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Nachwuchs allein aus dem eigenen Haus blockiert Impulse von außen:


22.04.1983 - 

Keine zusätzlichen Schranken auferlegen

Zum Thema "Management Development" äußert sich im folgenden Beitrag Peter Paschek*. Er vertritt die Meinung, daß komplexe Aufgaben keine komplizierten Lösungswege erfordern. Dabei stellte Paschek über seinen Beitrag ein Zitat von Management-Papst Peter F. Drucker: "Es ist nicht notwendig, daß ein Unternehmen größer wird, aber es ist unabdingbar, daß es laufend besser wird."

Ein Unternehmen kann diese für sein Überleben so entscheidende Zielsetzung nur dann realisieren, wenn seine Geschäftsführung in der Lage ist, die Manager von morgen gründlich auszuwählen, auszubilden und in ihrer Leistungsfähigkeit ständig zu überprüfen.

Das Instrumentarium, das der Unternehmensführung als Hilfsmittel zur Verfügung steht, um diese Aufgabe zu meistern und damit zugleich durch Personalpolitik der Dynamik von Wirtschaft und Gesellschaft Rechnung zu tragen, erscheint angesichts einer Vielzahl von Rezepten und Konzepten, Studien und Maßnahmenkatalogen zum Thema Management Development in ausreichendem Maße vorhanden zu sein.

Doch obschon beinahe stets mit dem Etikett "System" versehen, angereichert durch imposante Trainingsprogramme und minuziöse Arbeitsplatzanalysen, erweisen sich diese Rezepturen im rauhen Alltag des Unternehmens in der Regel als zu wenig praktikabel.

Im rauhen Alltag wenig praktikabel

Angesichts dieser unbefriedigenden Ergebnisse, die der Einsatz oben genannter "Instrumente" zeigt, sind die Vorbehalte vieler Unternehmensleitungen, und dies gilt nicht nur für Deutschland, gegenüber systematischer Personalbereit im Führungskräftebereich mehr als verständlich. Dennoch gehört eben diese Aufgabe, insbesondere die Management-Entwicklung zu den entscheidenden Tätigkeitsfeldern der Unternehmensführung, und ihre Bewältigung erfordert effektive planerische Konzepte und Maßnahmen.

Welche Fehler müssen bei der Entwicklung und Durchsetzung solcher Konzepte vermieden werden, um ihren Mißerfolg nicht schon vorzuprogrammieren?

Von welchen Grundüberlegungen sollte bei Konzeption und Durchsetzung von Management-Entwicklungsprogrammen ausgegangen werden?

Die folgenden dargelegten Aspekte sollen Impulse geben. Es ist eine Auflistung ohne Rangfolge und ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

1. "Management-Entwicklung projiziert die Frage, was ist unser Unternehmenszweck, und was sollte es sein auf die menschliche Organisation des Unternehmens." Die Gestaltung der Grundsätze und die Durchsetzung von Management-Entwicklungsprogrammen muß durch die Geschäftsführung erfolgen.

2. Die personalpolitischen Grundsätze als Fundament derartiger Programme sollten so gestaltet sein, daß sie Richtlinien für ein wirkungsvolles Planungsinstrument der Unternehmensführung darstellen und dieser nicht in ihrem Handeln zusätzliche Schranken auflegen. Mit der Zielsetzung, zum Beispiel das Management nur aus dem eigenen Nachwuchs entwickeln zu wollen, verschließt man sich automatisch der Möglichkeit, wichtige Impulse von außen in den eigenen Führungskräftebereich aufzunehmen.

3. Bei der personellen Organisation der Abteilung oder Projektgruppe, die Management-Entwicklung konzipieren und durchfuhren, ist darauf zu achten, daß Mitarbeiter eingesetzt werden, die über ein hohes Maß an Akzeptanz und Autorität bei den Führungskräften des Unternehmens verfügen. Ferner sollte man dafür Sorge tragen, daß die mit Erarbeitung und Umsetzung solcher Maßnahmen betrauten Personen sowohl in der Lage sind, konzeptionell zu arbeiten, als auch vertraut sind mit der rauhen Wirklichkeit menschlichen Verhaltens.

4. Management-Entwicklung ist mit Seminar- und Trainingsmaßnahmen verbunden. Sie sind Instrumente der Managementausbildung, nicht mehr und nicht weniger.

Führungskräfte sind Tatmenschen und erfahren ihre wirksamste Ausbildung in der Konfrontation mit verantwortungsvollen Aufgaben im Rahmen des Unternehmens, für das sie tätig sind. Seminar und Training unterstützen hier. Die Erwartungen an ihre Ergebnisse waren in der Vergangenheit ebenso zu hoch wie die Ansprüche der Trainer und Seminarleiter. Ihre Aufgabe liegt nicht darin, die Persönlichkeit, sondern die Leistungsfähigkeit von Menschen zu verändern, also die Übertragung des Taylorschen Konzeptes des Scientific-Management vom gewerblichen Bereich auf den Führungskräftebereich: einem bestimmten Menschen den größten Einsatz der ihm gegebenen Stärken zu ermöglichen.

5. Die Bestimmungen des Leistungspotentials von Nachwuchsführungskräften mit ausgefeilten Methoden der Sozial- und Psychotechnik wird in den meisten Management-Entwicklungsprogrammen als unerläßlicher erster Schritt proklamiert. Um dieser Maßnahme ihren tatsächlichen Stellenwert im Rahmen eines solchen Programmes zuweisen zu können, möge man folgende Aussage von Peter Drucker bedenken: "Der Versuch, das Leistungspotential zu bestimmen, ist sinnlos. Allein die Leistung zählt. Fünf von zehn potentiellen leistungsfähigen jungen Männern erweisen sich bis zum Alter von 40 Jahren als Schwätzer."

*Peter Paschek ist Projektleiter bei der Kienbaum Berlin GmbH.