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20.02.2008

Keine Schaumschläger, bitte!

Bei der Auswahl von IT-Consultants spielt die allgemeine Reputation des Anbieters nur in Ausnahmefällen eine entscheidende Rolle. Was vor allem zählt, sind eigene Erfahrungen und Referenzen.
Bei der Beurteilung von IT-Beratern zählt vorrangig, ob ein Projekt sein Ziel erreicht.
Bei der Beurteilung von IT-Beratern zählt vorrangig, ob ein Projekt sein Ziel erreicht.
Foto: Lünendonk

Externe IT-Berater haben Hochkonjunktur. Einer Studie von Forrester Research zufolge will mehr als die Hälfte der befragten 1002 Topentscheider in Nordamerika und Europa in den nächsten zwölf Monaten Consultants anheuern. Doch wie gehen die Unternehmen dabei vor? Nach welchen Kriterien wählen sie die Externen aus, und wie beurteilen sie deren Leistungen?

Hier lesen Sie ...

warum eigene Erfahrungen bei der Auswahl von Externen so wichtig sind;

in welchen Fällen die Reputation des Anbieters den Ausschlag gibt;

welche Bedeutung Referenzen haben;

welche Kompetenzen die Anwender bei bestimmten Projekten erwarten.

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Auswahl von IT-Beratern

Wer einen IT-Berater aussucht, achtet dabei nicht mehr so sehr auf die Reputation des Anbieters. Mindestens genauso wichtig sind die eigenen Erfahrungen: "Idealerweise beauftragen wir die Consultants, von denen wir wissen, dass wir uns auf sie verlassen können: dass sie kompetent sind, Leistungen sowie Preise einhalten, mit Veränderungen umgehen können - und dass die Chemie stimmt", beschreibt Carsten Stockmann, Vorstandsmitglied der Mayflower Capital AG. "Image und Brand haben nicht mehr so eine große Bedeutung wie noch vor sechs, sieben Jahren", bestätigt Eva Manger-Wiemann, geschäftsführende Partnerin bei der Beratungsirma Cardea, die Unternehmen bei der Auswahl von Consultants unterstützt. Die Anwender seien professioneller geworden: "Am wichtigsten ist heute die nachgewiesene Kompetenz des Consultants - vor allem in Form von vorherigen Projekten oder Referenzprojekten anderer Kunden."

Reputation des Anbieters

Speziell im Bankenbereich ist die Außenwirkung eines bekannten Namens allerdings nach wie vor hoch: "Ein börsennotiertes Unternehmen kann damit signalisieren, dass es mit Profis arbeitet und die Sache ernst nimmt", erläutert Stockmann, der bis vor kurzem als COO beim Finanzdienstleister MLP tätig war. Auch beim Thema Compliance könne es sich auszahlen, ein renommiertes Consulting-Haus zu engagieren. Wenn man einen zusätzlichen Spezialisten brauche oder wenn ein Projektleiter krank werde, sei dort wahrscheinlich schneller und leichter ein Ersatzmann zu bekommen. "Das ist wie bei allen Markenartikeln: Die Kleinen versprechen zwar gute Leistungen für wenig Geld. Aber ein Restrisiko ist immer dabei. Wer sichergehen will, wählt einen großen Anbieter."

Auch bei dem großen IT-Strategieprojekt, das derzeit bei Premiere umgesetzt wird, ist die Begleitung durch ein renommiertes Beratungshaus von Vorteil, erläutert Günter Weinrauch, Vice President Information Management des Fernsehsenders. "Ein bekannter Name hilft, die nötige Akzeptanz zu erreichen." Abgesehen davon sind für ihn Größe und Ansehen aber nicht relevant. "Wenn es nur um fachliche Beratung geht, sind mir kleinere Anbieter, die sich auf das Thema spezialisiert und bei uns bewährt haben, sogar lieber." In der Regel setze Premiere externe Berater auch nur selektiv ein. "Mir ist es wichtig, dass nicht ständig die Hälfte meiner Leute von Beratern umzingelt ist", so Weinrauch.

Für Erich Ehbauer, IT-Leiter bei der Schwabacher Apollo Optik, ist das Renommee eines Beratungshauses ebenfalls nur in Ausnahmefällen - etwa bei umfassenden Security-Projekten - ausschlaggebend, da die Anforderungen hier besonders hoch seien. "Ansonsten kommt es uns als Mittelständlern vor allem darauf an, dass die Consultants auf Augenhöhe kommunizieren, über regionale Kontakte verfügen, und dass sie sich in unsere Prozesse eindenken und wir uns aufs Geschäft konzentrieren können." Gute Leute holt man wieder Berater, mit denen Apollo Optik in dieser Hinsicht gute Erfahrungen gemacht hat, werden in einer internen Liste festgehalten, um bei Bedarf wieder auf sie zurückgreifen zu können. "Wenn sich beide Seiten kennen, spart das Zeit und Geld", begründet Ehbauer. Grundsätzlich beauftrage er externe Berater aber nur für kleine bis mittelgroße Vorhaben und versuche, anschließend den Betrieb selbst zu übernehmen. "Mit Ausnahme von Security-Projekten brauchen wir Consultants meist nur für ein paar Stunden oder einen Tag", erläutert Ehbauer. "Ein ERP-Projekt, das nie fertig wird und bei dem die Externen fünf Jahre lang im Haus sitzen, wäre für mich ein Gräuel."

Wichtig ist für Ehbauer zudem, dass der Anbieter den jeweils richtigen Mann zum richtigen Zeitpunkt schickt und dass ein paar Wochen später nicht für dasselbe Thema ein anderer Experte in der Tür steht. Kontinuität sei bei einem großen Anbieter aber nicht immer garantiert. Auch die Analysten von Forrester Research warnen, dass sich der Anwender bei einem großen Beratungshaus nicht darauf verlassen könne, dass ihm für ein bestimmtes Problem der jeweils beste Consultant zugeteilt wird. Sie empfehlen daher, sich nicht nach dem Ruf einer Firma, sondern dem einzelner Mitarbeiter zu richten. Grundsätzlich seien die besten Leute eines unbekannteren Anbieters dem drittklassigen Team einer Topberatung vorzuziehen. "Natürlich muss das Unternehmen bei einem breit aufgestellten Anbieter stärker darauf achten, dass es die richtigen Leute bekommt", bestätigt Cardea-Expertin Manger-Wiemann. "Aber auch hier lässt sich in Erfahrung bringen, welche Leute hinter den Referenzprojekten stehen. Die kann man dann anfordern."

Referenzen von Kollegen

Ehbauer nutzt für solche Erkundigungen Erfahrungen anderer IT-Leiter. Das Networking habe sich schon oft bezahlt gemacht: "Dadurch kann ich viel darüber erfahren, wie bestimmte Berater arbeiten." Wichtig seien ihm allerdings nur Referenzen aus vergleichbaren Projekten. "Mich kann niemand beeindrucken, der Siemens oder BMW berät - das schreckt mich eher ab." Es komme vielmehr darauf an, dass die Consultants schon Projekte für Unternehmen gemacht hätten, die ähnlich aufgestellt seien wie Apollo. Auch Mayflower-Manager Stockmann hält sich an die persönlichen Empfehlungen anderer Anwender: "Wenn ich einen Zahnarzt brauche, frage ich ja auch Freunde oder Bekannte." Referenzlisten im Internet nutzt der Manager dabei nur in Ausnahmefällen - etwa wenn er einen externen Berater für ein Thema suche, von dem er keine Ahnung habe.

Vor allem in der IT-Strategieberatung sind Experimente fehl am Platz. Um Business- und IT-Strategie in Einklang bringen zu können, muss der Consultant das Geschäft des Kunden verstehen, entsprechendes Branchen-Know-how mitbringen und die typischen Probleme kennen. "Hier würde ich grundsätzlich nur Externe in Anspruch nehmen, die ich gut einschätzen kann - entweder aufgrund von eigenen Erfahrungen oder durch Empfehlungen von Kollegen aus der Branche", betont Stockmann. "Bei solchen Projekten benötigen die Berater oft auch Kenntnisse im steuerlich-rechtlichen Bereich sowie Benchmark-Know-how oder Best Practices, um Vergleiche mit anderen Branchen oder Ländern ziehen zu können", so Cardea-Geschäftsführerin Manger-Wiemann.

Beurteilung von IT-Beratern

Ob ein IT-Berater wirklich etwas kann, glaubt Premiere-CIO Weinrauch gut beurteilen zu können. Schließlich war er früher selbst als Consultant unterwegs: "Beraterpräsentationen sind schön bunt, schön aufbereitet, schön dynamisch - aber oft auch schön substanzlos. Und das durchschaut man schneller, wenn man selbst aus der Branche kommt." Auch langjährige Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Externen schärfen das Beurteilungsvermögen, meint Apollo-CIO Ehbauer. "Mittlerweile merke ich ganz schnell, ob ich einen Schaumschläger vor mir habe."

Tests an kleinen Projekten

Spezielle Methoden und Tools zur Messung der Beraterleistung haben die befragten CIOs bis-lang nicht eingesetzt. Beim neuen Logistikprojekt von Apollo Optik werden die Externen aber erstmals nach standardisierten Messverfahren bewertet. "Das ist komplettes Neuland für mich", räumt Ehbauer ein. Traditionell beauftrage er neue Berater zunächst mit einem kleinen Projekt oder lade sie zu einem eintägigen Workshop ein. "Über solche Aktivitäten finden wir schnell heraus, ob der Consultant die geforderten Qualitäten auch tatsächlich mitbringt." Ähnlich geht Premiere-Kollege Weinrauch vor: "Wenn wir neue Berater anheuern, testen wir sie mit kleinen, abgegrenzten Vorhaben und stellen dabei relativ hohe Anforderungen, um zu prüfen, inwieweit sie unsere Probleme verstehen und bei der Lösungsermittlung über den Tellerrand schauen", beschreibt der CIO. Mit dieser Methode lasse sich überraschend gut beurteilen, wie innovativ und gleichzeitig standardisiert die Externen an Themen herangehen. "Da trennt sich die Spreu vom Weizen."

Wissenstransfer ist wichtig

Um zu testen, wie ein neuer Consultant IT- und Geschäftsstrategie in Einklang bringt und ob er dabei eine ganzheitliche Sichtweise an den Tag legt, setzt Weinrauch auf extrem offene Fragestellungen. Dadurch sei der Experte gezwungen, seine Ideen aktiv einzubringen, und könne nicht einfach mit Ja oder Nein antworten. Wichtig bei Strategieprojekten ist zudem, dass der Berater sein Wissen auf die internen Mitarbeiter transferiert. "Selbst ausführliche Dokumentationen reichen da nicht", warnt Cardea-Expertin Manger-Wiemann. Premiere gibt bei der Aufgabendefinition grundsätzlich vor, dass die eigenen Leute nach Abschluss der Beratung in der Lage sein müssen, die Jobs ohne externe Hilfe zu erledigen. "Das ist ein Teil der Abnahme", beschreibt CIO Weinrauch. Auch Mayflower-COO Stockmann hält diesen Aspekt für extrem wichtig. Er strebt daher eine möglichst frühe Bildung von gemischten Teams aus externen Beratern und eigenen Projektmitarbeitern an: "So ist gewährleistet, dass der Know-how-Transfer permanent läuft und nicht erst am Ende, wenn alles fertig ist, eine Übergabe erfolgt."

Besonders hohe Ansprüche stellen die Anwender an Security-Berater. "In vielen Bereichen reichen Management-Kompetenzen und ein paar Entwickler aus. Aber mit dem Thema IT-Sicherheit ist nicht zu spaßen, da braucht man einen seriösen Anbieter mit ausgeprägter Fachkompetenz", warnt Mayflower-Mann Stockmann. Entscheidend sei dabei vor allem, wie die Consultants das Projekt umsetzten. Ein Beratungshaus, das sich auch auf wissenschaftlicher Ebene mit spezifischen Themen wie Security auseinandersetzt, kann ebenfalls punkten, meint Manger-Wiemann. "Das ist ein klarer Beleg für Kompetenz." Weinrauch kommt es im IT-Sicherheitsumfeld in erster Linie auf spezifische Erfahrungen an: "Zehn bis 20 Projekte sollte der Berater hier schon gemacht haben. Leute, die direkt von der Uni kommen, sind da fehl am Platz." Ähnlich verhalte es sich beim Thema SOA: "Viele Beratungshäuser fahren einen sehr akademischen und beratungsintensiven Ansatz", so Weinrauch. "Aber genau das wollen wir nicht. Wir bevorzugen Pragmatiker mit praktischer Erfahrung."

Abgesehen von der Herstellerunabhängigkeit, die sich bereits vor der Auswahl des Anbieters überprüfen lässt, ist die Neutralität eines Consultants mehr oder weniger Vertrauenssache. "Jeder Berater ist zumindest teilweise vorbeeinflusst. Daher sollte man nicht alles, was er empfiehlt, für bare Münze nehmen", warnt Premiere-Mann Weinrauch. Wichtig sei, dass der interne Projektleiter solche Tendenzen bemerke und in der Ergebnisbewertung berücksichtige.

Unseriöse Beratung lohnt nicht

"Vor unseriösen Ratschlägen eines Beraters ist man nie gefeit - genauso wenig wie vor Zahnarztleistungen, die nicht unbedingt nötig gewesen wären", meint auch Stockmann. "Aber nicht wettbewerbsfähige oder überteuerte Lösungen kann ein Anbieter einmal, höchstens zweimal empfehlen. Spätestens beim dritten Kunden ist sein Ruf ruiniert."