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06.10.1989 - 

Standardisierte Massenprodukte bringen selten Erfolg (Teil 1)

Kollektives Unternehmertum - die Strategie der Zukunft

Robert B. Reich, Professor an der John F. Kennedy School der Harvard University, beschäftigt sich seit geraumer Zeit mit Unternehmensstrategien und Organisationsstrukturen in der Wirtschaft. Der zweiteilige Artikel, der in dieser und in der nächsten Ausgabe der COMPUTERWOCHE erscheint, beruht auf einem Referat von Reich vor dem Seybold Executive Forum in Boston sowie auf ergänzendem Material aus seinem neuen Buch "Tales of a New America". Die Übersetzung und Bearbeitung des Textes besorgte Felix Weber.

Worauf beruht das Wachstum einer Volkswirtschaft? Nach der gängigen Vorstellung ist es das Resultat eines Prozesses, bei dem die Unternehmer laufend Einschichtungen in ihrem Produktsortiment vornehmen: Immer mehr neue Produkte kommen auf den Markt, während "alte" von der Angebotspalette verschwinden. Dabei hat jedes Ding seinen eigenen, mehr oder weniger vorhersagbaren Lebenszyklus. Man kann dieses Kommen und Gehen in zehn Stufen schildern:

Stufe l: Ein Erfinder - nennen wir ihn Henry - kreuzt mit einer ganz großen Idee auf: Er hat Pläne für einen automatischen Turbo-Staubsauger, der in fünf Minuten die ganze Wohnung reinigen kann, ohne daß jemand überhaupt nur einen Finger krümmen muß.

Stufe 2: Henry präsentiert seine Pläne einer Gruppe von reichen

Investoren, die auf der Suche sich neuen, zukunftsträchtigen Geschäftsideen sind. Sie finden das alles großartig und beschließen, Henry zu unterstützen. Gemeinsam wird eine Firma gegründet, wobei die Aktienmehrheit den Investoren gehört.

Stufe 3: Das Unternehmen stellt die beiden Spezialisten Ralph und Carlo ein. Ralph managt die Produktion in der Staubsaugerfabrik, Carlo bringt die Turbos in die Läden.

Stufe 4: Die Sache floriert prächtig: Schon bald rollen Tausende von Turbo-Staubsaugern vom Fließband, das von zig Arbeitern bedient wird. Auch die Verkaufs- und Serviceabteilungen beschäftigen jetzt Dutzende von Leuten.

Stufe 5: Die Nachfrage steigt weiter. Die Kleinfirma stößt langsam an die Grenzen ihrer Möglichkeiten.

Stufe 6: Henry und seine Investoren verkaufen die ganze Fabrik an das Großunternehmen Westinghouse. Henry zieht sich in seine Klause zurück und tüftelt an einer neuen Idee; die Investoren suchen einen anderen, neuen Henry. Ralph und Carlo kommen ins mittlere Management von Westinghouse.

Stufe 7: Die Herstellungskosten werden dank Großproduktion immer niedriger, die Profite steigen weiter.

Stufe 8: Mit den Gewinnen kauft Westinghouse ein anderes Kleinunternehmen, das selbstzerstörendes Picknick-Geschirr vertreibt.

Stufe 9: Die meisten Haushalte haben jetzt einen Turbo-Staubsauger, aber eine Konkurrenzfirma bringt ein ähnliches, preisgünstigeres Gerät auf den Markt. Westinghouse senkt die Preise und entläßt Leute, unter ihnen sind auch Ralph und Carlo.

Stufe 10: Die Fertigung des Turbo-Staubsaugers rentiert sich immer weniger; man gibt das Produkt auf. Die Maschinen werden auf Null abgeschrieben, die noch in diesem Betriebszweig verbliebenen Leute entlassen. Bei Westinghouse ist man trotzdem zu frieden: Die Profite sind an Land gezogen, und im übrigen beginnt ja jetzt das Geschäft mit dem selbstzerstörenden Picknick-Geschirr anzuziehen.

Dieses Szenario hat sich in der Vergangenheit so oft abgespielt, daß man es getrost als Normalfall betrachten kann - ein Normalfall, der von vielen Managern gar als Erfolgsrezept gepriesen wird: Die unternehmerischen Anstrengungen konzentrieren sich darauf, neue Produkte oder neue Produktionsmethoden zu finden. Aber auch die größten Ideenhits haben einen beschränkten Lebenszyklus, der jenem des Turbo-Staubsauers ähnlich ist.

Ein Unternehmen, das mit dieser Denkweise erfolgreich sein will, muß also immer eine ganze Palette von Produkten haben, die sich in unterschiedlichen Stadien ihres Lebenszykluses befinden. Typische Großfirmen gebären die guten Ideen selten im eigenen Hause; lieber kaufen sie kleinere Unternehmen samt den vielversprechenden Produkten auf, die dort entwickelt wurden. Bei der Massenfertigung fließt dann reichlich Cash in die Kriegskasse - Cash, mit dem man die nächste Aquisition tätigen kann.

Dieses Ablaufschema erscheint auf den ersten Blick

ökonomisch sinnvoll - zumindest vom unternehmerischen Standpunkt einer Großfirma wie Westinghouse aus gesehen. Auch Henry, der einsame Erfinder, profitiert kräftig mit. Anders sieht die Sache hingegen aus, wenn man sie aus der Warte der Angestellten betrachtet, deren Jobs und letztlich auch Lebensstandard davon abhängen. Leute wie Ralph und Carlo, und erst recht die vielen subalternen Angestellten sind praktisch darauf angewiesen, daß jedesmal, wenn sich ein Produkt aus der Sicht ihres Arbeitgebers nicht mehr rentiert, bereits ein neues in der Pipeline steckt - weil ihnen sonst die Entlassung droht.

In den meisten westlichen Industrieländern hat dieses Rezept der ständigen Erneuerung in den vergangenen Jahrzehnten recht gut funktioniert. Mit der zunehmenden Konkurrenz von Unternehmen aus Billiglohnländern ist die Lage aber für viele Hersteller sehr ungemütlich geworden: Standardisierte Massenprodukte wie Henrys Turbo-Staubsauger können ebensogut in Korea oder Taiwan gefertigt werden - in gleicher Qualität und zu Preisen, bei denen auch durchrationalisierte Unternehmen wie Westinghouse nicht mehr mithalten können.

Fazit: In einer Welt, wo Massenproduktion gang und gäbe ist und wo Abermillionen von Arbeitern bereit sind, zu vergleichsweise sehr tiefen Löhnen tätig zu sein, finden die Unternehmer westlicher Industriestaaten die entscheidenden Wettbewerbsvorteile immer seltener bei den großen

Ideen, die zu fertigen, in sich abgeschlossenen Produkten, die über Jahre hinweg kontinuierlich verbessert werden können. Leider sind wir

da in westlichen Ländern noch immer schwach auf der Brust: Wir können zwar eine lange Reihe von wissenschaftlichen Entdeckungen verbuchen, aber wenn es darum geht, diese in kommerzielle Produkte umzumünzen, haben wir Mühe. Dazu ein paar Beispiele:

- 1948 erfanden die drei Amerikaner William Shockley, John Bardeen und Walter H. Brattain den Transistor. Fünf Jahre darauf verkaufte die Firma Western Electric die Lizenz für die bahnbrechende Technologie an Sony - für ein Trinkgeld von 25000 Dollar. Der Rest ist dann Geschichte ...

- 1968 lizenzierte die Firma Unimation das japanische Unternehmen Kawasaki, Industrieroboter herzustellen. Während die amerikanische Roboterindustrie nie richtig in Schwung kam entwickelten die Japaner immer bessere Versionen.

Videorecorder, Mikrowellengeräte, integrierte Schaltkreise - die Liste ließe sich beliebig verlängern. Die meisten dieser großen Ideen fanden sehr rasch ihren Weg nach Japan, wo sie kontinuierlich verbessert wurden.

Die einzige Chance der westlichen Industrie in diesem internationalen Wettbewerb besteht darin, vermehrt auf "Brain-power" zu setzen. Wenn wir bei den Löhnen keine Abstriche vornehmen wollen, müssen wir Produkte anbieten, die neue Qualitäten beinhalten - Qualitäten, die sich nicht so leicht oder so schnell kopieren lassen. Dazu gehören zum Beispiel Hochpräzisionsapparate oder kundenspezifische Geräte. Solche Produkte können durchaus auch standardisierte Komponenten enthalten; solange sie auf ein spezifisches Marktsegment ausgerichtet sind, sind sie kaum gefährdet, von einem billigen Massenprodukt verdrängt zu werden.

Bewährte Produkte weiterentwickeln

Heute, wo dank moderner Telekommunikation praktisch jeder fast zur gleichen Zeit und zu gleichen Bedingungen Zugang zu den großen Ideen hat, ist der Wettbewerb viel härter als noch vor wenigen Jahren. Um hier zu bestehen, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder man paßt die Löhne nach unten an oder man versucht, innovative Ideen möglichst schnell in bessere Produkte umzusetzen. Das erste kommt für die traditionellen westlichen Industrieländer kaum in Frage; das zweite verlangt aber eine neue Art von unternehmerischem Denken. Statt daß einsame Unternehmer eine Handvoll großer Ideen realisieren, die von Zeit zu Zeit Industriegeschichte machen, muß Innovation kontinuierlicher und auch kollektiver stattfinden.

Wie das geht, kann man vor allem von japanischen Unternehmen lernen: Sie waren es, die die alten Röhrenempfänger zu Transistorradios und diese zu mikrocomputergesteuerten Stereotunern und Walkradios

weiterentwickelten. Die Beispiele sind Legion: CD-Spieler, elektronische Schreibmaschinen, aber auch Glasfasern und neue Verbundwerkstoffe entspringen nicht etwa einmaligen geistigen Höhenflügen von Genies, sondern sind das Resultat einer kontinuierlichen Weiterentwicklung von bestehenden, praxisbewährten Ideen.

Bei diesen Produkten gibt es im Gegensatz zu dem großen Einzelwurf, keinen klar abgrenzbaren Lebenszyklus mit Anfang, Höhepunkt und Ende, sondern einen mehr oder weniger kontinuierlichen Entwicklungsprozeß, der durch kleine Änderungen und Adaptionen an die Kundenwünsche gekennzeichnet ist.

Das Unternehmen muß bei dieser Strategie auch nicht ständig nach neuen gewinnträchtigen Produkten Ausschau halten - Produkten, die vielleicht gar nicht in die bisherige Angebotspalette passen. Eine mehr erzwungene als erwünschte Diversifizierung bringt - abgesehen von dem damit immer verbundenen Personalwechsel - sehr viel Unruhe und Unsicherheit ins Geschäft.

Die richtige Atmosphäre schaffen

Die ständige Entwicklung in kleinen Schritten hängt weniger von Einzelpersonen ab, sondern basiert auf den Erfahrungen vieler Mitarbeiter. Fachwissen, das von außen kommt, gehört auch dazu und ist ebenso wichtig wie regelmäßiger Feedback von den Kunden.

Es gibt bei dieser Unternehmensstrategie keine klare Trennung mehr zwischen Gütern und Dienstleistungen, zwischen Entwicklung und Produktion, zwischen Ideenlieferanten und Ausführenden. Je mehr die Information und das Fachwissen über das ganze Unternehmen verteilt sind, desto weniger ist das Top-Management dazu da, spezifische Probleme zu lösen - seine Aufgabe besteht vielmehr darin, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die Mitarbeiter Probleme selber erkennen und lösen können.

Diese Strategie - ich nenne sie "kollektives Unternehmertum" - verlangt eine ständige Zusammenarbeit aller, und zwar in jedem Stadium. Um beispielsweise Kundenwünsche zu berücksichtigen und davon zu profitieren, müssen die Leute der Entwicklungsabteilung vertraut sein mit den Marketing- und Verkaufsmethoden der Firma. Umgekehrt sollten die Verkäufer auch wissen, was sie von den Entwicklern realistischerweise überhaupt verlangen können. Je besser der Informationsfluß ist, desto flexibler wird das Unternehmen, desto schneller kann es neue Chancen aufgreifen.

Ausbildung spielt für diese Art von Zusammenarbeit eine zentrale Rolle. Den größten Teil davon kann man allerdings nur in der Praxis lernen. Formale Schulbildung ist natürlich auch nötig: Sie befähigt die Leute, Erfahrungen umzusetzen, aber sie ist kein Ersatz für die Praxis. Das für die Lösung einer bestimmten Aufgabe nötige Know-how läßt sich eben nur in seltenen Fällen im voraus festlegen. Auch Möglichkeiten und Chancen kann man nicht vorausberechnen. Jeden Produktionsprozeß, den man aus Büchern lernen kann, kann man in Niedriglohngebiete verlagern oder computergesteuerten Robotern überlassen. Davon soll aber hier nicht die Rede sein.

Wenn das individuelle Können von Mitarbeitern in eine guteingespielte Gruppe eingebracht wird, entstehen Synergieeffekte. Jeder auch noch so kleine Beitrag stößt das System an; in einem funktionierenden Team entsteht so eine kollektive Kapazität für Innovationen, die größer ist als die Summe der Teile. Fortschrittliche Unternehmen versuchen denn auch, solche Netzwerke von Mitarbeitern gezielt zu fördern und zu erhalten.

Dieses Denken und Handeln steht in einem scharfen Kontrast zum herkömmlichem Muster industrieller Produktion, bei dem für die Fabrikation der standardisierten Güter beliebig austauschbare Arbeitskräfte angeheuert und auch prompt wieder gefeuert werden, wenn sich der Lebenszyklus des Produkts dem Ende zuneigt.

Die Gruppe ist wichtiger als der Einzelne

Unternehmen, die billige Massenprodukte herstellen, sind streng hierarchisch organisiert. So kann jeder Chef kontrollieren, ob seine Untergebenen die Pläne und Vorschriften einhalten. Firmen hingegen, die nach dem andern, evolutionären Muster funktionieren, haben eine relativ flache Struktur. Hier kommt es auch weniger auf eine möglichst lückenlose Liste von Regeln an, sondern darauf, daß die Mitarbeiter laufend neue Wege finden, wie man Produkte oder Herstellungsprozesse verbessern könnte. Die Koordination wird hier weniger durch Vorschriften erreicht, sondern mehr durch die gemeinsame Praxis und das gemeinsame Ziel, noch besser zu werden.

Ein solches Unternehmen braucht nur wenige mittlere Manager. Die Lohnunterschiede sind viel geringer als bei herkömmlichen Industriebetrieben. Die individuelle Leistung ist auch schlecht meßbar, weil es mehr auf Qualität als Quantität ankommt. Erfolge (oder Mißerfolge) verdankt das Unternehmen in der Regel nicht einem Einzelnen, sondern einer mehr oder weniger großen Gruppe von Mitarbeitern.

In einer solchen Arbeitswelt ist auch die Automation keine Bedrohung, weil Computer nicht dazu dienen, die Kosten der Arbeit zu senken, sondern ihren Wert zu erhöhen. Elektronik ist hier kein Mittel zur Standardisierung, sondern ein Hilfsmittel zur Entfaltung neuer Möglichkeiten, zur Gewinnung eines besseren Überblicks über das Ganze.

Mit dem Computer lassen sich auch noch so ausgefallene Ideen gefahrlos durchspielen. So zeigt die Maschine vielleicht, daß man bei der Auslegung eines kritischen Bauteils viel zu vorsichtig war, oder daß man es mit einer unwesentlichen Modifikation noch für eine andere Produktlinie brauchen könnte.

Kollektives Unternehmertum ist gar nicht so außergewöhnlich, wie es auf den ersten Blick vielleicht scheinen mag. Heute entspringen die großen Ideen längst nicht mehr dem Hirn eines begnadeten Genies; moderne Wissenschaft und Technik sind zu kompliziert für ein einzelnes Gehirn. Neue Entdeckungen über unser Universum zum Beispiel sind das Resultat von Denkprozessen, die ganze Heerscharen von Astronomen, Physikern und Computerspezialisten jahrelang auf Trab halten. Wissenschaftliche Publikationen haben häufig mehrere Autoren, und auch die Nobelpreise gehen zusehends an kleine Teams statt an Einzelpersonen.

Kollektives Unternehmertum wird nicht nur in Japan praktiziert: Arbeitsgemeinschaften, die nach diesem Prinzip funktionieren, findet man auch bei uns - allerdings weniger in der Industrie, sondern eher bei Dienstleistungsbetrieben. Typische Beispiele sind Anwaltskollektive, Praxisgemeinschaften von Doktoren, Architekturbüros, Gesellschaften für Unternehmensberatung etc. Sie alle profitieren vom individuellen Know-how der Mitglieder, wobei als großes Plus noch die Synergieeffekte dazukommen. Das Erfolgsrezept ist einfach: Wenig Hierarchie, unkomplizierte Umgangsformen, und das erklärte Interesse aller Beteiligten, ihren Teil zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.

Kollektives Unternehmertum wird auch bei verschiedenen Kleinfirmen praktiziert, die Service-intensive Produkte herstellen. Da arbeiten dann Designer, Entwicklungsingenieure, Fabrikanten, Werbe- und Verkaufsleute Hand in Hand, um vielversprechende Produkte möglichst rasch auf den Markt zu bringen.

Sehr effiziente Netzwerke kooperationswilliger Individuen gab es in den siebziger und frühen achtziger Jahren im kalifornischen Silicon Valley und entlang der Route 128 in Massachusetts. Technische Spezialisten kannten einander beruflich und persönlich; sie wußten, an wen sie sich wenden konnten mit ihren Problemen. Sehr stabil war die Sache allerdings nicht: Firmen und Projekte tauchten auf und verschwanden wieder; trotzdem funktionierte das System als Ganzes - zumindest für eine gewisse Zeit. Man tauschte gemeinsame Erfahrungen aus und diskutierte viel. Die technologische Kompetenz, die sich so akkumulierte, hätte ein einzelnes Unternehmen nie zusammentragen können - geschweige denn eine Einzelperson.

Zuviel kurzfristiges Denken

Trotz dieser unbestreitbaren Erfolge arbeiten die meisten Amerikaner und Westeuropäer in Firmen, die dem herkömmlichen Muster entsprechen, bei dem Tausende von unselbständigen Arbeitern die großen Ideen irgendwelchen Genies massenproduzieren - seien dies nun Autos oder Hamburger. Warum? Weil kurzfristiges Denken vorherrscht.

Dazu ein typisches Beispiel: In den siebziger Jahren investierte das amerikanische Unternehmen Zenith ein paar Hundert Millionen Dollar, um eine vielversprechende, große Idee zu verwirklichen. Sie bestand darin, mit einem Laserstrahl Töne abzutasten, die auf einer Plastikscheibe optisch aufgezeichnet sind. Mit dieser digitalen Methode, so die Idee, könnte man Musik viel unverfälschter aufzeichnen und wiedergeben als mit Tonbändern oder Schallplatten.

Ende der siebziger Jahre gab Zenith das Projekt auf: Die Produktion war dem Unternehmen einfach zu heikel und zu teuer. In der Zwischenzeit hatte aber der japanische Elektronikmulti Sony die Idee aufgegriffen und zur Marktreife entwickelt. Heute findet man die Compact-Disk schon bald in jedem Haushalt.

Die Laserdisk kann viel mehr

Was war geschehen? Nun, die Manager bei Zenith hatten die normalen Kostenüberlegungen angestellt, die für den Markt eines standardisierten Massenprodukts gelten. Da sie nicht günstig aussahen, ließen sie das Projekt trotz der bereits getätigten hohen Investitionen fallen. Dabei übersahen sie, daß die Laserdisk viel mehr sein konnte als ein (möglicherweise) unrentables Einzelprodukt: nämlich der Ausgangspunkt einer ganzen Reihe vielversprechender Folgeprodukte wie Computerspeicher oder Videodisks, bei denen man die bereits gemachten Erfahrungen einfließen lassen konnte.

Doch nachträglich helfen die guten Ideen nichts mehr: Die einmalige Chance für Zenith, sich mit der Compact- Disk als Elektronikpionier zu profilieren, ist vertan.

Daß es in diesem und vielen andern Fällen so gekommen ist, liegt nicht daran, daß die verantwortlichen Manager mit Blindheit geschlagen sind. Das Problem liegt viel tiefer: in einem Dilemma, das ich im nächsten Teil schildern werde.