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01.04.1988 - 

DV-Management muß Strategien neu positionieren:

Kreativität der Verantwortlichen ist gefragt

Der Wandel der Datenverarbeitung hin zur Informationsverarbeitung erfordert vom DV-Management häufig eine Neuformulierung der Strategie. Richard Spreitzenbarth, Mitarbeiter bei Springer & Jopp, Management Consultants in Königstein, beschreibt einige Grundgedanken der Methodik, die sein Unternehmen in Beratungsprojekten zur DV-Strategieformulierung einsetzt.

Die Datenverarbeitung befindet sich in einigen wichtigen Wirtschaftsbereichen in einem Umbruch, was ihre Bedeutung für das Unternehmen anbelangt. Mit dem für diese Unternehmen wachsenden Stellenwert der Information steigt der Bedarf an Informationsverarbeitung und -übermittlung. Damit verbunden ist der Wandel der Datenverarbeitung weg von der ursprünglichen Zielsetzung "Rationalisierung" hin zur Informationsverarbeitung als Instrument zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Es kann mit Recht gefragt werden, ob vom zuständigen DV-Management erkannt wird, daß dies ein Überdenken, in manchen Fällen sogar ein Neuformulieren der Strategie bedeutet.

Aber nicht nur der Wandel außerhalb, sondern auch ein Wandel innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel der verstärkte Einzug der Individuellen Datenverarbeitung oder die Übernahme der DV-Abteilung durch einen neuen DV-Leiter können die Überprüfung oder Neupositionierung der DV-Strategie bedingen.

Will man nun eine DV-Strategieformulierung durchführen, stellen sich sofort eine Reihe von Fragen, wie: Gibt es dafür eine Vorgehensweise, was muß man dafür tun, wen soll man beteiligen, oder, warum reichen unsere Budgetplanungen nicht?

Die Schwierigkeiten, mit denen die DV-Abteilung intern - und in ihrer Argumentation gegenüber der Geschäftsleitung und den Fachabteilungen extern - in vielen Fällen konfrontiert ist, lassen ein strategisches Defizit deutlich werden. Solche Fragen sind zum Beispiel: Wie sollen die Prioritäten für Projekte festgelegt werden; wie sollen die Ressourcen auf die Aufträge verteilt werden; welche Leitlinie kann für die Einführung neuer Systeme und Ausweitung in neue Gebiete (Personal Computer) herangezogen werden; oder auch - was soll als Basis für die Wahl zukünftiger Anwendungen und Nutzergruppen dienen?

Über die Beantwortung dieser Fragen hinaus, die den strategischen Handlungsbedarf deutlich werden lassen, sind mit der Strategieformulierung zusätzlich folgende Erfordernisse verbunden: die klare, jedem verständliche Positionierung der DV-Abteilung, das gemeinsame Engagement der DV-Verantwortlichen, eine erhöhte Effektivität der DV-Abteilung sowie ein Vermeiden von Fehlinvestitionen.

Wie bei anderen komplexen Tätigkeiten in der DV wird der Strategieformulierungsprozeß in Schritte mit festgelegtem Inhalt und Ergebnissen für jeden Schritt zerlegt. So entsteht daraus eine überschaubare und nachvollziehbare Vorgehensweise (siehe Kasten "Prozeßablauf").

Bei der Erstellung der Strategie für das Gesamtunternehmen werden für die einzelnen Bereiche Aufgabenstellungen definiert. Jene für den DV-Bereich ist das Verbindungsstück zwischen der Gesamtunternehmensstrategie und der Strategie des DV-Bereichs. Die Aufgabenstellung ist der übergeordnete Rahmen, an dem sich die Strategie und die Planungen des DV-Bereichs orientieren können.

Die Aufgabenstellungen für den DV-Bereich beantworten Fragen wie: Welches ist der herausragende oder wichtigste Beitrag des DV-Bereiches zur Gesamtunternehmensstrategie, und worauf liegt aus diesem Grunde die besondere Bedeutung des DV-Bereiches, verglichen mit anderen Geschäftsbereichen?

In manchen Fällen existiert jedoch keine niedergeschriebene oder sonstige Aufgabenstellung durch die Unternehmensführung. In solchen Fällen kann der DV-Bereich über seine Grenzen hinaus, aus der Kenntnis seines Beitrags zur Gesamtunternehmensstrategie in der Vergangenheit, und den erkennbaren Veränderungen in der Zukunft, seinen Unternehmensbeitrag selbst bestimmen und diese Einschätzung der Unternehmensleitung vorlegen.

So gab es zum Beispiel bei einer deutschen Tochter eines amerikanischen Konzerns, bei dem als Firmenphilosophie gilt, so wenig Regelungen wie möglich, keine Beschreibung der Aufgabenstellungen für die DV. Aber trotzdem war jedem der an der DV-Strategieformulierung beteiligten Führungskräfte aus den speziellen Branchen- und Marktgegebenheiten heraus klar, daß die Aufgaben der DV nur die Kostensenkung und das Ausschöpfen der Rationalisierungspotentiale sind und nichts anderes.

Entwicklung möglicher, zukünftiger Strategien

Durch die Herausarbeitung der Unterschiede zwischen den erfolgreichen zu den weniger erfolgreichen Anwendungen und Nutzergruppen sowie der internen Schwächen und Stärken und externen Chancen und Bedrohungen werden mögliche künftige Strategien entwickelt.

An dieser Stelle ist die Kreativität und Intuition der Verantwortlichen gefordert. Der strategische Prozeß muß derartige Instinkte nutzen und sie bewußt machen, damit das ihnen innewohnende Potential überprüft werden kann.

So war bei der DV-Strategieformulierung eines Unternehmens aus dem Finanzdienstleistungsbereich nach und nach klar geworden, daß man die Chancen, die die installierten Informationssysteme bieten, nur dann erfolgreich nutzen kann, wenn die Unternehmensleitung selbst ein Instrumentarium an die Hand bekommt, mit dem sie Einsatz und Richtung der Informationssysteme bestimmen kann.

Durchsetzung der Strategie

Nachdem die Strategie in ihren wesentlichen Punkten und ihrem zeitlichen Horizont bestimmt ist, gilt es, sie unter Berücksichtigung der erfolgskritischen Themenstellungen umzusetzen.

Die erfolgskritischen Themenstellungen sind das Verbindungsglied zwischen der Strategie des DV-Bereiches und der operativen Durchführung. Sie dienen der Durchsetzung der Strategie innerhalb und außerhalb des DV-Bereichs.

Die Durchsetzung der Strategie erfolgt in folgenden Teilschritten:

- Festlegen der Prioritäten bei erfolgskritischen Themenstellungen;

- Ausarbeiten der erfolgskritischen Themenstellungen;

- Festlegen des Zeitrahmens und der Verantwortlichkeiten. (Bis wann zum Beispiel das Verfahren für Investitionsanträge von DV-Gerätschaften [wie PCs] ausgearbeitet sein soll, das den neuen Prioritäten Rechnung trägt, und wer für die Einführung des Verfahrens verantwortlich ist.)

- Festlegen der Zeitpunkte für DV-Strategie-Überprüfungen.

So soll die DV-Strategie in regelmäßigen Abständen überprüft werden, ob sie den Anforderungen noch genügt, oder ob sich getroffene Annahmen geändert haben.

Die beteiligten externen Berater geben die Vorgehensweise, den "Prozeß" (siehe Kasten), für die Strategieformulierung vor und haben die Wirkung eines Katalysators, der die eigenen Ressourcen und das Wissen im Unternehmen durch das strukturierte Prozeß-Know-how der Berater zur vollen Entfaltung bringt.

Das heißt für die Berater jedoch nicht, in der Theorie steckenzubleiben, sondern zugleich als erfahrene DV-Praktiker dort anzupacken, wo es für die Umsetzung der Strategie

erforderlich ist und gewünscht wird.

Prozeßablauf

Der Strategieformulierungs-Prozeß wird eingesetz, um systematisch verbindliche Schlußfolgerungen zu erarbeiten, die rational nachvollziehbar sind. Der DV-Strategieformulierungs-Prozeß durchläuft die folgenden Schritte:

Aufgabenstellung für den DV-Bereich aus der Gesamt-Unternehmens-Strategie übernehmen

Bestimmung der gegenwärtigen Strategie

Entwicklung möglicher, zukünftiger Strategien

Wahl einer zukünftigen Strategie

Entwicklung des neuen strategischen Rahmens

Herausarbeitung der erfolgskritischen Themenstellungen

Durchsetzung der Strategie