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04.09.2006

Klappern gehört zur IT-Governance

Die Informationstechnik hat unternehmensintern einen schweren Stand - selbst wenn die Performance stimmt. Deshalb betreiben viele CIOs heute ein aktives Reputations-Management.

Von CW-Redakteurin Karin Quack

Interne Marketing-Maßnahmen

Aus seinen eigenen Erfahrungen und den Anregungen seiner CIO-Kollegen hat Nordzucker-CIO Torsten Niemietz eine Checkliste für interne Marketing-Maßnahmen zusammengetragen:

• Teilnahme an den wöchentlichen Vorstandssitzungen mit aktiver Präsentation aktueller IT-Themen,

• ein etwa alle vier Monate stattfindendes IT-Informations-Meeting mit der gesamten Belegschaft,

• Vorortbesuche in den einheimischen Werken (etwa einmal im Jahr) und den ausländischen Niederlassungen (zweimal jährlich), dabei Treffen auch mit Schlüsselanwendern,

• regelmäßige Beiträge zu Mitarbeiterzeitungen und Intranet-News-Diensten,

• regelmäßige Besprechung mit dem Vorstandschef,

• Etablierung eines IT-Lenkungsausschusses,

• aktive Einbindung der Fachbereiche in die Budgetplanung,

• IT-Helpdesk-Newsletter und -Reporting,

• Jour-Fixes mit wichtigen Fachbereichen,

• Business-Dinner zusammen mit Anbietern und Projektmitgliedern aus dem Business,

• aktives "Walking-around", um den Business-Kollegen Gelegenheit zur Kontaktaufnahme zu geben.

IT-Marketing- Workshop

Am 26. September dieses Jahres veranstaltet der "CIO Circle" in Darmstadt den zweiten Workshop "IT-Marketing". Er richtet sich sowohl an Marketing-erfahrene CIOs als auch an IT-Manager, die erste Schritte in diese Richtung planen. Moderiert wird das Treffen von Michael Jost. Nähere Informationen finden sich unter www.cio-circle.org.

Management- Kommunikation

Rainer Ostermeyer, CIO der GfK, hat sich Gedanken über eine regelmäßige Kommunikation mit der Unternehmensspitze gemacht. Er empfiehlt:

• einmal pro Monat ein Routine-Meeting mit dem jeweiligen Vorgesetzten,

• einmal pro Jahr ein Kick-off mit den Geschäftsfeldvorständen, um deren Erwartungen auszuloten,

• ein- bis zweimal im Jahr ein Treffen des Lenkungsausschusses mit den Geschäftsführern der größten Kunden oder Leitern der wichtigsten Abteilungen,

• drei- bis viermal im Jahr ein Meeting des IT Board, wo gruppenübergreifende Themen diskutiert werden,

• alle ein oder zwei Jahre eine Kundenbefragung.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de/

549567: Die IT - unverstanden und ungeliebt?

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Das Selbstverständnis der IT und die interne sowie externe Kommunikation ist für IT-Chefs wie Torsten Niemietz ein essenzieller Bestandteil der "IT-Governance". In seiner IT-Strategie hat der CIO der Nordzucker AG niedergeschrieben, wie sich seine Mitarbeiter gegenüber der Business-Seite verhalten sollen. Und dazu gehört nach seinem Dafürhalten auch das Reden über die eigene Leistung: "Manche Kollegen machen einen guten Job, vergessen aber das Marketing." Wenn sie ihre Außenwirkung verbessern wollen, müssen sie sich hier Kompetenz aneignen: "IT-Marketing ist nicht delegierbar, sondern Chefsache."

Deshalb hat der Nordzucker-CIO schon Ende 2004 im Rahmen der Anwenderinitiative "CIO Circle" einen Workshop zum Thema "IT-Marketing" geleitet. Wegen der großen Nachfrage wird er in diesem Monat wiederholt - unter der Leitung von Michael Jost. "Für mich kam das IT-Marketing eigentlich zu spät", bekennt der ehemalige IT-Bereichsleiter des Energiedienstleisters Techem. Aufgrund strategischer Veränderungen im Unternehmen hatte die Techem-IT technische Probleme, in deren Folge der IT-Spezialist das Handtuch warf. Zuvor brachte er allerdings noch eine Reihe von Maßnahmen auf den Weg, mit denen er innerhalb von vier Monaten "unglaubliche Effekte" hinsichtlich der IT-Akzeptanz erzielt habe.

Die Initialzündung ging von einer "wohlmeinenden" Mitarbeiterin der hauseigenen Marketing-Abteilung aus, berichtet Jost. Damals sei es mehr oder weniger Usus gewesen, dass sich das Management "früher oder später immer auf die IT eingeschossen" habe. Die Gründe dafür seien den IT-Mitarbeitern schleierhaft gewesen.

Erst jene freundliche Marketing-Dame öffnete Jost die Augen, indem sie ihm zurückspiegelte, wie die IT von außen wahrgenommen wurde. Und sie kannte auch Mittel und Wege, um Innen- und Außenwahrnehmung wieder in Einklang zu bringen. "Die IT hat im allgemeinen ein Problem mit der Flächenkommunikation", fasst Jost zusammen. Sie produziere Mehrwert, sei aber unfähig, die Ergebnisse im Unternehmen zu "verkaufen".

Die Lösung dieses Problems ist gar nicht so schwierig, fand Jost heraus. Hier greifen die klassischen Marketing-Instrumente wie zielgerichtete Kommunikation, Markt- und Meinungsstrategie sowie "Branding": Eine IT-Abteilung müsse sich entscheiden, ob sie sich als Billig-Provider oder Qualitätsanbieter positioniere. Wenn die Anwender wissen wollten, warum etwas in der IT-Abteilung teuer sei und länger dauere als erhofft, sollten sie eine plausible Antwort bekommen - und zwar ein- und dieselbe, egal, welchen IT-Mitarbeiter sie auch fragten.

Key-Account-Management

Fortan legten Jost und seine Mitarbeiter deutlich mehr Wert auf die "empfängerorientierte" Kommunikation mit den Anwendern. Wenn sich die IT mit einem neuen Thema beschäftigte, fasste sie die wichtigsten Punkte in einem Flyer zusammen, den sie an die Belegschaft verteilte. "Das kostete einen Mitarbeiter einen Tag Arbeit", erinnert sich der IT-Profi - "plus eine Viertelstunde im Marketing". Denn seit dem Beginn der Kommunikationsoffensive verließ kein Newsletter oder gedruckter Flyer mehr die IT, ohne dass das interne Techem-Marketing einen Blick darauf geworfen hätte.

Die verblüffendsten Effekte auf die Außenwahrnehmung der IT gingen laut Jost allerdings von einer anderen Maßnahme aus: Die IT führte ein "Key-Account-Management" ein. Für die entscheidenden Unternehmensbereiche, beispielsweise Marketing, Finanzen, Produktentwicklung, Vertrieb und Außenorganisation, wurden eigens Verantwortliche installiert. Ihre Aufgabe bestand darin, sich zunächst anzuhören, wo die Anwender der Schuh drückt, und dann zurückzukommen, um über die geplante Abhilfe zu berichten. "Jede IT führt Gespräche mit den Fachabteilungen", räumt Jost ein, "aber oft ist das nur Geplauder." Es komme darauf an, zielgerichtet zu fragen.

Kleine Ursache, große Wirkung

Dabei machten Jost und seine Mitarbeiter eine erstaunliche Entdeckung: "Manchmal sind es Kleinigkeiten, die das Bild der IT im Unternehmen bestimmen." Das Marketing beispielsweise habe sich vor allem darüber geärgert, dass es nicht mit der aktuellsten Version des "Flashplayer" arbeiten, also die Videos der Agenturen teilweise nicht anschauen konnte. Durch ein simples Update besserte sich die Laune schnell. "Das sind Quick Wins, die man leicht mitnehmen kann", resümiert Jost: "Ich habe mich geärgert, dass wir nicht eher darauf gekommen sind."

Nordzucker-CIO Niemietz hält weniger davon, das interne Marketing zu konsultieren. Allerdings kämen aus dieser Ecke bisweilen auch für die IT brauchbare Ideen. Dazu ein Beispiel: Aus Kosten- und Sicherheitsgründen prüfe Nordzucker derzeit die Möglichkeit, "dumme Terminals" mit einer Citrix-Verbindung zum Server einzuführen. Viele Anwender dürften davon wenig begeistert sein. "Da ist verdammt viel Kommunikation notwendig", so Niemietz. Von der zum Unilever-Konzern gehörenden Deutsche See GmbH habe er gehört, dass den Usern auf Anraten der hauseigenen Öffentlichkeitsarbeit der Citrix-Rollout mit der Installation von Flachbildschirmen versüßt worden sei.

Für den ersten CIO-Circle-Workshop hat Niemietz bereits einen Maßnahmenkatalog zusammengetragen. (Auszüge daraus finden sich im Kasten "Interne Marketing-Maßnahmen".) Ein weiterer Punkt ist die VIP-Behandlung für Vorstände und "Meinungsbildner". Dazu zählen für Niemietz auch die Chefsekretärin und die Empfangsdame, "denn die redet am Tag mit etwa 50 Kollegen".

Selbstvermarktung des CIO

Ein heikles Thema ist die Selbstdarstellung des CIO: Hier gilt es, das richtige Maß zu finden. Das ist umso wichtiger, als zum Eigen-Marketing auch die Darstellung der IT außerhalb des Unternehmens gehört. Regelmäßige Kontakte zur Presse sowie die Teilnahme an Messen, Kongressen und Arbeitszirkeln gelten längst als sinnvoll, wenn nicht notwendig. "Das ist zwar nicht unsere Kernkompetenz", scherzt Niemietz, "aber trotzdem Teil unserer Arbeit."

Für Rainer Ostermeyer gehört die Außendarstellung durchaus zur Kernkompetenz. Er ist CIO der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) und gleichzeitig Geschäftsführer des internen IT-Dienstleisters. Insofern ist ihm auch die Kundenorientierung in Fleisch und Blut übergegangen.

Bericht an den Vorstand

Vor allem CIOs, die noch nicht lange im Amt sind, legt Ostermeyer die Kommunikation mit Vorstand und Geschäftsführern ans Herz. Spätestens alle sechs Monate sollte die Firmenspitze einen zusammenfassenden Bericht der IT-Aktivitäten erhalten - nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung für eine breiter angelegte elektronische Kommunikation. Großes Gewicht legt Ostermeyer auf die Regelmäßigkeit: "Ich glaube nicht an die nachhaltige Wirkung von einmaligen oder Ad-hoc-Aktionen."

Zum Marketing gehört auch die Transparenz der Kosten. So hält es Ostermeyer beispielsweise für sinnvoll, den Fachabteilungen Zugriff auf die interne Verrechnung zu geben: "Ansonsten wird man vor Rückfragen nicht froh." Zu den Selbstverständlichkeiten gehören ein Servicekatalog, ausgewiesene Verrechnungspreise und Service-Level-Agreements (SLAs) für jede Dienstleistung. So weiß der Kunde, welche Leistung er in welcher Qualität für einen bestimmten Preis erwarten darf.

Feedback gewinnt die IT durch direkte Befragung der internen Kunden. Allerdings werden solche flächendeckenden Zufriedenheitsanalysen bisweilen von den Betriebsräten unterbunden, weil sie Rückschlüsse auf die Leistung einzelner IT-Mitarbeiter erlauben. Die GfK umgeht dieses Problem, indem sie die operative Abwicklung ausgelagert hat. "Die Rohdaten befinden sich überhaupt nicht in unserer Hand", erläutert Ostermeyer.