Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

20.03.1987

Kooperationsfähigkeit künftig wichtiger als Führungsqualität

Professor Dr. Knut Bleicher, Institut für Betriebswirtschaft Hochschule Sankt Gallen

Der Wertewandel in Gesellschaft und Wirtschaft verlangt veränderte Einstellungen zur Führung und Mitarbeit in Unternehmen. Vor dem Hintergrund steigender Komplexität und Dynamik unserer Lebensverhältnisse vollzieht sich derzeit eine Art "Paradigma - wechsel" in der Betrachtung und Gestaltung sozialer Systeme der tiefgreifend an tradierten Vorstellungen des Lenkens und Gestaltens von Unternehmen rüttelt. Heute stellt sich

die Lage so dar:

Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben - und

das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden. Nachfolgend einige

Trends, die den Wandel in den Unternehmen aufzeigen:

Der weithin verbreitete Glaube, entscheidungsfreudige Macher könnten mit einem

geübten Griff in den Instrumentenkasten erprobter Managementmethoden ein Unter - nehmen kurz - oder mittelfristig auf jeden denkbaren Ergebniskurs bringen, stößt zu nehmend auf die Erkenntnis eigen - evolutorisch bedingter Entwicklungsdynamik sozialer

Systeme. Dies hat nicht nur ein neues Führungsverständnis zur Folge, sondern führt zu einer Umdefinition der Rolle des "Middle - Managements" und zu einer Schwerpunktverlage- rung der Funktionen der Führung hin zur Gestaltung von Rahmenbedingungen, in denen sich Eigenentwicklungen relativ autonom vollziehen können.

Bislang waren es vor allem die Investitionsentscheidungen in harte, physische Aktiven, deren Qualität und Quantität gemessen an ihrer langfristigen Nutzung den Erfolg von Unternehmen kritisch beeinflußt haben. Inzwischen hat sich das Gewicht deutlich hin zur Bedeutung von weichen Faktoren der "Software" statt der "Hardware" und vor allem zur Problemlösungsqualität humaner Erfolgsfaktoren verschoben. Unsere Managementinstrumente, und hier insbesondere das Rechnungswesen, laufen dieser Entwicklung mit einer größer werdenden Distanz hinterher und werden dabei zunehmend obsolet, indem sie eher ein Fehlverhalten begünstigen.

Die bisherige Entwicklung des Managements war geprägt vom rationalen Suchen nach Gleichgewichten durch Strukturen und Systeme, die zunehmend immer perfekter zu einer Stabilisierung von Unternehmen in angestammten Bereichen und nicht selten zu einer fortschreitenden Bürokratisierung geführt haben. Darunter haben Flexibilität und Innovationsbereitschaft in einem zunehmend von Strukturbrüchen und Turbulenzen geprägten Umfeld gelitten. In den Rollentypen des mehr technokratisch geprägten Managers und des sozio - emotional ausstrahlenden Menschenführers ist als Gegenpol zum Verwaltertyp eine Wiederentdeckung des Unternehmers zu verzeichnen, der seine Rolle im Entdecken und Bewältigen von Ungleichgewichten findet: "Entre" - und "lntrapreneurship" vollzieht sich auf der Makroebene einer Volkswirtschaft und der Mikroebene eines Unternehmens in kleinen Einheiten ("small is beautiful"), die miteinander im Wettbewerb stehen ("konkurrieren statt kämpfen" als "alternative" Lebenseinstellung). In ihnen gedeihen Kreativität und Innovation.

Mit zunehmend zu bewältigender Außenkomplexität baut sich im Innern von Unternehmen zur Überwindung der damit eingebauten Zentrifugalkräfte durch Systeme der Integration und Koordination eine Eigenkomplexität auf, die das Verhalten der Mitarbeiter von den primären Zielen und Aufgaben ablenkt und dazu tendiert, das Unternehmen zu bürokratisieren und zu politisieren. Arbeitsteilung und Spezialisierung wirken zudem als "Sinnbremse", indem den Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit ihres Tuns zunehmend verlorengeht. Der Verlust an Selbstentfaltungsmöglichkeiten im Rahmen teilautonomer Organisationseinheiten mit generalisierterer Aufgabenstellung und Verantwortung ist der tiefere Grund für eine sich in vielen Unternehmen entfaltende Sinnkrise der Mitarbeiter.

Mit hoher Arbeitsteilung und Spezialisierung potenzieren sich Koordinationsprobleme an den "Schnittstellen" zwischen Organisationseinheiten. Nicht nur zur Entlastung der Führung in zunehmend flacher eingestellten Organisationsfiguren gewinnt die horizontale, laterale Kooperation der Beteiligten an Bedeutung, sondern auch zum Erfüllen des Mitarbeiterstrebens nach Selbststatt Fremdbestimmung im Rahmen sich fachautoritär bildender "Paramacht" bei steigendem Bildungsniveau. Der Kooperationsfähigkeit einer breiteren Schicht von Mitarbeitern dürfte daher zukünftig eine größere Bedeutung zukommen als der Führungsfähigkeit einer Minderheit.

Alle dargestellten Trends verdichten sich zur Erkenntnis, daß der Entwicklung von Unternehmenskulturen zukünftig eine tragende Rolle für die soziale Integration im Unternehmen zukommt: Zukunftszugewandtheit, Einstellung zum Wandel und zur Kreativität, Fehlertoleranz, problembezogene statt politisch gefärbte "Schönwetter" - Kommunikationsneigung, Kooperations - und Lernbereitschaft lassen sich durch das Vorbild und Vorleben der Führung, durch das Einstellen verhaltenssteuernder und gratifizierender Rahmenbedingungen und durch die Selektion und Förderung wie den Einsatz der Mitarbeiter beeinflussen, aber nicht regeln.

Die Entwicklung führt zu einer zunehmenden Vernetztheit im Unternehmen und zwischen Unternehmen ("strategic alliances"), die mehr nach marktwirtschaftlicher denn nach administrativer Koordination ruft. Vor dem Hintergrund zunehmender Dynamik ergeben sich dabei vielfältige Ungleichgewichte, die sich bei veränderten Spielregeln in einer sich wandelnden Wettbewerbslandschaft als unternehmerische Möglichkeiten und Herausforderungen nutzen lassen.