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02.08.1996 - 

Projekt-Management/"Möglichst harmonisch" sollten Teams nicht sein

Konflikte bringen einen kreativen Kick in die Projektarbeit

Eine Bemerkung vorweg: Mit sorgfältiger Planung, Risikoanalysen und einem guten Management lassen sich Projekte erfolgreich um viele Klippen und Untiefen herumführen. Aber der Sinn eines Projekts liegt nicht darin, alle Schwierigkeiten und Konflikte zu vermeiden. Vielmehr soll am Ende ein bestimmtes Ziel erreicht werden, und der Weg dorthin führt zwangsläufig durch unbekanntes, risikoreiches Neuland. Viele Probleme lassen sich gar nicht vermeiden, wenn man das angestrebte Ziel nicht aufgeben will.

Andererseits sind Konflikte auch eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektarbeit. Die Kreativität eines entsprechenden Teams lebt davon, daß Menschen mit verschiedensten Qualifikationen kooperieren. Unterschiedliche Denkweisen, Erfahrungen und Wertvorstellungen bringen aber immer auch Reibungsverluste mit sich. Würde zu ihrer Vermeidung ein möglichst harmonisches Team zusammengestellt, ginge in erheblichem Maße Kreativität verloren. Das Team wäre kaum noch in der Lage, Neues zu entwickeln und Unvorhergesehenes zu bewältigen.

Bereits an dieser Stelle wird deutlich, daß Projektarbeit eine hohe soziale Kompetenz des Projektleiters verlangt, neben allem notwendigen Fach- und Faktenwissen. Projekt-Management-Werkzeuge können mangelnde Führungsqualitäten keinesfalls ersetzen (siehe Grafik auf Seite 33).

Die Erfahrung zeigt, daß soziale und psychologische Faktoren bei den meisten ernsthaften Projektkrisen von ausschlaggebender Bedeutung sind. Versucht man, diese Schwierigkeiten durch ein besonders hartes Führungsverhalten zu bezwingen, sind bestenfalls kurzfristige Erfolge zu erwarten. Die Kreativität und Leistungsfähigkeit eines Teams werden auf diese Weise blockiert, statt reaktiviert.

Projektkrisen zeigen immer wieder ähnliche, deutlich erkennbare Symptome. So zum Beispiel:

-wiederholte Termin- oder Kostenüberschreitung -fehlerhafte Funktionalität -immer neue Ressourcenanforderungen -eine zunehmende Zahl von "Absicherungsschreiben" -häufige, kurzfristig angesetzte Statusbesprechungen -Besprechungsthemen, die sich wiederholen -Termine als einziger Tagesordnungspunkt -häufige Bearbeiterwechsel -Anordnung von Mehrarbeit und Urlaubssperre -Bestehen auf Vertragsvereinbarungen -übermäßiges Abteilungsdenken -ein rauher Umgangston sowie -eine allgemeine Unzufriedenheit der Beteiligten.

Jedes dieser Symptome zeigt für sich genommen bereits an, daß es ein ernsthaftes Problem gibt, und erfordert ein entsprechendes Handeln. Andernfalls wächst sich die Angelegenheit häufig zu einer richtigen Krise aus.

Leider wird jedoch so manchem Projektverantwortlichen suggeriert, daß sich bei einer "richtigen" Anwendung von Methoden und Werkzeugen ein reibungsloser Projektablauf erzielen läßt. Die Wahrscheinlichkeit, daß es Schwierigkeiten geben wird, wird dagegen unterschlagen. So stehen viele Projekt-Manager, wenn es zu entsprechenden Konflikten kommt, völlig unvorbereitet und ohne konkrete Handlungsalternativen da.

Eine unvoreingenommene externe Beratung kann hier wertvolle Dienste leisten. Häufig besteht daher die Aufgabe des Crash- Managers auch "nur" darin, den Finger in die Wunde zu legen und den Handlungsbedarf deutlich zu machen.

Die übliche Einteilung von Konflikten und Krisen nach ihrem äußeren Erscheinungsbild (innere/äußere, offene/verdeckte/verschobene Konflikte etc.) ist wenig hilfreich für ihre Lösung. Erfahrungsgemäß wesentlich effektiver bei der Bewältigung von Konflikten ist eine aus der Logotherapie entlehnte Einteilung ihrer möglicher Ursachen. Dabei werden vier Bereiche unterschieden:

-kognitive Ursachen, die in der Denk- und Entscheidungsfähigkeit von Menschen begründet sind. Von zentraler Bedeutung sind hier die subjektiven Überzeugungen von Menschen.

-emotionale Ursachen, also Motive, Gefühle und Wertungen. Hier geht es um persönliche Erlebniswerte, um den Willen zur Sinnhaftigkeit des eigenen Handelns.

-aktionale Ursachen, die mit verantwortlichem, kreativem Handeln zu tun haben. Hierbei sind schöpferische Werte wesentlich.

-physische Ursachen, die tatsächlich sachlich und nicht psychologisch begründet sind. Betroffen ist hier die technische Basis mit ihren Gestaltungsmöglichkeiten.

Diese Klassifizierung hilft in der täglichen Projektpraxis beim Erkennen sinnvoller Handlungsmöglichkeiten, weil die "richtige" Antwort immer auf der gleichen Ebene zu finden ist wie die beobachtete Konfliktursache.

Im allgemeinen besitzen die Beteiligten von Software- Entwicklungsprojekten eine hohe Intelligenz, so daß die diesbezüglichen Grenzen selten wirklich erreicht werden. Kognitive Konfliktursachen sind daher auch eher in der Art und Weise anzutreffen, wie diese Fähigkeiten tatsächlich genutzt werden, genutzt werden können oder dürfen. Oft hängt dies direkt mit der Qualität des verfügbaren Orientierungsrahmens und der persönlichen Einstellung dazu zusammen.

Viele der im Kasten "Kognitiv" angeführten Probleme wären tatsächlich vermeidbar, aber der Aufwand dafür ist nicht unerheblich. So kommt es, daß beispielsweise Zielkonflikte, ein fehlender Orientierungsrahmen und die "vergessene" Einräumung der erforderlichen Kompetenzen zu den häufigsten Ursachen ausgewachsener Projektkrisen zählen. Entscheidungen aus dem Bauch spielen in der Projektarbeit eine wesentlich größere Rolle, als vielfach angenommen wird. Ist eine solche Entscheidung aber erst einmal getroffen, werden die bestätigenden Fakten im weiteren Verlauf leicht überbewertet, während Alternativen unberücksichtigt bleiben. Leider sind es vor allem Ängste, die bei gefühlsmäßigen Entscheidungen dominieren und so zu falschen, sinnwidrigen Ergebnissen führen.

"Bewährungsstreß" kann sich durchaus positiv auf die Konzentration und Kreativität auswirken. Ein Versagen in Streßsituationen liegt daher oft nicht an einer tatsächlichen Überforderung, sondern an selbstproduzierten (Erwartungs-)Ängsten, die die Denkfähigkeit blockieren. Diese und eine Reihe weiterer Konfliktursachen sind im Kasten "Emotional" aufgelistet.

Emotionale Konfliktursachen sind oft nicht zu vermeiden. Es kommt also darauf an, sie rechtzeitig zu erkennen und zu lösen, bevor größerer Schaden entstanden ist.

Eine erfolgreiche Projektarbeit erfordert das verantwortliche und kreative Handeln der beteiligten Personen. Was nützt die beste Planung, wenn sie nicht in die Realität umgesetzt wird. Handlungsblockaden, wie übermäßige Kritiksucht, das Gefühl, sich für alles verantwortlich zu fühlen oder auf nichts verzichten zu können, sind daher die wichtigsten aktionalen Ursachen für Konflikte.

Eine übermäßig kritische Position gegenüber den Leistungen anderer blockiert am Ende auch die eigene Kreativität. Kritisieren ist eben leichter, als es selbst besser zu machen. Kreativ zu sein heißt aber auch, sinnvoll verzichten zu können.

Ein Maler, der alle verfügbaren Farben über seine Leinwand schüttet, wird kaum ein schönes Bild zustande bringen.

Ob scheinbare Sachprobleme wirklich die Ursache von kritischen Projektsituationen sind oder nur Indikatoren für tieferliegende Schwierigkeiten, ist oft schwer zu erkennen. Da gerät ein IT- Projekt in eine Krise, weil die verfügbaren Hardwareressourcen nicht ausreichen. Aber warum kam es überhaupt zu dieser Situation? Warum wurde dieser Punkt bei der Planung nicht ausreichend berücksichtigt, und warum wurde nicht rechtzeitig getestet? Vielleicht ist der wahre Grund die unklare Aufgabenverteilung im Projektteam oder die Unklarheit der Zielvorgaben. In einem solchen Fall würde mehr Hardware das Problem nicht lösen, sondern nur kurzfristig wieder verdecken.

Es kommt also im Crash-Management vor allem darauf an, die wahren Ursachen der Probleme aufzuspüren und auf der richtigen Ebene, das heißt kognitiv, emotional, aktional oder physisch zu beantworten. Ist eine ernsthafte Projektkrise erst einmal eingetreten, läßt sie sich von innen heraus häufig kaum noch lösen. Die Fronten und Denkschemata sind viel zu verhärtet, um eine unvoreingenommene Neuorientierung zu erreichen. Auch fehlen in der Regel die erforderliche Gelassenheit und das Vertrauen auf den Erfolg.

Erfahrungsgemäß ist es aber oft richtig, sowohl den bisherigen Projektleiter als auch das Projektteam bestehen zu lassen und nur durch ein externes Crash-Management und gegebenenfalls Spezialisten zu ergänzen. Zum einen wäre ein Know-how-Verlust gerade in einer Krisensituation ausgesprochen schädlich, zum anderen können die Projektmitarbeiter nichts für die Zukunft lernen, wenn sie vom weiteren Verlauf ausgeschlossen werden.

Die Aufgaben des Crash-Managements sind vielfältig. Entscheidend für einen Erfolg ist die Schaffung der erforderlichen Rahmenbedingungen. Objektive Statusbestimmung (Symptome, Probleme, Ursachen), das Schaffen eines definierten Orientierungsrahmens und klare Zieldefinitionen sind daher die ersten Aktivitäten. Die Konfliktbewältigung ist dabei kein Ziel, sondern nur Mittel zum Zweck. Im weiteren Verlauf kommt es darauf an, Status und Fortschritt für alle Beteiligten meßbar und nachvollziehbar zu machen.

Nicht austauschen, besser organisieren

Das in der Abbildung gezeigte Beispiel des Crash-Management- Verlaufs einer Software-Inbetriebnahme, die bereits viele Monate ins Stocken geraten war, zeigt die Wirksamkeit des am Menschen orientierten Ansatzes zur Konfliktbewältigung.

Das am Ende erfolgreiche Team (zirka zehn Mitarbeiter stark) war in der Crash-Management-Phase nicht ausgetauscht, sondern nur besser organisiert und um einige Spezialisten ergänzt worden. In Gruppen- und Einzelgesprächen wurden Kreativität und Leistungsbereitschaft reaktiviert, Verhaltens-Teufelskreise aufgelöst und Schuldfragen geklärt. Entscheidend aber waren die transparente Darstellung aller Maßnahmen und der für jeden erkennbare Projektfortschritt seit Beginn des Crash-Managements.

Die Abbildung macht auch deutlich, wie schnell sich Projektkrisen überwinden lassen, wenn die wirklichen Ursachen identifiziert und die "richtigen" Antworten darauf gegeben werden.

Emotional

Ängste -Versagensängste, -Angst, zu kurz zu kommen, -Angst, nicht anerkannt zu werden sowie -Angst, von anderen übertrumpft zu werden.

Beziehungskonflikte -Werte-, Normen- und Regelkonflikte, -individuelle Eigenarten sowie -Syndrom Kompetenzüberschneidungen: "Not invented here".

Selbstwertkonflikte -unklare Aufgabenverteilung, -fehlende Kompetenz, -mangelnde Anerkennung sowie -fehlendes Vertrauen.

Kognitiv

Zielkonflikte -nicht genau definierte Ziele, -wechselnde oder bewegliche Ziele sowie -unerreichbare, unrealistische Ziele.

Beurteilungskonflikte -fehlender Orientierungsrahmen, -ungeeigneter Wertemaßstab, -unvollständige "Beweisaufnahme", -mangelhafte Urteilsfähigkeit/Sachkenntnis sowie -Überforderung der Beteiligten (Brain limit).

Entscheidungskonflikte -fehlende Wahlmöglichkeit, -zu geringer Kompetenzrahmen sowie -mangelndes Entscheidungsvermögen.

Führungskonflikte -schlechte Projektführung, -Verdrängung von Konflikten sowie -mangelnde soziale Kompetenz.

Angeklickt

Über der technischen Komplexität und der darauf zugeschnittenen fachlichen Kompetenz der Projektteilnehmer wird immer wieder die soziale Kompetenz als ganz wesentliche und zielführende menschliche Eigenschaft vergessen. Dieses "Tool" ist nicht zu unterschätzen, stehen und fallen doch viele Projekte, weil Teammitglieder hochmotiviert sind oder mauern, weil sie Ziele verinnerlicht haben oder konterkarieren, weil es Spaß macht, mit ihnen zusammenzuarbeiten, oder weil sie eben ganz einfach nicht teamfähig sind. Verantwortlich dafür ist auch der Projektleiter, der Teamfähigkeit als erster unter allen anderen vorleben muß.

Risiko:Mensch

Jedes Projekt ist in irgendeiner Weise einmalig. Auch mit den besten Projekt-Management-Tools kann niemand dessen tatsächliche Entwicklung in allen Einzelheiten vorausplanen. Das Risiko eines Mißerfolgs ist allgegenwärtig. Aus dieser Unsicherheit heraus birgt Projektarbeit natürlich auch ein besonders hohes Konfliktpotential. Irrationale Verhaltensweisen und Ängste haben daher wesentlich mehr Einfluß auf den Projektablauf, als viele Projektverantwortliche wahrhaben wollen.

*Ingo Zank, Institut für kreatives Management und Training in Lüneburg.