet es nicht." Es unterbot die Verkaufspreise seiner westlichen Partner und konnte sich einen beträchtlichen Anteil an dem schnell wachsenden Markt sichern.

Eine ähnliche, wenn auch weniger unvermittelte Taktik wandte Ricoh Japans größter Hersteller von Kopiergeräten, in den Jahren 1978/79 an. Zuvor erfolgte der Verkauf 15 Jahre lang ausschließlich über Vertriebspartner wie Savin in den USA und mehrere europäische Unternehmen einschließlich Nashua. Die Entscheidung von Ricoh, ihre Produkte unter eigenem Namen zu verkaufen, hat bisher nur begrenzten Erfolg gezeitigt -denn auf einem Markt mit vielen Anbietern braucht der Aufbau eines umfangreichen Vertriebsnetzes seine Zeit - und wie Omron verkauft Ricoh weiterhin gleichzeitig auf Kommissionsbasis ihre Produkte an eine Reihe westlicher Unternehmen, einschließlich einiger früherer Geschäftspartner.

Ricohs Aufkündigung des Vertrages hatte gerade für Savin, den größten westlichen Partner, schlimme Auswirkungen. Savin beabsichtigte, den Kampf mit dem neuen Konkurrenten aufzunehmen, und investierte in großem Umfang in die Herstellung eigener Kopierermodelle. Eugene Glazer, stellvertretender Leiter der Forschungsabteilung bei Dean Witter, beziffert die Investitionen auf "weit über 100 Millionen Dollar - ein ungeheures Risiko". Vier Jahre danach ist Savins Werk im US-Staat New York noch immer nicht voll in Betrieb. Finanzielle Probleme haben das Unternehmen in die Arme eines neuen Inhabers, der Canada Development Corporation, getrieben.

Widersprüche von Anfang an

Dies ist nicht etwa eine typisch japanische Vorgehensweise, sondern sie ist sozusagen vorprogrammiert für fast alle geschäftlichen Beziehungen, die auf Lizenz-, OEM- oder Joint-venture-Verträgen basieren.

Michael Yoshino; japanisch-amerikanischer Professor für allgemeine Betriebsführung an der Harvard Business School, weist darauf hin, daß sich vor einiger Zeit europäische Unternehmen über genau dasselbe Vorgehen seitens der Amerikaner beklagten. Er räumt jedoch ein, daß das Problem angesichts des Eindringens der überlegenen Japaner in so viele Industriebereiche "besonders akut" geworden ist. Der Grund dafür liegt nicht nur in der Vielzahl solcher Verträge und ihrer Bedeutung für den häufig schwächeren westlichen Partner, sondern "in der unterschiedlichen Auslegung des Vertrages aufgrund verschiedener kultureller Standpunkte".

"Keine der Vertragsparteien möchte dieses Problem schon zu Beginn der Geschäftsbeziehung ansprechen", sagt Michael Yoshino. Folglich neigen beide Seiten von Anfang an zu widersprüchlichen Auffassungen über die Bedeutung der einfachsten Wörter.

Langfristige Folgen außer acht gelassen

Der grundlegendste und oft auch folgenschwerste Unterschied der beiden Standpunkte für den westlichen Partner ist die wahrscheinliche Dauer der Geschäftsbeziehung. Die notorische Unfähigkeit des Westens die Denk- und Handlungsweise der Japaner innerhalb einer langfristigen Strategie nachzuvollziehen kommt beispielsweise westlichen Partner oft in große Schwierigkeiten geraten, wenn ihre Verträge gebrochen oder einfach nicht verlängert werden.

"Westlichen Unternehmern geht es nach wie vor nur darum, kurzfristig ihre Lücken zu füllen. Dabei lassen sie aber die langfristigen Folgen solcher Verträge außer acht", behauptet Tino Puri, einer der erfahrensten internationalen Mitarbeiter der Beratungsfirma McKinsey. Lawrence Franko, Professor für internationale Geschäftsbeziehungen an der Tufts University in den USA geht noch weiter: "Während Joint-venture-Verträge für die Japaner nur ein erster Schritt sind, nutzen die westlichen Unternehmen sie als Ersatz für eigene Entwicklungen."

Keiner dieser Verträge ist von Dauer, sagt Tino Puri angesichts der zahllosen Beispiele, darunter Mitsubishis erfolgreicher Alleingang auf dem amerikanischen Automobilmarkt, seit sich des japanische Unternehmen 1980 von Chrysler getrennt im Grunde genommen ist die einzige dauerhafte Verbindung, die Tino Puri anführen kann, der 16 Jahre alte Vertrag über Roboter zwischen Kawasaki und Unimation. Die Zusammenarbeit der beiden Unternehmen in Forschung und Entwicklung ist von Erfolg gekrönt, woran beide Seiten gleichermaßen beträchtlichen Anteil haben.

Spielraum nutzen

Nur Joint-venture-Verträge, die einen derartigen Umfang haben, sind nach Puris Ansicht von Dauer. Diese Art der Zusammenarbeit zwischen gleichberechtigten Partnern wird nun insbesondere von Unternehme der Automobil- und Elektronikindustrie als Teil einer internationalen Aufgabenteilung in der Produktion entwickelt; bisher jedoch ist sie noch nicht in großem Umfang verwirklicht.

Wie können nun europäische und amerikanische Unternehmen sicherstellen, daß sich ihre vielen weniger ehrgeizigen und auf kürzere Dauer abgeschlossenen Verträge nicht zu ihrem Nachteil auswirken? Aus allen Lagern hört man bemerkenswert einheitliche Antworten. Bei der Aushandlung eines Vertrags sollten die westlichen Unternehmen

- Möglichst die Rechte am Design des Produkts nicht an die Japaner preisgeben. So gehören dem Unternehmen Hugin Cash Register sogar die Werkzeuge, mit denen sein japanischer Zulieferer arbeitet.

- Nicht den Wert ihrer Vertriebsnetze für einen eventuellen Konkurrenten unterschätzen, denn gerade diese fehlen dem japanischen Partner. Thorn-EMI und anderen westlichen Elektronikfirmen ist wiederholt von ihrem Niederländischen Konkurrenten Philips vorgeworfen worden, daß sie ihre Wertvollstes Gut "verschenken" - manchmal sogar noch

dafür zahlen - und als Gegenleistung, abgesehen von der Zulieferung der Produkte und der Schaffung einiger Arbeitsplätze im örtlichen Montagewerk, nur wenig dafür erhalten. Philips hat sie Provozierend als "kaum mehr als Schraubenzieher-Fabriken" bezeichnet.

Ist der Vertrag erst einmal in Kraft, sollte das westliche Unternehmen sich nicht einfach zurücklehnen und seine Aufmerksamkeit und seine Ressourcen nun ausschließlich auf andere Bereiche seiner Geschäftstätigkeit konzentrieren sondern den erlangten Spielraum sinnvoll nutzen durch:

- Erhöhung seiner Marketing-Anstrengungen, insbesonders durch "Abschottung" seines Vertriebssystems gegen mögliche Konkurrenten. Das Unternehmen sollte sich nicht darauf beschränken, die von japanischen Importeuren gern gepflegte Loyalität zu ihren Händlern (durch Anbieten von größeren Gewinnspannen und besserer werblicher Unterstützung) nachzuahmen, sondern sollte versuchen, Caterpillars Beispiel zu folgen: Dieses Unternehmen unterstützt seine Händler - finanziell und logistisch - und stellt dadurch sicher, daß diese ausschließlich seine Produkte und nicht die seines größten Konkurrenten Komatsu vertreten. "Caterpillar zu verlassen, käme für den Händler einem Selbstmord gleich", erklärt ein Beobachter.

- Das westliche Unternehmen sollte vor allem seine technologischen Anstrengungen verdoppeln, um mit einer neuen Produktgeneration verlorene Marktanteile wiederzugewinnen. Auf diese Weise konnten die "Franzosen und Deutschen auf dem Gebiet der Kerntechnologie die Amerikaner einholen, konnten die Japaner in den 50er und 60er Jahren selber westliche Technologien nutzen und konnte Philips sich wieder Marktanteile bei Produkten wie tragbaren Fernsehern und Batterien sichern.

Was immer man von seiner VCR Strategie halten mag, Thorn hat es immerhin geschafft, mit der Herstellung von Standard-Fernsehern seine Position zu sichern (wie Andre Previn den britischen Zuschauern immer wieder zu erklären sucht). Plessey schaffte es, sich auf dem Gebiet der digitalen Privat-Telefonvermittlungen zu behaupten (obwohl sein Partner kein japanisches, sondern ein amerikanisches Unternehmen war). General Electric USA will seine Anstrengungen auf dem Gebiet der Roboter erhöhen, und General Motors will angeblich mit seinem "Saturn"-Projekt diesem Beispiel folgen, obwohl der Erfolg zweifelhaft ist.

Fast zu spät

Dennoch sind überall Probleme zu verzeichnen. Es ist sowieso schwierig, das eigene Vertriebssystem verstärkt gegen Konkurrenten "abzuschotten". Dies trifft insbesondere bei einer steigenden Zahl von Produktbereichen zu (wie preiswerte Kopierer und Mikrocomputer), wo der technische Fortschritt, die Zuverlässigkeit des Produkts und der nackte Konkurrenzkampf mehr zählen als Wettbewerbsfaktoren wie verläßliche Händler oder guter Kundendienst. Denn nur wenige Märkte funktionieren wie der britische TV und Videomarkt, auf dem Thorn wegen des von ihm kontrollierten ungewöhnlichen, mietorientierten Vertriebssystems weitgehend gegen Konkurrenten geschützt ist.

Einem Unternehmen wird es ebenfalls schwerfallen, seine technologischen Stärken auszubauen, wenn es über keine solchen mehr verfügt, wenn ihm die nötigen Gelder dazu fehlen oder wenn es (wie Kodak) unbekannte Märkte erschließt. Viele westliche Unternehmen, die mit den Japanern Joint-venture-Verträge geschlossen haben, stehen jedoch vor genau diesen Problemen.

Tino Puri von der Beratungsfirma McKinsey gibt zu, daß es für viele europäische und amerikanische Unternehmen "schon fast zu spät ist", derartige Maßnahmen zu ergreifen. Er weist jedoch eindringlich darauf hin, daß dies der einzige Weg aus der Klemme ist, in die sich die betroffenen Unternehmen selbst gebracht haben.

Eigene Anstrengungen sind entscheidend

Sie brauchten nicht in jedem Fall den harten Konkurrenzkampf mit den Japanern zu wagen, meint Tino Puri. Aber aufgrund des Risikos und der Kosten, die eine Erweiterung der Angebotspalette mit sich bringt seien die Unternehmen vielfach dazu gezwungen, erst einmal ihnen bekanntes Terrain zu verteidigen.

Ein weiterer Ausbau des Vertriebssystems ist - unabhängig davon, ob es sich um neue oder bereits bekannte Märkte handelt - auf jeden Fall schwierig, wenn es im Bereich der Technologie Schwächen gibt. "Die eigenen technologischen Anstrengungen sind entscheidend", versichert ein leitender Angestellter bei Philips.

Cor van der Klugst, Vorstandsmitglied bei Philips und verantwortlich für den Bereich Unterhaltungselektronik, betont, wie weit sich die internationale Zusammenarbeit auch erstrecken mag - und Philips ist in einer Vielzahl von Verträgen engagiert - , "wir müssen unsere Produkte ständig technologisch weiterentwickeln". Ansonsten macht sich ein Unternehmen zum Zwischenhändler für jemand anders". Heute ist dieser "Jemand" höchstwahrscheinlich ein japanischer Samurai.