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14.01.1983

Kooperation zwischen EDV- und Fachabteilung beginnt an den nächstliegenden Schwachstellen:Versöhnung brachte Wirtschaftlichkeitseffekte

"Die nach aller Erfahrung wohl heikelste Voraussetzung, die gegeben sein sollte, ist die richtige Ausstattung des Org.-/DV-Leiters mit Kompetenzen; hier müssen manche Stelleninhaber lernen, Vertrauen zu bilden, damit ihre Unternehmen bereit sind, ihnen Vertrauen zu schenken und sie mit Geschäftsführungskompetenzen auszustatten. Dies war eine der wichtigsten Erkenntnisse, die der Autor des folgenden Berichts bei der Durchführung einer grundlegenden Reorganisationsaufgabe sammelte. Es zeigte sich, daß Teamarbeit, Kooperation und ähnliches zweifelsfrei große Bedeutung haben, daß aber Macht, eingesetzt mit Augenmaß, für das Gelingen derartiger Vorhaben unerläßlich ist. Welcher Art das Projekt war, und wie es zu einem erfolgreichen Ende geführt wurde, ist Gegenstand seines Berichts. Lesen Sie heute Teil I.

In einer kürzlich veröffentlichten Org.-/DV-Leiter-Befragung gab ein Großteil der Teilnehmer an, daß sie Unverständnis und Widerstände in Fachabteilungen und Management als größte Restriktionen für die Datenverarbeitung ansehen. Probleme mit fachlichem, finanziellem oder personellem Hintergrund wurden dagegen als weniger schwerwiegend angesehen. In Gesprächen mit einigen Befragungsteilnehmern war eine gewisse Hilflosigkeit gegenüber den Schwierigkeiten zwischen Datenverarbeitung, Fachabteilung und Management festzustellen. Auch Literatur und Fachpresse bieten kaum Anleitung zur Bewältigung dieser Problematik. Leider gibt es kein Patentrezept, jedoch grundsätzliche Analyseansätze und Methoden, die sich in praktischen Fällen bewährt haben. Unverständnis und Friktionen zwischen verschiedenen Abteilungen sind keine Neuentdeckung der Datenverarbeiter. Auch zwischen den anderen Fachbereichen etwa Produktion und Vertrieb gibt es Reibereien, die auf unterschiedliche Denkweisen und Zielsetzungen zurückzuführen sind. So ist ein Produktingenieur daran interessiert, möglichst gleiche Produkte möglichst einfach, billig, automatisch und gleichförmig herzustellen; der Verkäufer möchte jedem Kunden seine Sonderanfertigung liefern.

Wenn schon diese Divergenzen nicht immer leicht zu überbrücken sind, so sind die Unterschiede in Denkweisen und Zielsetzungen zwischen Datenverarbeitung, Fachabteilung und Unternehmensleitung noch stärker, weil die Welt der Datenverarbeitung mit ihrem Fachchinesisch Nicht-EDV-Experten unverständlich, ja unbegreiflich erscheint. Verschärft wird die Situation, wenn EDV-Mitarbeiter wenig Lust zur Kommunikation haben oder wenn das Anspruchsniveau von Fachabteilungen und Management überzogen ist, wenn Unmögliches vorgestern fertig sein soll. Eine andere Klippe sind Mentalitätsunterschiede; ist etwa das Gegenüber der Datenverarbeitung ein Marketingleiter, der mehr schöpferischer Künstler als analytischer Technokrat ist, wird eine konfliktfreie Kooperation mit dem typischen Datenverarbeiter nur sehr mühsam zu verwirklichen sein. Es gibt nur drei oder vier verschiedene Möglichkeiten, Konflikte, die aus divergierenden Denkweisen oder Zielsetzungen entstehen, zu behandeln:

1. Man geht auf Konfrontationskurs

2. Man pflegt Gleichgültigkeit.

3. Man delegiert das Problem auf eine andere Entscheidungsebene.

4. Man forciert Kommunikation und Kooperation durch eine geeignete Strategie.

Leider ist diese Situation allzuoft anzutreffen; EDV/Org.- und Fachabteilung haben grundsätzlich verschiedene Auffassungen über die Lösung einer ihnen gesetzten Aufgabe: Aus der Sicht von EDV-/Org. hat die Fachabteilung zu viele Änderungswünsche. Umgekehrt meint die Fachabteilung, daß allzu viele und wesentliche Forderungen aus (vorgeschobenen?) datentechnischen Gründen "abgeblockt" werden, oder daß Arbeitsabläufe, die früher problemlos und abteilungsintern abgewickelt werden konnten, häufigen Störungen durch Computerfehler unterworfen sind. Die EDV-Leute können die "unqualifizierten" Beschwerden der Anwender nicht mehr hören, die Anwender wollen die in Fachterminologie vorgebrachten Begründungen und Rechtfertigungen nicht glauben. Die Diskussionen werden unsachlich, aggressiv, aus sachlich begründeten Divergenzen werden dann allzuleicht persönliche. Oft ergibt sich eine Situation in der eine Partei gewinnen, die andere aber verlieren wird. Beide werden ihre Machteinflüsse und Überredungskünste einsetzen und versuchen, die anderen auszustechen und ihren eigenen Gewinn auf Kosten der anderen zu maximieren. Mit diesen Spielchen können sehr viel Zeit Mittel und Nervenkraft auf Kosten des Gesamtunternehmens vertan werden.

Gleichgültigkeit

Genauso nachteilig für das Gesamtunternehmen ist es, wenn sich schließlich eine Seite in das Schnekkenhaus zurückzieht. Der EDV-Leiter eines bedeutenden Industrieunternehmens berichtete, daß er den Bestrebungen von Fachabteilungen nach Autarkie durch den eigenen Mikrocomputer nichts entgegensetzt, daß er aber auch keine Unterstützung anbietet. Die Einstellung "Die sollen sich mal die Nase blutig schlagen, dann kommen sie wieder zurück", könnte ihn den Stuhl kosten und das Unternehmen in ein heilloses Durcheinander inkompatibler Daten und Systeme stürzen.

Eine andere Variante, Konfliktsituationen die kalte Schulter zu zeigen, ist der Rückzug in den Elfenbeinturm. Die große deutsche Tochtergesellschaft eines multinationalen Konzerns beschäftigt ihr IBM-4341-Duplexsystem im wesentlichen mit Lohn/Gehalt, Rechnungswesen und der Materialwirtschaft (auch für das Rechnungswesen). Anstatt der schon seit Jahren geplanten Auftragsbearbeitung wird immer die jeweils neueste Systemsoftware installiert. Auch leistet man sich den Luxus, neben IMS auch CICS zu pflegen. Nur aus zentralistischen Bestrebungen wurde die Produktionssteuerung eines Zweigwerkes von der dedizierten IBM/370-115 abgezogen und via Datenfernleitung auf das Duplexsystem gelegt, mit dem Ergebnis, daß jetzt häufiger die Produktion steht. Benutzerbeschwerden gegenüber stellt sich die zentrale Datenverarbeitung schwerhörig, für sie ist maßgebend, daß das System läuft.

So angenehm und (selbst-)befriedigend eine mit sich beschäftigte Datenverarbeitung für manche technikverliebte Bastler ist, so schädlich sind die Verluste an Dienstleistungen für die Anwendungsabteilungen und damit für das Gesamtunternehmen.

Delegation

Können sich Anwendungs- und EDV-/Org.-Abteilungen nicht einigen, bleibt die Möglichkeit, die Streitfragen den Vorgesetzten vorzulegen. Aus unserer Befragung geht hervor, daß ein Großteil der DV-Ressorts als Hauptabteilungen keinen eigenständigen Sitz in den Geschäftsleitungen haben. Sie sind meist dem Chef eines anderen Fachbereichs (Finanz- und Rechnungswesen oder, wie in meinem Unternehmen, dem Vertrieb) zugeordnet, was bedeutet, daß alle DV-Belange unter den Gesichtspunkten des eigenen Fachressorts betrachtet werden. Andere Bereiche, etwa Produktion oder Forschung haben dann das Nachsehen. Bedenklicher ist es, wenn der für die EDV zuständige Geschäftsführer nur periphere Kenntnisse von Datenverarbeitung hat. Er kann die EDV-Fachinteressen nur schlecht vertreten und trifft unter Umständen falsche Entscheidungen, die aufgrund der Komplexität der Materie und ihrer Vernetzung mit den innersten Strukturen und Abläufen der Betriebe bedrohliche Konsequenzen haben können. Die Delegation von Kooperationsproblemen zwischen EDV und Fachabteilung an eine nicht immer EDV-fachkompetente Geschäftsführung birgt also erhebliche Risiken für die Datenverarbeitung selbst und für das Gesamtunternehmen.

Wie ist es nun mit der Delegation nach unten, an die Ausführungsebenen? Dort ist Sachverstand, intimes Detailwissen sowohl auf der EDV- als auch auf der Fachabteilungsseite vorhanden. Es fehlen jedoch meistens der Gesamtüberblick und vor allem die Machtmittel, Problemlösungen, wenn sie gemeinsam erarbeitet werden konnten, auch durchzusetzen. Denn ein Verkaufschef wird kaum das Votum eines Programmierers akzeptieren, wenn er das des EDV-Leiters schon verworfen

Forcierte Kommunikation

Wenn weder offene Konfrontation noch gleichgültige Zurückhaltung noch Delegation Kooperationsprobleme zwischen EDV und Fachabteilung lösen können, bleibt nur, einen anderen Weg zu suchen, um divergierende Denkweisen und Zielsetzungen auf einen Nenner zu bringen. Der erste Schritt sollte dabei von der EDV-Seite gegangen werden. Denn schließlich sind wir EDV-Leute diejenigen, die die unverständliche Sprache sprechen. Auch wollen und müssen wir unsere Dienstleistungen den Fachabteilungen verkaufen, die das Geld verdienen, mit dem unsere Computer bezahlt werden.

Im folgenden sollen anhand einer Fallstudie Methoden der Kommunikation und Kooperation zwischen EDV und Fachabteilung gezeigt werden, die in der Praxis erhebliche Personal- und EDV-Kosteneinsparungen sowie eine bemerkenswerte Steigerung der Leistungsfähigkeit ermöglicht haben. An die jeweiligen Rahmenbedingungen angepaßt, können sie sicherlich auch anderen Firmen gleiche Vorteile bringen. Ausgangspunkt der dargestellten Methode ist die Beobachtung, daß ernste Konflikte zwischen EDV und Fachabteilung entstehen, wenn über gemeinsame Probleme unterschiedliche Ansichten bestehen und wenn es beide Seiten versäumen, sich verständlich zu machen, Kommunikation zu treiben. Kommunikation funktioniert, wenn beide Seiten senden und empfangen verständliche Informationen abgeben und sich ehrlich bemühen, ankommende zu verstehen.

In der Konfrontationssituation sendet jede Partei (auf aggressive Weise) und schert sich wenig um die Verlautbarungen der Gegenseite Bei Gleichgültigkeit wird weder gesendet noch empfangen. Der Delegierende wiederum hofft, daß andere für ihn die Verständigung übernehmen. Allen Situationen ist die gehemmte Empfangstätigkeit gemein. Wird die Hemmung beseitigt, bemühen sich beide Seiten um Verständigung und die erste Schwachstelle der notleidenden Kommunikation und Kooperation ist beseitigt.

Dipl.-Kfm. Günther Fischer ist Leiter der Datenverarbeitung und Organisation sowie der Kundenbetreuung für Deutschland, USA und Kanada in einem bekannten Direct-Mailing-Unternehmen.