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26.05.1989 - 

Organisation muß Voraussetzung für zielorientiertes Arbeiten schaffen:

Konzept des "internen Kunden" fördert Qualität

Qualitätsdefizite verweisen immer auch auf organisatorische Mängel. Dies macht Organisationsgestaltung zum wichtigen Instrument der Qualitätsförderung und konfrontiert diese mit besonderen Anforderungen: Voraussetzungen schaffen für zielorientiertes und verwertungsbezogenes Arbeiten!

Arbeitsorganisation ist ein wichtiges Instrument der Qualitätsförderung und konfrontiert diese mit besonderen Anforderungen, weil viele Qualitätsdefizite auf organisationsbedingte Ursachen verweisen:

- komplizierte, undurchsichtige Bearbeitungsabläufe und -ketten,

- komplexe Strukturen der Arbeitsteilung, durch die Transparenz und Verwertungsbezug von Leistungen verlorengehen;

- fehlende Rückkopplungsmechanismen, durch die die Produzenten über die Verwertbarkeit und Verwertung ihrer Leistungen informiert werden.

Organisationsbedingte Ursachen von Qualitätsdefiziten können nur durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen korrigiert werden. Zielsetzungen der Gestaltung der Arbeitsorganisation müssen sein:

- erhöhte Qualifikationsanforderungen bei angereicherten Aufgabenstrukturen,

- weniger Routinefunktionen,

- verstärkte Kooperation der Sachbearbeiter und des Managements mit dem Assistenzbereich

- Intensivierung der Kooperation nach außen und innen (erweiterte Möglichkeit der Partizipation),

- bei erhöhter Informationstransparenz und Zugang zu intern und extern verfügbaren Informationen mehr Handlungsautonomie und Entscheidungsvollmachten,

- die Möglichkeiten ganzheitlicher Aufgabenabwicklung in allen Arbeitsbereichen.

Daß eine gute Organisationsarbeit die notwendige Voraussetzung von Qualität darstellt, ist nicht neu: Umständliche Regelungen, unangemessene Formen der Arbeitsteilung, der Ablauforganisation oder der Kompetenzverteilung können die Arbeit genauso behindern wie schlechte Arbeitsmittel und unausgereifte Techniknutzungskonzepte. In diesem Sinne leistet jede ergebnisorientierte Organisationsarbeit, deren Ziele sich nicht in Einsparung, Technisierung oder Ordnungspolitik erschöpfen, einen wichtigen Beitrag zur Qualitätsförderung im Büro. Doch wachsen der Organisation darüber hinaus bei der Qualitätsförderung im Büro spezifische Aufgaben zu: Voraussetzungen für zielorientiertes und verwertungsbezogenes Arbeiten zu schaffen.

Ziel- und verwertungsorientiertes Arbeiten bedeutet, nicht nur die übertragenen Aufgaben korrekt zu erfüllen, sondern eine Leistung so zu erbringen, daß sie für den Empfänger, also den "Kunden" tatsächlich verwertbar ist. Arbeitsorganisatorische Maßnahmen müssen also die Voraussetzungen dafür schaffen, daß das Verhältnis des Unternehmens zum Kunden auch für die inneren Beziehungen gilt: Qualitätsorientierte Organisationsarbeit muß sich am Primat des Kundenbezuges ausrichten.

Im Verhältnis zum externen Kunden sind qualitätsfördernde Maßnahmen sozusagen eingebaut in die Geschäftsbeziehung: Der Kunde definiert seinen Bedarf, dieser wird unter Umständen sehr genau spezifiziert; die Qualität erbrachter Leistungen ist kontinuierlich und ausdrücklich Gegenstand der Geschäftsbeziehung. Wo das Feedback vom einzelnen Kunden fehlt, stellen Markterfolg oder auch die Qualitätstests und Produktvergleiche durch Verbraucherorganisationen eine Rückmeldung an den Produzenten sicher.

Qualitätsbezogene Organisationsarbeit muß dafür Sorge tragen, daß solche Feedback-Prozesse auch unternehmensinterne stattfinden. Auch die unternehmensinterne Leistungserbringung und Kooperation muß sich an den Maßstäben des Verhältnisses zum externen Kunden orientieren - nach dem Konzept des "internen Kunden". Im einzelnen heißt eine derartige Qualitätsförderung für die Arbeitsorganisation:

- verwertungsorientierte Aufgabenschneidung; die Aufgaben von Organisationseinheiten wie auch einzelner Mitarbeiter müssen so gebündelt und geschnitten werden,

- daß die für die jeweilige Leistung wesentlichen Tätigkeiten in einen Aufgabenbereich integriert sind;

- daß die für die Erbringung einer Leistung notwendigen Kompetenzen möglichst dort angesiedelt werden, wo die Leistung erbracht wird;

- daß eindeutige Schnittstellen im Kooperationsgefüge definiert sind;

þverwertungsorientierte Regelung von Abläufen; generell sollte nach Möglichkeiten zur Verkürzung von Kooperationsketten gesucht werden, damit der Bezug zum internen und externen Kunden möglichst unmittelbar erhalten bleibt;

þEröffnen von Informationsmöglichkeiten; das Wissen um Zielsetzung und Kontext einer zu erbringenden Leistung gehört zu den wesentlichen Voraussetzungen von Qualität. Hier liegt die Verantwortung insbesondere der Führungskräfte. Sie sind in doppelter Weise gefordert: als Vorgesetzte, die den eigenen Mitarbeitern Informationen in angemessener Weise zukommen lassen müssen, und als Bereichsverantwortliche, die auch andere Unternehmensbereiche mit Informationen versorgen müssen;

þSicherstellung von Feedback über Qualität und Verwertung von Leistungen an deren "Produzenten"; auch die technischen Möglichkeiten sollen genutzt werden, damit der Bearbeiter das "Schicksal" eigener Produkte verfolgen kann;

þSicherstellung angemessener Techniknutzung; dabei geht es insbesondere darum, den Einsatz neuer Bürotechnik so zu regeln, daß deren Nutzung nicht zum Selbstzweck wird - und zur überflüssigen Perfektionierung von Teilarbeiten oder einer Informations-Inflationierung führt.

Qualitätsorientierte Organisationsarbeit kann ihr Ziel nur erreichen, wenn sie an den Aufgabenstrukturen und den sich aus ihnen ableitenden Anforderungen ausgerichtet wird. Wie für die Arbeit der Beschäftigten gilt auch hier, daß für die Qualität vor allem der Ziel- und Verwertungsbezug von Leistungen ausschlaggebend ist.

Das Ziel ist ausschlaggebend

Qualitätsorientierte Organisationsarbeit kann ihr Ziel nur erreichen, wenn sie an den Aufgabenstrukturen und den sich aus ihnen ableitenden Anforderungen ausgerichtet wird. Wie für die Arbeit der Beschäftigten gilt auch hier, daß für die Qualität vor allem der Ziel- und Verwertungsbezug von Leistungen ausschlaggebend ist.

Vom Was zum Wie

Bis zur Folge 12 dieser Serie ging es im wesentlichen darum, aufzuzeigen, in welchem Verhältnis überhaupt das Thema Qualitätsförderung zum Begriff der Arbeit, ferner zu Unternehmensziel und -organisation steht, mithin also indirekt um die Gesamtproblematik der Informationsverarbeitung im Unternehmen. Ab Folge 13 werden nun Umsetzungsstrategien gezeigt. Wege, wie die gewonnenen Erkenntnisse in die betriebliche Praxis umgesetzt werden können. Die einzelnen Teile dieser Serie - Folge 12 wurde irrtümlich als Schluß bezeichnet - beziehen sich auf eine Buchveröffentlichung der obengenannten Autoren vom März dieses Jahres im Campus Verlag. Titel: "Qualitätsförderung im Büro"; Preis: 34 Mark.