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17.03.1989 - 

Zwischen Chefs und Assistenten ist Teamgeist gefragt:

Kooperative Arbeitsteilung im Büro

Welche, die Führungskräfte unterstützenden Aufgaben können Büro-Assistenzkäfte erfüllen? Welche Strukturen setzen neue Technologien voraus? Fragen, die ein bei der BMW AG durchgeführtes Projekt im Rahmen des Programms "Humanisierung des Arbeitslebens" beantworten sollte.

Anlaß, sich mit diesen Fragen im Rahmen eines Humanisierungsprojekts auseinanderzusetzen, war das Bewußtsein, daß die Organisations- und Personalstrukturen in der Industrie für die Anforderungen des zunehmenden Einsatzes neuer Bürotechnik besser vorbereitet werden müßten.

Bestimmend für die Organisationspraxis der Unternehmen waren damals im wesentlichen zwei Konzeptionen:

- das "zentralistische" Modell, das daran ausgerichtet war, die Assistenzfunktionen, also Sekretärinnen, Hilfssachbearbeiterinnen, Schreibkräfte, in ausgegliederten Funktionseinheiten zusammenzufassen (zum Beispiel Schreibdienste, Datenerfassung, Ablage).

- das "Autarkiemodell", das daran ausgerichtet war, die Auftraggeber, daß heißt Führungskräfte, Spezialisten und Sachbearbeiter möglichst unabhängig von Assistenz zu machen - unter anderem durch den Einsatz neuer Bürotechnik.

Unterscheiden sich beide Ansätze auch auf arbeitsorganisatorischer Ebene erheblich, gemeinsam war ihnen ein enges Verständnis des möglichen Beitrages der Unterstützungsfunktionen im Leistungszusammenhang von Industrieverwaltungen. Beide "Philosophien" gingen implizit von der Annahme aus, daß eigentlich nur obere Führungskräfte persönlich Assistenzbedarf hätten und für mittlere Führungskräfte, Referenten und Sachbearbeiter der Unterstützungsbedarf sich im wesentlichen auf Schreibarbeiten beschränkte, der durch das zentrale Büro für Textverarbeitung beziehungsweise den Einsatz leistungsfähiger Bürotechnik ausreichend befriedigt werden könnte.

Die zu Beginn des Projektes durchgeführte Ist-Analyse ergab, daß diese Annahmen unzutreffend waren. Vielmehr zeigte sich, daß die Arbeit vieler Führungskräfte, Referenten, Spezialisten, Sachbearbeiter durch ungenügende quantitative und qualitative Unterstützung durch Assistenzkräfte erheblich erschwert und in ihrer Leistungsfähigkeit beeinträchtigt wurde.

Deutlich wurde, daß das Autarkiemodell - also die Eingabe und Erfassung von Texten und Daten durch die Auftraggeber selbst - nur in bestimmten Tätigkeitsbereichen und nur unter bestimmten Bedingungen tragfähig war.

Die Entscheider brauchen qualifizierte Hilfskräfte

Auf der Grundlage der Befunde der Ist-Analyse wurden nun im Projekt Modellvorstellungen über die Funktion und die Gestaltung der Assistenztätigkeiten bei der Bewältigung der im Bürobereich anfallenden Aufgaben entwickelt.

Dieses "Assistenzkonzept" - sozusagen der archimedische Punkt der Projektarbeit - läßt sich in folgenden Grundsätzen zusammenfaßen:

- Für die Funktionsfähigkeit einer Verwaltung liefert ein leistungsfähiger Assistenzbereich einen wesentlichen Beitrag.

- Leistungsfähige Assistenz in einer modernen Verwaltung heißt vor allem qualifizierte Assistenz.

- Stellenwert und Organisationsform der Assistenztätigkeit hängen von der jeweiligen Aufgabenstellung des Bereichs ab.

- Mit dem Einsatz der neuen Bürotechnologien werden die Anforderungen an qualifizierte Assistenz - zumindest in Teilbereichen mit komplexen und nicht routinisierten Aufgabenstellungen - eher steigen. Umgekehrt heißt das, daß dort die kompetente Nutzung der neuen Bürotechnologien an den Einsatz qualifizierter Assistenz gebunden ist.

- Die Qualität der Assistenzleistungen ist abhängig von ihrer quantitativen Dimensionierung. Eine quantitative Ausdünnung des Assistenzsektors führt auch zu einer Verschlechterung seiner Leistungsfähigkeit. Qualifizierte Assistenz setzt also ein ausgewogenes Verhältnis von Auftraggebern und Assistenzkräften voraus.

- Der Einsatz qualifizierter Assistenz ist in bestimmten Bereichen der Verwaltung anderen Formen der Arbeitsorganisation wirtschaftlich überlegen.

- Der Assistenzbereich muß zum Gegenstand einer gezielten Leistungspolitik gemacht werden.

Unter "Leistungspolitik" ist ein Bündel von Maßnahmen zu verstehen, mit denen sichergestellt werden soll, daß die Leistungsfähigkeit des Assistenzbereichs und damit auch die der Sachbearbeitung erhöht und dauerhaft gesichert werden kann. Das Spektrum der Maßnahmen reicht von der Entwicklung von Modellen der Arbeitsteilung zwischen Auftraggebern und Assistenzkräften, vor allem auch bei der Nutzung der eingesetzten Bürotechnologien, zur Personalplanung und -Rekrutierung, von der Qualifizierung, der Eröffnung von Entwicklungsperspektiven bis hin zum Aufbau einer Betreuungsinfrastruktur, die die Durchführung all dieser Maßnahmen "vor Ort" unterstützt.

Auf der Ebene der Arbeitsorganisation wurde dem zentralistischen Modell einer relativ starren Arbeitsteilung zwischen Auftraggebern und Assistenzkräften und dem Autarkiemodell, das Modell der kooperativen Arbeitsteilung hinzugefügt.

Kooperative Arbeitsteilung heißt dabei, Auftraggeber und qualifizierte Assistenzkräfte bearbeiten in enger Zusammenarbeit die anfallenden Aufgaben, sozusagen in teamartiger Kooperation. Dabei sind - insbesondere auch bei der Nutzung von Bürotechnik - zwar eindeutige Tätigkeitsschwerpunkte zugeordnet, die Schnittstelle beider Tätigkeiten ist jedoch flexibel, verschiebt sich je nach Arbeitslage.

Kooperative Arbeitsteilung tritt dabei nicht flächendeckend an die Stelle anderer Formen der Arbeitsorganisation. Vielmehr wird ausgegangen von einer Differenzierung von Büroarbeit nach Grundtypen die unterschiedliche Formen des Technikeinsatzes und der Techniknutzung erfordern, wie auch entsprechende unterschiedliche Formen der vertikalen Arbeitsteilung.

Nun ist solch "kooperative Arbeitsteilung" natürlich nichts Neues, das erst im Rahmen des Projekts entwickelt werden müßte. Im Gegenteil: Gerade die Praxis stand hier Pate. In der Ist-Analyse fanden wir zahlreiche Beispiele, in denen solche Kooperation zwischen Auftraggebern und Assistenzkräften offensichtlich sehr produktiv und auch befriedigend praktiziert wurde. Wir begegneten ihr etwa in der Zusammenarbeit zwischen Chefs und Sekretärin, zwischen Einkäufer und Einkaufsassistenten, zwischen dem Referenten in der Ausbildungsabteilung und der Abteilungssekretärin.

Wurde solch kooperative Arbeitsteilung also bereits vielfach praktiziert - einfach weil sie bei den anfallenden Aufgaben Sinn machte - so wurde sie doch durch die Organisations- und Personalarbeit nicht im erforderlichen Maße gestützt.

So galt es jene Vorbedingungen zu definieren, durch die eine kooperative Arbeitssteilung und damit ein möglichst produktiver Beitrag des Assistenzbereiches gewährleistet wurden.

Als zentrale Vorbedingung erwies sich die Herstellung einer ausgewogenen Personalstruktur, das heißt eines quantitativen Verhältnisses von Auftraggeber- und Assistenzpositionen, das der Struktur der anfallenden Aufgaben gerecht wurde.

In den meisten Bereichen fanden sich dagegen ausgesprochen "kopflastige" Personalstrukturen mit der Folge, daß von hochqualifizierten, teuren Sachbearbeitern, Referenten und Spezialisten Arbeiten ausgeführt wurden, die Assistenzkräfte besser und schneller erledigt hätten. Vor allem erwies sich, daß bei einer so unausgewogenen Personalverteilung qualifizierte Assistenz einfach durch das Volumen der anfallenden rein ausführenden Mengenarbeiten - Schreiben, Kopieren, Erfassen etc. - unmöglich wurde.

Um dem entgegenzutreten, galt es bei der Personalplanung anzusetzen, unter anderem an dem im jährlichen Turnus ablaufenden Verfahren der Zuteilung neuer Planstellen.

Angesetzt werden mußte auch an dem Ausbau von Qualifizierungsangeboten, die gezielt an den spezifischen Anforderungen der Assistenztätigkeiten ausgerichtet waren. Wesentlicher Bestandteil dieses Qualifizierungsprogramms war - neben einem breiten Spektrum von Schulungsveranstaltungen - ein Verfahren arbeitsplatzspezifischer Einweisung, in das der jeweilige Auftraggeber aktiv mit einbezogen war, und durch das sichergestellt werden sollte, daß die Qualifizierung tatsächlich zur Übernahme entsprechender Tätigkeiten führt.

Diese arbeitsorganisatorischen und personalpolitischen Konzepte wurden im Rahmen des Projektes in drei Pilotbereichen (Einkauf, Vertrieb, Personal) erprobt.

Diese Erprobung führte in Einzelfällen zu Anpassungen des Grundmodells an die jeweiligen besonderen Bedingungen und Anforderungen. Grundsätzlich ergab sich, daß dort, wo das "Assistenzkonzept" konsequent umgesetzt wurde, die Erfahrungen überwiegend positiv waren: Nicht nur Leistungsfähigkeit der jeweiligen Funktionsbereiche wurde gesteigert, die neue Arbeitsweise wurde von einer Mehrheit der Auftraggeber und Assistenzkräfte positiv bewertet.

Erkennbar wurden allerdings Schwierigkeiten, die einzelne Sachbearbeiter mit der Delegation von Aufgaben an die Assistenzkräfe und der Praktizierung eines "kooperativen" Arbeitsstiel hatten. Hier waren die Führungskräfte gefordert - wobei das erforderliche Umdenken nicht immer gelang.

Gefordert waren auch die Zentralfunktionen: Organisation, Datenverarbeitung, Personal, Controlling. Nur wo das Assistenzkonzept konsequent in der Arbeit dieser Bereiche berücksichtigt und umgesetzt wird, seinen Niederschlag in der Organisations- und Personalpolitik, in den Rekrutierungs- und Qualifizierungsmaßnahmen des Unternehmens findet, besteht die Gewähr einer dauerhaften flächendeckenden Korrektur der traditionellen Unterbewertung und Vernachlässigung des Assistenzbereiches.

Hier liegt zweifellos eine Schwachstelle, die einer breiten Umsetzung des Assistenzkonzeptes entgegensteht. Mögen auch die Erfahrungen der tagtäglichen Praxis immer wieder die Notwendigkeit einer leistungsfähigen Assistenzinfrastruktur aufzeigen, die konsequente Umsetzung dieser Erfahrungen in die Organisation und Personalpraxis der Unternehmen scheint in vielen Unternehmen eher schwierig zu sein.

Hier sind wohl noch Lernprozesse notwendig. Die Riesensummen, die heute schon die Investitionsruinen ungenügend genutzter Bürotechnik verschlungen haben, mögen als Lehrgeld betrachtet werden, das eines Tages doch ein Umdenken bewirken könnte.