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24.06.1977

Kostenrechnung im alten Schlendrian

Mit Unternehmensberater Hans-Georg Plaut, Organisation Plaut AG.

Wenn Sie immer wieder behaupten, daß selbst heute noch - wo doch die betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse über Kostenrechnungsverfahren hochentwickelt sind - es in der Praxis kaum zweckentsprechende Lösungen für das innerbetriebliche Rechnungswesen gibt, dann möchte man meinen, das kann doch gar nicht wahr sein.

Ich bin nun auf dem Gebiet des innerbetrieblichen Rechnungswesens seit 34 Jahren - tätig und habe in dieser Zeit weit über 1000 Betriebsanalysen durchgeführt beziehungsweise an ihnen teilgenommen. Wenn ich nur die des letzten Jahres, das waren genau 26 Untersuchungen, überdenke, dann habe ich bei diesen 26 Firmen ganze zwei Industrie-Unternehmen angetroffen, die die beiden Hauptaufgaben des innerbetrieblichen Rechnungswesens - einerseits Kostenkontrolle und andererseits Erfolgskontrolle - mit

genügender Sicherheit, mit genügender Genauigkeit - oder fast könnte man sagen - angemessen lösen konnten.

- Handelte es sich bei den 26 Firmen um Unternehmen, die die Kostenrechnung mit Hilfe der EDV durchführen?

Ja, ausschließlich sind das Unternehmungen, die mit EDV arbeiten. Und dabei waren große Firmen mit Riesenanlagen und mit einer fünfstelligen Zahl von Mitarbeitern.

- Kann nun nicht einwenden, daß wenn nicht die optimale Lösung erzielt wurde, so doch immerhin die Abwicklung des innerbetrieblichen Rechnungswesens per EDY brauchbare Lösungen schaffte?

Ich glaube nicht, daß man das sagen kann. Es kommt doch darauf an, die beiden eingangs genannten Hauptaufgaben zu lösen. Was mache ich mit einer Kostenrechnung, die es nicht erlaubt, die Selbstkosten der hergestellten Erzeugnisse mit genügender Genauigkeit zu erfassen?

- Die EDV-Abteilung wird sich unschuldig fühlen, wenn die zuständige Fachabteilung, das Rechnungswesen, damit zufrieden ist.

Die Frage ist nicht, welcher Abteilung hier eine Schuld zuzumessen ist. Es geht doch darum, daß Rechnungswesen und EDV ein Instrument schaffen müssen, das es beispielsweise ermöglicht, die Selbstkosten der Erzeugnisse mit genügender Exaktheit zu

ermitteln. Was soll ich beispielsweise von einem Unternehmen halten das eine Gewinnmarge von ein bis zwei Prozent des Umsatzes aufweist, wo aber in der Kostenrechnung von vornherein Ungenauigkeiten von plus/minus 10 Prozent enthalten sind meiner Meinung

nach gibt es nur zwei Alternativen. Entweder eine Kostenrechnung richtig zu machen, also eine Rostenrechnung zu realisieren die diese beiden Hauptaufgaben erfüllen kann oder überhaupt dafür das Geld zu sparen. Beides kann man vertreten. Alles was dazwischen liegt kostet nur sehr viel Geld - und bringt nichts.

- Ist dieser Mißstand damit zu erklären, daß früher als entsprechende Software fehlte, immerhin erst Lösungen geschaffen wurden, die dann obwohl ein ungenügendes Fundament, ständig ausgebaut wurden.

Ja, sicherlich ist das der Fall. Die Firmen haben erst einmal etwas Einfaches, Übersichtliches aufgebaut. Damit wurden schon von vornherein die Weichen falsch gestellt.

- Warum taugen, wie Sie sagen, diese einfachen und übersichtlichen EDV-Lösungen für das Rechnungswesen nichts?

Ich glaube, das liegt an der mangelhaften Zusammenarbeit zwischen den Fachabteilungen und der EDV. Die Fachabteilungen formulieren ihre Forderungen sehr häufig nicht genügend präzise. Die EDV-Abteilungen versuchen natürlich, mit möglichst einfachen und übersichtlichen Lösungen aufzuwarten. Dadurch wird das Anforderungsniveau der Fachabteilung meist noch weiter heruntergeschraubt. Ich habe in meiner Praxis wenig Firmen gesehen, in denen die Grundauslegung des innerbetrieblichen Rechnungswesens gemeinsam von einem Team aus Vertretern des Rechnungswesens, der Arbeitsvorbereitung und der EDV ausgearbeitet wurde. Diese drei Fachabteilungen könnten in Teamarbeit eine vernünftige Lösung realisieren. Wo das nicht geschieht, kommt es niemals zu einem aussagefähigen Rechnungswesen.

- Welches sind denn die Standard-Fehler in der Kostenrechnungs-Praxis?

Wenn ich die erste Hauptaufgabe, also Kostenkontrolle, erfüllen will, dann muß ich vernünftige Soll-Kosten den Kostenstellen vergeben können. Die kann man nicht aus den durchschnittlichen Kosten der Vergangenheit gewinnen. Das hieße Alten Schlendrian mit neuem Schlendrian zu vergleichen. Man muß also eine analytische Kostenplanung durchführen. Die Kosten sind nach fixen und proportionalen Bestandteilen zu unterteilen, weil sonst für schwankende Beschäftigungsgrade Soll-Kosten vorgegeben werden konnen. Des weiteren muß man in den Fertigungsstellen Bezugsgrößen festlegen, das sind beispielsweise Fertigungsstunden, Tonnen, Meter, also technische Meßgrößen, zu denen die Kosten sich leistungsproportional verhalten. Für den gesamten Sekundärkosten-Bereich sind ebenfalls geeignete Bezugsgrößen zu finden. Das ist heute wichtiger denn je, weil der Sekundärkosten-Bereich, das sind die sogenannten indirekten oder Umlagekosten, in den letzten zwei Jahrzehnten gewaltig angewachsen ist. Vor zwanzig Jahren machten diese Sekundärkosten vielleicht 20 Prozent der Fertigungskosten aus. Heute liegen sie bestimmt bei über 40 Prozent im Mittel der Industriebetriebe. Diesen großen Kostenblock nach irgendwelchen fixen Schlüsseln sozusagen umzulegen, kann doch keineswegs befriedigen. Wenn man über die Primärkosten eine Soße von einheitlich 40 Prozent gießt, dann wird einerseits Kostenkontrolle unmöglich und man kann andererseits nicht mehr genügend genau kalkulieren.

- Das klingt alles so einleuchtend - geradezu: Betriebswirtschaft, drittes Semester. Es kann doch kaum wahr sein, daß selbst in größten Unternehmen diese Erkenntnisse einfach übersehen werden?

Leider ist es doch so. Offenbar ist es doch recht schwierig, die Erkenntnisse aus dem dritten Semester in die Praxis zu übertragen. Aber lassen Sie mich noch etwas zur zweiten Aufgabe des Rechnungswesens, zur Erfolgskontrolle sagen. Sie soll ja bewirken, daß die Erfolge der einzelnen Kostenträger oder Produkte gemessen werden können. Seit mindestens zwanzig Jahren weiß man, daß nur der Deckungsbeitrag, also die Spanne zwischen den Grenzkosten und den Erlösen, etwas über die Rentabilität der einzelnen Produkte auszusagen vermag. Die Erfolgskontrolle scheitert in den meisten Unternehmungen daran daß die Grenzkosten nicht mit genügender Exaktheit ausgewiesen werden und daß überhaupt die Zurechnung auch der direkten, also der proportionalen, Kosten auf die Produkte schwierig ist. Das gilt insbesondere für Firmen, die eine Normal-Kostenrechnung oder Plan-Kostenrechnung haben - wo man sich meistens gar nicht mehr die Mühe macht, die Abweichungen gegenüber den Kosten-Standards produktgerecht zu erfassen.

- Wenn Sie nun sagen, daß so ungenügende Lösungen bei neun von zehn Industrieunternehmungen anzutreffen sind, plädieren Sie damit dafür, all die laufenden Programm-Lösungen zu verschrotten und bei Punkt Null wieder anzufangen?

Das wird sicherlich auf den Einzelfall ankommen. Es gibt zweifellos Betriebe, in denen mit verhältnismäßig einfachen Mitteln und geringen Retouschen eine sinnvolle Kosten- und Rentabilitäts-Kontrolle aufzubauen ist. Es gibt andererseits Betriebe, bei denen man am besten alles wegwirft und neu beginnt.

- Wie steht es um Standard-Programm-Pakete, die hier einen Ausweg weisen könnten?

Leider ist es Tatsache, daß die meisten heute auf dem Software-Markt angebotenen Programme ebenfalls keine sinnvolle Kostenkontrolle und schon gar keine sinnvolle Erfolgs- oder Rentabilitäts-Kontrolle ermöglichen.

- Die Costing-Programme der IBM sind in diesem Bereich die wohl am meisten eingesetzten Standard-Lösungen. Welche Zensuren vergeben Sie für das, was der Marktführer praktisch als Standard bringt?

Die Programme der IBM lösen leider diese Probleme auch nicht. Es gibt in den Costing-Programmen keine wirklich sinnvolle Verrechnung der sekundären Kosten - über die wir gesprochen haben - und vor allem auch keine exakte Ermittlung der Selbstkosten, wie dies beispielsweise bei der Verrechnung öffentlicher Aufträge zwingend vorgeschrieben ist. Auch wenn letzteres nur einen kleinen Teil der Wirtschaft betrifft, würde ich aber als Unternehmer darauf bestehen, die Ist-Selbstkosten meiner Produkte

möglichst genau zu kennen.

- Wie aber ist dann erklärbar, daß diese IBM-Software doch wohl zu vielen hundert Malen installiert ist?

Bei der Auswahl von Software-Paketen spielen die Fachabteilungen sicher nicht die Rolle, die sie eigentlich spielen müßten. Die Auswahl von Standard-Software obliegt fast ausschließlich, das kann ich aus meiner Praxis sagen, den EDV-Abteilungen.

Wir finden da häufig seltsame Gewichtungs-Matrixen oder Bewertungs-Kataloge, in denen EDV-spezifische Gesichtspunkte im Vordergrund stehen und betriebswirtschaftliche Belange nicht richtig gewertet werden.

- Hier wäre es doch Aufgabe der Fachabteilung Rechnungswesen, ihre Belange durchzusetzen?

Ich glaube, daß sich die Fachabteilungen oft nicht trauen, hier der EDV-Abteilung mit dem genügenden Nachdruck Vorschriften zu machen und Ziele setzen, weil sie sich in EDV-technischen Fragen nicht blamieren wollen. Zum anderen ist es ganz sicher so, daß viele Fachleute des innerbetrieblichen Rechnungswesens in langjähriger Praxis vergessen haben, was sie einmal im Studium gelernt haben und sich nur noch daran orientieren, was die Konkurrenz auf diesem Gebiet tut. Da das Gesamtniveau eben sehr niedrig ist, stellt sich alles darauf ein.

Hans-Georg Plaut (59)

ist seit 1942 Unternehmensberater. Schon damals spezialisierte er sich auf den Bereich Kostenrechnung. 1946 wurde die Organisation Plaut gegründet, die heute in Lugano ihren Sitz hat und seit vielen Jahren über 100 Mitarbeiter beschäftigt.

Plaut - damals einer der Jüngsten, aber mittlerweile einer der Senioren der Unternehmensberatung - war in 34 Berufsjahren bei der Betriebsanalyse von über 1000 Firmen beteiligt. Er gilt als einer der ersten Berater, die im deutschsprachigen Raum

Grenzkosten-Überlegungen und Deckungsbeitragsrechnung eingeführt haben.