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11.07.2003 - 

CW-Gespräch mit dem Geschäftsprozess-Experten Michael Hammer

"Kleine Projekte bringen kleine Erfolge"

Mit seinen Thesen zur Geschäftsprozess-Orientierung hat Michael Hammer in den letzten 15 Jahren die Organisation vieler Großunternehmen umgekrempelt. Der bekannte und vielfach ausgezeichnete Management-Berater stand CW-Redakteur Robert Gammel Rede und Antwort.

CW: Sie haben das Konzept des Geschäftsprozess-Reengineerings vor rund 15 Jahren entwickelt. Was hat sich bewährt, was funktioniert nicht?

HAMMER: Das meiste hat sich als erfolgreicher erwiesen, als ich anfangs dachte. Einige Unternehmen haben jedoch nicht verstanden, wo-rum es bei der Geschäftsprozess-Orientierung geht. Das Konzept aber wurde über die vergangenen 15 Jahre kontinuierlich weiterentwickelt und hat sich bewährt. Wir haben gelernt, dass Unternehmen häufig eine lange Anlaufzeit benötigen, und selbst dann dauert es oft geraume Zeit, bis die Umsetzung Früchte trägt. Sogar Firmen, die mit der Prozessoptimierung vor fünf bis acht Jahren begonnen haben, sind trotz einiger Erfolge noch nicht am Ende des Wegs angelangt.

CW: Ist es überhaupt möglich, ein Geschäftsprozess-Reengineering-Projekt abzuschließen?

HAMMER: Nein, das wäre nur in einer völlig statischen Welt möglich.

CW: Welche Unternehmen haben sich zuerst mit Business-Process-Management (BPM) befasst?

HAMMER: Anfangs haben sich nur sehr große Unternehmen damit auseinander gesetzt. In den letzten zwei Jahren haben wir jedoch festgestellt, dass sich zumindest in den USA der Mittelstand verstärkt mit dem Thema beschäftigt.

CW: Wie sollte ein Unternehmen vorgehen, wenn es seine Prozesse neu organisieren will?

HAMMER: Eine Antwort auf diese Frage dauert rund drei Stunden. Hier die Kurzversion: Die meisten Unternehmen haben eine geringe Zahl von Kernprozessen. Typischerweise sind es nur fünf bis zehn. Die beste Möglichkeit, diese zu identifizieren, ist eine kundenorientierte Sichtweise. Dafür muss die Frage beantwortet werden, was der Kunde vom Unternehmen wirklich braucht und erwartet. Daraus lassen sich alle anderen Fragen ableiten.

CW: Unternehmen sämtlicher Branchen werden insbesondere im Rahmen von Softwareangeboten vorgefertigte Prozessmodelle offeriert. Laufen die Firmen nicht Gefahr, ihren Wettbewerbsvorteil zu verlieren, wenn sie ein und denselben Ansatz nutzen?

HAMMER: Prozessmodelle können gute Ausgangspunkte sein, liefern aber nicht die ganze Antwort. In Bereichen ohne strategische Bedeutung sind Standardprozesse meist vollkommen ausreichend. Für die zentralen Prozesse sollten Unternehmen aber die Nutzung von Standards vermeiden, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen.

CW: Wie muss eine Unternehmens-IT aussehen, um den Prozessgedanken zu unterstützen?

HAMMER: Grundsätzlich verlangen integrierte Prozesse auch integrierte IT-Systeme. Die meisten Legacy-Systeme bilden indes nur einzelne Funktionen von Fachabteilungen ab. Systeme für die Fertigung, die Buchhaltung oder die Logistik haben in der Vergangenheit nicht zusammengepasst. Prozesse durchziehen aber immer mehrere Abteilungen. Man braucht also eine Möglichkeit, diese Systeme durchgängig zu verbinden. ERP-Systeme waren ein Schritt in diese Richtung. Nun erkennen wir jedoch, dass sie nicht der letzte Schritt gewesen sein können. ERP-Lösungen unterstützen meist nur Teilprozesse und müssen beispielsweise mit Customer-Relationship-Management-(CRM-)Systemen verknüpft werden, da diese einen anderen wichtigen Teil der Prozesskette abbilden. Gleiches gilt für Supply-Chain-Management-(SCM-)Anwendungen.

CW: Die Integration dieser Teilsysteme gestaltet sich in der Praxis oft sehr schwierig.

HAMMER: Wir brauchen offene Systemarchitekturen sowie allgemeingültige Daten- und Semantikstandards. Darüber hinaus werden Tools zur Beobachtung und Verwaltung von Prozessen für IT-Abteilungen immer wichtiger. Es ist zwar nett, XML oder Web-Services einzusetzen, die es einer Komponente erlauben, mit einer anderen zu kommunizieren. Ergänzend benötigen wir aber Werkzeuge, um die übergeordneten Prozesse abzubilden. Andernfalls werden wieder nur Teile verbunden und Potenziale verschenkt. Einmal entwickelte Modelle helfen außerdem zu verstehen, wie sich Prozessänderungen auf die verschiedenen Ebenen der IT auswirken.

CW: Sind die von Ihnen angesprochenen Process-Management-Tools schon ausgereift?

HAMMER: Sie werden besser. Interessanterweise beobachten wir auf dem BPM-Gebiet eine explosionsartige Zunahme von Tools und Anbietern. Alle Softwarehersteller verwenden den Begriff, aber sie interpretieren ihn unterschiedlich. Als BPM-Werkzeuge werden Middleware oder EAI-Software, aber auch Modellierungs-Tools wie "Aris" von IDS Scheer verkauft. Workflow-Systeme sind ebenfalls nur ein Teil des Ganzen. Das sind alles nützliche Tools, aber mehr auch nicht. In diesem Umfeld beobachten wir jedoch eine rege Entwicklungstätigkeit. Wenn wir mit einigem Abstand zurückblicken, wird uns das alles sehr wirr vorkommen, aber der jetzige Stand ist deutlich besser als noch vor drei Jahren.

CW: Viele Unternehmen setzen auf große Standardsoftwarepakete aus der Hand eines Herstellers. Eignen sich nicht Best-of-Breed-Ansätze besser für die Umsetzung des Prozessgedankens?

HAMMER: Ich denke, diese Frage sollte nicht theoretisch diskutiert werden. Die Realität sieht doch anders aus: Selbst die größten Hersteller wie SAP können nicht alles anbieten, was ein Unternehmen braucht. Auch Firmen, die so viel wie möglich aus einer Hand kaufen wollen, werden zusätzliche Lösungen von Drittanbietern benötigen. Bei technischen Innovationen laufen beispielsweise die großen Hersteller den neuen Anbietern meist hinterher.

CW: Die gesamte IT-Branche steckt derzeit in der Krise. Nick Carr hat im "Harvard Business Review" die These aufgestellt, IT könne künftig nicht mehr wesentlich zur Produktivitätssteigerung im Unternehmen beitragen. Er hat damit ein breites Echo gefunden. Stimmen Sie ihm zu?

HAMMER: Ich habe mich mit ihm darüber unterhalten und denke, dass er nur teilweise Recht hat. Es stimmt, dass IT viele Jahre als Magie betrachtet wurde - nach dem Motto, je mehr man dafür ausgibt, desto besser. IT ist aber alles in allem nur ein Tool, das weder aufregend noch glamourös ist. Andererseits kann IT einen großen Unterschied ausmachen. Wem es gelingt, sie kreativer für die Prozessoptimierung einzusetzen als andere, der wird auch erfolgreicher sein. Es ist also nicht die IT per se, sondern die Kompetenz der Nutzung, die den Unterschied ausmacht.

CW: Sollten die Unternehmensprozesse ohne Berücksichtigung der IT und ihrer Möglichkeiten definiert werden, oder ist es besser, das IT-Potenzial frühzeitig zu berücksichtigen?

HAMMER: In vielen Fällen denken Firmen über Prozesse nach, ohne dabei die IT einzubeziehen, und verspielen dadurch Potenziale, weil verschiedene Prozessveränderungen eben nur durch die Technik möglich werden. Ein Beispiel: Das total langweilige Branchensegment Automobilversicherung zeichnet sich durch das Fehlen nennenswerter Zuwachsraten aus. Ein amerikanischer Anbieter hat es jedoch geschafft, in den letzten zehn Jahren seinen Umsatz ohne Übernahmen von einer auf zehn Milliarden Dollar zu steigern. Das ist ihm gelungen, indem er sowohl neue Prozesse als auch eine neue IT eingeführt hat. In Amerika ist es üblich, dass Kunden im Schadensfall ihre Versicherung anrufen. Die Idee bestand darin, nicht auf den Anruf zu warten, sondern einen Sensor in das Auto einzubauen, der sich im Falle eines Unfalls selbsttätig meldet. Die zweite, noch revolutionärere Idee basiert auf der Preisfindung. Dabei werden normalerweise bestimmte Risikogruppen gebildet, wofür Faktoren wie Geschlecht, Alter und Zahl der bisherigen Unfälle herangezogen werden. Der Autoversicherer beschloss, diese Faktoren außer Acht zu lassen und stattdessen das aktuelle Fahrverhalten der Versicherten als Grundlage der Tarifermittlung heranzuziehen. Mit der Zustimmung des Versicherten berichtet ein im Fahrzeug montiertes Modul, wie viel, wo und wie schnell der Kunde fährt. Danach richtet sich die Versicherungsgebühr. Dieser neue Pricing-Prozess ist natürlich nur vorstellbar, wenn man GPS- und Transpondertechnik nutzen kann. Das bedeutet also, dass einige Prozesse erst durch die Nutzung neuer Techniken möglich werden.

CW: IT-Abteilungen wird immer wieder vorgeworfen, zu wenig an geschäftlichen Erfordernissen und Prozessen orientiert zu sein....

HAMMER: ...das höre ich schon seit 20 Jahren.

CW: Wie müssen sich IT-Abteilungen idealerweise ausrichten?

HAMMER: Die IT-Leute müssen zuallererst erkennen, dass ihr Job nicht die Technik, sondern das Geschäft ist. Das erfordert die Entwicklung eines neuen IT-Mitarbeitertyps. Zu viele sehen sich selbst als Techniker, anstatt sich als Geschäftsleute mit technischem Know-how zu verstehen. Vor diesem Hintergrund sollten sich Unternehmen überlegen, wen sie einstellen, wie sie schulen und welche finanziellen Leistungsanreize sie schaffen. IT-Organisationen, die danach aufgestellt sind, haben in der Regel Erfolg.

CW: In vielen Unternehmen scheint hier allerdings noch erheblicher Handlungsbedarf zu bestehen. Wie erklärt sich sonst beispielsweise das Scheitern vieler CRM-Projekte an einer zu technischen Herangehensweise?

HAMMER: Beim Thema CRM ist im Prinzip dasselbe passiert wie mit ERP, nur fünf bis sieben Jahre später. Mitte der 90er Jahre beklagten sich viele Unternehmen über ERP-Implementierungen. Als ich damals Firmen befragte, ob sie mit ihrer Software zufrieden seien, ergab sich ein überraschendes Bild. Auf einer Skala von eins bis zehn zeigte sich eine auffallende Häufung bei drei und eine kleinere bei acht. Sehr viele Unternehmen waren also unglücklich, und eine andere Gruppe war sehr zufrieden. In Gesprächen konnte ich herausfinden, dass die Unzufriedenen ihre ERP-Einführung als reine Softwareimplementierung verstanden hatten. Zuständigkeiten und Abteilungsfunktionen gerieten durcheinander, außerdem war sehr viel Change-Management erforderlich. Die zufriedenen Firmen hatten das Projekt in erster Linie im Zusammenhang mit dem Redesign ihrer Prozesse umgesetzt. Sie hatten erkannt, dass neue Prozesse die Unterstützung des obersten Managements brauchen, ein kontinuierlicher Wandel im Unternehmen erforderlich ist, verschiedene Fachbereiche zusammenarbeiten müssen und erst nachrangig eine neue, unterstützende Software einzuführen ist. Dasselbe passiert derzeit mit CRM - auch hier gibt es viele unglückliche Firmen. Nur wenige Unternehmen wie IBM haben CRM von der Prozessseite her betrachtet und sind damit sehr erfolgreich. Wenn sich daraus eines lernen lässt, dann, dass Unternehmen aufhören sollten, dieselben Fehler immer wieder zu begehen.

CW: Viele Anwender haben ihre großen CRM-Pläne verworfen und setzen jetzt auf kleine Teilprojekte. Lassen sich so Erfolge erzielen?

HAMMER: Mit kleinen Projekten lassen sich zwar große Fehler vermeiden, aber auch nur kleine Erfolge erzielen. Große Erfolge erfordern große Änderungen.

CW: Wie passt die derzeitige Outsourcing-Welle zum BPM?

HAMMER: Einige Prozesse können von spezialisierten Unternehmen effektiver bewältigt werden. Wir haben bislang relativ wenig Outsourcing-Aktivitäten gesehen, das wird aber stark zunehmen. In der Automobilindustrie bewegen wir uns beispielsweise auf eine Situation zu, wo die Hersteller die Fahrzeuge nicht einmal mehr selbst entwickeln und herstellen. Zu Henry Fords Zeiten wurde alles mit eigenen Ressourcen erledigt. Ford produzierte sogar Stahl und Glas selbst. Nun konzentrieren sich Firmen immer stärker auf ihre Kernkompetenzen und lassen den Rest andere machen. Sie werden allerdings weiterhin alle Prozesse managen müssen.

CW: Müssen Unternehmen nicht einen Teil der Prozesskontrolle abgeben, wenn sie große Bereiche auslagern?

HAMMER: Dazu ein Beispiel. Der Verkauf von Flugzeugturbinen ist derzeit kein besonders gutes Geschäft, da viele Airlines Probleme haben. Pratten Whitney hat sich daher auf das Wartungsgeschäft konzentriert und ein Informationssystem eingeführt, das es erlaubt, die Arbeiten an den rund 20000 Einzelteilen eines Triebwerks an unterschiedliche Unternehmen zu vergeben. Hier geht es nur darum, zu wissen, was man will. Die erforderliche IT ist auf dem Markt.

CW: Warum jagt in der IT ein Hype-Thema das nächste, wenn die Technik bereits verfügbar ist?

HAMMER: Wenn wir alles haben, was wir brauchen, werden wir uns eben etwas Neues ausdenken. Keine Ahnung, was der nächste Hype bringen wird. Es wird uns jedoch noch eine sehr lange Zeit beschäftigen, die Möglichkeiten der heutigen Technik umzusetzen.

CW: In welchem Bereich besteht der größte Handlungsbedarf für Verbesserungen der IT?

HAMMER: Was mich seit mehr als 25 Jahren am meisten interessiert, sind einfach zu bedienende Tools für Geschäftsleute, die damit die Prozesse beschreiben und dann die entsprechende Software generieren, um diese Prozesse zu unterstützen. Allerdings glaube ich, dass wir bis dahin noch einen langen Weg vor uns haben.

Robert Gammel, rgammel@computerwoche.de

Zur Person

Michael Hammer entwarf in den 80er Jahren das Konzept der prozessorientierten Organisation. Er war mehrere Jahre als Professor für Informatik am Massachusetts Institute of Technology (MIT) tätig und ist derzeit Dozent an der MIT Sloan School in Cambridge, Massachusetts. Hammer ist Autor von vier Büchern, darunter der internationale Bestseller "Reengineering the Corporation". Das gemeinsam mit Coautor James Champy verfasste Werk erreichte eine Auflage von über zwei Millionen Exemplaren und wurde in 30 Sprachen übersetzt. Das "Time-Magazin" nahm ihn in seine erste Liste der 25 einflussreichsten Amerikaner auf.