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15.08.1997 - 

Thema der Woche

Konkurrenz bildet fruchtbaren Boden für virtuelle Unternehmen

Ein Büro, ein Konferenzraum. Mehr ist von dem Münchner Unternehmen Newplan auf den ersten Blick nicht zu sehen. Fest angestellt sind nur die drei geschäftsführenden Gesellschafter. Trotzdem verfügt Newplan über rund 150 strategische Partner. Aus der klassischen Personalberatung und -vermittlung entstanden, hat die vor drei Jahren gegründete Firma ihre Dienstleistungen mittlerweile um die Vermittlung von Selbständigen und die Übernahme kompletter Projekte durch virtuelle Teams erweitert. Fragt ein Kunde beispielsweise nach einem Software-Entwickler, durchforstet Newplan seinen Pool an Freelancern und sucht einen geeigneten Kandidaten. Die Projekte sollten jedoch eine Mindestdauer von sechs Monaten haben.

Allerdings betrachtet sich Newplan nicht als klassischen Zeitarbeitsvermittler. "Das ist das krasse Gegenteil von dem, was wir machen", betont Geschäftsführer Stephan Löchler, "die von uns vermittelten Freelancer sind echte Unternehmer." 98 Prozent der Selbständigen in Newplans Pool wollen seiner Schätzung nach nicht mehr oder wollten noch nie in einem Angestelltenverhältnis arbeiten. Um den Übergang in die Selbständigkeit zu erleichtern, bietet Newplan Interessierten eine Existenzgründungsberatung an. Sollten sie sich für den Sprung ins kalte Wasser entscheiden, können sie in die Börse aufgenommen werden, noch bevor sie gekündigt haben. Wenn ein Auftrag in Aussicht gestellt wird, bleibt meist genügend Zeit für die Kündigung.

In einer Umfrage unter sechs großen Kunden, die bereits Freiberufler einsetzen, nahm Newplan die Vor- und Nachteile der Beschäftigung von Selbständigen in Unternehmen unter die Lupe. Die Kunden loben die Motivation der Freelancer und geben die kurzfristige Verfügbarkeit der Arbeitskräfte sowie den Wegfall von Personal-Folgekosten nach Projektende als spürbare Vorteile an. Dem stehen eine geringere Loyalität der Externen sowie der Know-how-Verlust im eigenen Unternehmen nach Projektende als Nachteile gegenüber. Teilweise wird auch moniert, daß die Kontrolle der Externen schwieriger sei als die der internen Mitarbeiter.

Mit der Beschäftigung von Freiberuflern verlagert der Unternehmer auch Risiken: Die Freelancer tragen nicht nur das Arbeitsplatzrisiko, sondern haften auch für Fehler, die während ihrer Arbeit entstehen. Nach der Erfahrung von Löchler lassen sich Projekte mit Externen in kürzerer Zeit abschließen als mit Angestellten, weil ein Selbständiger einem höheren Druck ausgesetzt sei. Durch diese Faktoren kann der Kunde Kosten sparen. Oft lassen sich Aufträge intern auch deshalb nicht erledigen, weil Wissen und/oder Kapazität fehlt.

Bei Newplan handelt es sich um eines der Unternehmen mit den am weitesten entwickelten virtuellen Strukturen in Deutschland. Als virtuelles Unternehmen sieht Geschäftsführer Löchler die Firma jedoch nicht. "Ein virtuelles Unternehmen kann sich jederzeit auflösen", begründet er. Löchlers Argumentation ist genauso stichhaltig wie andere. Geht es um die Definition von virtuellen Unternehmen, gibt es kein richtig oder falsch. Es kommt einfach darauf an, wen man fragt.

Ebenfalls nicht trennscharf ist die Abgrenzung zum Outsour- cing: "Gibt eine Firma etwa fünf Prozent ihrer Arbeit nach außen, macht sie Outsourcing. Wenn allerdings der größte Teil ausgelagert ist, kann man von einem virtuellen Unternehmen sprechen", beschreibt Thomas Maiwald, Projektleiter bei Rauser Advertainment in Reutlingen, das hierzulande als Vorreiter in Sachen virtuelles Unternehmen gilt.

Der Entwickler von Spielesoftware arbeitet mit einem Pool von Mitarbeitern, zum Beispiel Programmierern, Grafikern, Musikern, Redakteuren und Außendienstlern, die je nach Bedarf in einem Projekt mitwirken können. Vor Ort in der Reutlinger Zentrale agiert nur ein Produktionsleiter. Die restlichen Mitarbeiter sind über die ganze Welt verteilt. Die Einzelteile der Software werden in einer Mailbox auf dem Zentralrechner deponiert, von dort holen sich Grafiker oder Programmierer die benötigten Einzelteile via Telefonleitung.

Keinen besonderen Wert auf ein Image als Trendsetter scheint der Sportartikelhersteller Puma aus Herzogenaurach zu legen: "Andere nennen uns ein virtuelles Unternehmen, dabei versuchen wir nur, Kommunikation effizient zu gestalten", wehrt Sprecher Ulf Santjer ab. Puma ist quasi nach dem Baukastenprinzip organisiert: Die Zentrale mit Management, Vertrieb und Marketing hat ihren Sitz in Herzogenaurach. Produziert wird in Asien, und das Design für neue Schuhe entsteht in New York.

All diese Unternehmen mit virtuellen Strukturen besitzen keine ausgefeilte technische Ausstattung. Neben dem Telefon sind E-Mail und Internet die wichtigsten Kommunikationsmittel. Rauser setzt die zur "Fritzcard" von AVM, Berlin, gehörige Software ein, in seltenen Fällen auch das File Transfer Protocol (FTP). Das AVM-Paket umfaßt Mailbox und ISDN-Karte. Zum Zusammenfügen der einzelnen Teile einer Spielesoftware genügen normale Programmiersprachen wie C++ oder Visual Basic. Puma dagegen verwendet "cc:Mail" von Lotus. Selbst der Transfer von Grafiken und Bildern wird darüber bewerkstelligt.

Bei Newplan obliegt dem einzelnen Projektleiter die Sorge dafür, daß die Teilnehmer kompatible Produkte einsetzen und darüber miteinander kommunizieren können. Die technische Infrastruktur kann Newplan auch leihweise zur Verfügung stellen, wenn sie bei den Teilnehmern nicht vorhanden ist. "Erst kommt der Kopf und dann die Technik", formuliert Löchler die Unternehmensphilosophie. Ohne moderne Kommunika- tionsmittel wären Firmen mit virtuellen Strukturen dennoch kaum denkbar.

Virtuelle Unternehmen, Telekooperation und Telearbeit werden bekanntlich schon seit längerem diskutiert, Akzeptanz und Umsetzung in der Praxis bleiben jedoch bis dato hinter den Erwartungen zurück.

Eine Kooperation heißt Telekooperation, wenn sie medienunterstützt und räumlich verteilt arbeitet. Telearbeit ist ein Unterbegriff davon. Ganz klar lassen sich diese Bezeichnungen nicht trennen. Deshalb liegt der Verdacht nahe, daß die Schöpfung der Begriffe vornehmlich Beratern dient, die einen neuen Markt für sich wittern. Von den Unternehmen schmücken sich diejenigen mit dem Etikett "virtuell", die sich einen Vorteil davon versprechen.

Jenseits aller Definitionen geht es laut Christian Pereira, Partner von Eutelis Consult in Ratingen, um den zunehmenden Wettbewerbsdruck, der einen fruchtbaren Boden für neue Kooperationsformen bildet: Immer kürzere Innovationszyklen sowie komplexer werdende Produktanforderungen führen bei Herstellern zu einem enormen Kapitalbedarf bei hohem Risiko. "Für kleine Unternehmen ist das nicht alleine tragbar", führt Pereira aus. Sie unterliegen praktisch einem Zwang zur Kooperation. Wegen der kurzen Innovationszyklen versuchen die Hersteller außerdem, Produkte in der zur Verfügung stehenden Zeit auf der ganzen Welt zu verkaufen (Globalisierung), um ihre Investitionen wieder hereinzuholen.

Als Hilfsmittel bieten sich seiner Meinung nach mehrere Möglichkeiten an: Durch eine flexible Änderung der Organisation (zum Beispiel Saisonarbeit, Baukastenunternehmen) kann eine Firma auf Veränderungen schneller reagieren. Mit einem gemischten Angebot läßt sich das Risiko streuen und senken. Der Einsatz externer Spezialisten kann eine Antwort auf die komplexer werdenden Produktanforderungen sein. "Das alles bewegt sich in Richtung Telekooperation", bilanziert Pereira.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören seiner Meinung nach stärkere Kundenorientierung und absolute Anpassungsfähigkeit. Diese Faktoren können durch unterschiedliche Arten der Zusammenarbeit unterstützt werden, zum Beispiel mit Fusionen, was allerdings Geld kostet, oder durch Kooperationen und Projekte mit entsprechendem Abstimmungsbedarf.

"Für Telekooperationen gelten die gleichen Gesetzmäßigkeiten wie für andere Kooperationen auch", unterstreicht Pereira. Sie dürften nicht als Allheilmittel gesehen werden. Für kleine und mittlere Unternehmen böten sie jedoch die Möglichkeit, mit Hilfe moderner Kommunikationsmittel und verschiedenen Partnern am Markt zu bestehen.

Auch Firmen mit virtuellen Strukturen müssen wirtschaftlich arbeiten. Newplan beispielsweise wäre nicht finanzierbar gewesen, wenn das Unternehmen mit Angestellten statt Selbständigen arbeiten würde. "Wir könnten unsere Produkte schlicht nicht anbieten, wenn wir nicht virtuell organisiert wären", äußert Maiwald stellvertretend für den Spielehersteller Rauser. Zwar gestalte sich dadurch die Produktion auch günstiger, aber das sei nicht der wichtigste Punkt.

Fazit: Der harte Wettbewerb hat Licht- und Schattenseiten. Zum einen entstehen auf diese Weise viele unkonventionelle und kreative Unternehmensideen, auf der anderen Seite verschiebt die Entwicklung hin zu virtuellen Unternehmen Risiken zu denjenigen, die als einzelne ihre Arbeitskraft am Markt anbieten. Kritiker befürchten eine Rückkehr zum Kapitalismus ohne soziale Verantwortung.