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Festpreis und Bonusregelung statt Zeit- und Aufwandsentschädigung


20.02.2004 - 

Kunden deckeln Honorare der IT-Berater

MÜNCHEN (pg) - Bei der Budgetierung ihrer IT-Projekte gehen Unternehmen immer mehr auf Nummer Sicher. Damit die Kosten nicht aus dem Ruder laufen, favorisieren sie zur Vergütung der IT-Dienstleister Festpreise, teilweise ergänzt um erfolgsabhängige Boni und Mali.

Für die IT-Berater heißt es seit zwei Jahren, den Gürtel enger zu schnallen. Nachdem die Branche zuvor noch kräftig an der Jahr-2000-Umstellung und dem Hype um die New Economy verdient hatte, folgte mit der weltweiten Wirtschaftskrise und dem Platzen der Dotcom-Blase die jähe Talfahrt. "2002 sind die Preise in Teilbereichen des Beratungsgeschäfts um 25 Prozent in den Keller gegangen und bis Mitte 2003 noch weiter gesunken", schildert Tobias Ortwein vom Marktforschungsunternehmen Pierre Audoin Consultants (PAC) die Entwicklung. Eine Bodenbildung sei erst seit einem halben Jahr sichtbar.

Strategieberatung ist out

Ausgelöst wurde die Krise vor allem, weil das Geld aufgrund gekürzter Budgets nicht mehr so locker sitzt. Seit 2002 verzichten viele Unternehmen entweder ganz auf IT-Projekte oder kochen sie auf Sparflamme. Schmalhans ist Küchenmeister und hat bei der Umsetzung von IT-Maßnahmen zu einer wesentlich stärkeren Ergebnisorientierung geführt. Im Klartext heißt das: Die Kunden fragen jetzt eher nach Implementierungs- als nach Strategieberatung. Die Consultants, die in Hype-Zeiten laut Ortwein die Honorare in die Höhe getrieben hatten, sehen sich dadurch mit einer anderen Situation konfrontiert: Wegen der gestärkten Kundenposition, aber auch der Konsolidierung am Markt, müssen sie von der favorisierten Vergütung auf Zeitbasis deutlich abweichen. Bei der Honorierung von Projekten ist stattdessen die Festpreisbindung auf dem Vormarsch, zum Teil kombiniert mit erfolgsabhängigen Zahlungsvarianten.

"Bei großen Integrationsprojekten geht der Trend klar zum Festpreis, weil damit das Erfolgsrisiko vom Kunden auf den Anbieter übertragen wird", beschreibt der Analyst die Veränderung in der IT-Serviceszene. Eine Beobachtung, die Stephan Scholtissek vom Beratungshaus Accenture aus eigener Erfahrung bestätigt. Derzeit, so der Country Managing Director Deutschland, würden sich die Vergütung auf Zeit- und Festpreisbasis im Projektgeschäft zwar noch etwa die Waage halten, die Tendenz weise aber eindeutig in Richtung fixe Honorarvereinbarungen. In absehbarer Zeit sei zu erwarten, dass 80 bis 90 Prozent der Aufträge pauschal abgerechnet würden.

Die Ursache für diese Entwicklung sieht Scholtissek vor allem in dem Wunsch der Auftraggeber nach Planungssicherheit - sprich einer Garantie, dass ihre Investitionsrechnungen aufgehen: "Die Kunden müssen heute eine Güterabwägung zwischen Qualität, Preis, Terminen und dem Einsatz eigener Leute machen." Damit die Kosten im Projektverlauf nicht, wie in der Vergangenheit oft geschehen, aus dem Ruder laufen, tendieren immer mehr Firmen zu Pauschalverträgen, selbst dann, wenn sie teurer kommen als eine Kalkulation auf Grundlage von Zeit- und Aufwandsentschädigung. Das finanzielle Risiko eines Mehraufwands trägt somit der Dienstleister. "Beim Festpreis geben wir im Prinzip für den Klienten eine Versicherung mit ab. Das Risiko müssen wir in irgendeiner Form kalkulieren", begründet Scholtissek den Aufschlag.

Parameter messen den Erfolg

Pauschalverträge mit höherem Wagnis müssen nach Ansicht von Marktbeobachter Ortwein für Beratungsunternehmen nicht zwingend von Nachteil sein. Sie geben dann Sinn, wenn der Systemintegrator "bei der Projektsteuerung weitgehend Freiheit hat". Das heißt, er muss eine vernünftige Mischkalkulation anstellen und die Leistungen weitgehend selbst definieren können. Außerdem bestätigt Ortwein, dass die Branche umdenkt: Bei der Projektplanung und -kalkulation steht nicht mehr nur das Know-how der Spezialisten im Vordergrund, sondern auch Leistung und Ergebnis. "Viele Anbieter sind bereit, Bonus-Malus-Regelungen in die Verträge einzuarbeiten", erklärt der Marktforscher den neuen Zeitgeist, der auf Druck der Kunden in den letzten zwei Jahren entstanden sei.

Diese Feststellung wird durch die Studie "Vergütung von Beratungsdienstleistungen in Deutschland" gestützt, die der Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart in Zusammenarbeit mit dem International Performance Research Institute und der Lünendonk GmbH im Herbst 2003 erarbeitete. "Wir haben festgestellt, dass die großen Beratungsunternehmen die erfolgsorientierte Vergütung nicht mehr so scheuen", berichtet Damir Kralj, wissenschaftlicher Mitarbeiter des Lehrstuhls. Er führt diesen Umstand nicht nur auf den härteren Wettbewerb zurück, sondern auch auf die Tatsache, dass es mittlerweile betriebswirtschaftliche Instrumente und Methoden zur Messung des Beratungserfolges gibt. Als messbare Parameter bezeichnet er zum Beispiel Kosten, Zeit, Prozessgrößen sowie Auswirkungen des Beratungsprojekts auf den Klienten und seine Kunden.

Zielvereinbarungen motivieren

Bei Accenture hat man mit einer Projektvergütung, die sich auch am Erfolg orientiert, grundsätzlich keine Probleme. Deutschland-Chef Scholtissek schätzt den Anteil solcher Aufträge derzeit auf 15 Prozent und sieht in dem Prinzip, bei Erreichen klar definierter Ziele den Festpreis mit einem Bonus zu koppeln, sogar Vorteile. Es verpflichtet nämlich sowohl Kunden als auch das Beratungshaus dazu, alle anvisierten Ziele vertraglich exakt festzuschreiben.

In der Vergangenheit sei es seitens der Kunden oft versäumt worden, alle gewünschten Zielsetzungen zu nennen und vertraglich abzusichern. Das habe dann, so Scholtissek, bei der Beurteilung von Projekten häufig zu unterschiedlichen Interpretationen geführt. Der Beratungsspezialist führt noch ein weiteres Defizit lange geübter Vertragsgestaltung auf: "In den meisten Fällen wird der Projektverantwortliche nicht zusätzlich motiviert, bestimmte Ziele zu erlangen." Ein Motivationsfaktor sei zum Beispiel, ein Projekt schneller als geplant abzuschließen. Wenn dem Kunden dadurch ein messbarer wirtschaftlicher Wert entsteht, kann der Systemintegrator am Erfolg beteiligt werden.

Ein weiteres animierendes und rechenbares Kriterium sind Einsparungen in den Budgetkosten, beispielsweise indem möglichst viele Mitarbeiter des Kunden am Projekt teilnehmen, weil sie tendenziell billiger kommen als die Spezialisten der Beratungshäuser. Wichtig sei dann jedoch, so Scholtissek, dass es sich um einen Auftrag mit klar umrissenem Umfang handelt, bei dem die Verantwortung und Gesamtkalkulation in Händen des Systemintegrators liegen. Nur in diesem Fall könne sich der Anbieter auf eine Festpreisvereinbarung mit Bonusregelung einlassen. Muss er hingegen nur Manpower für spezielle Systemkenntnisse stellen, fällt dies laut dem Accenture-Manager unter die Servicekategorie des so genannten Body Shopping. Hier gilt eine Vergütung auf Zeit- und Aufwandsbasis.

Win-win-Situation durch Bonusregelungen

Als Anreiz und zur Messung von Erfolgen können außerdem qualitative Parameter wie die Nutzerzufriedenheit herangezogen werden. Sie ist Scholtissek zufolge durch Faktoren wie Lade- und Ansprechzeiten von Systemen, hohe Verfügbarkeit oder automatische Kontrollabfragen nachweisbar. Kontrollierbar sind auch kürzere Prozessdurchlaufzeiten. Das Kronberger Dienstleistungsunternehmen ist aber zu entsprechenden Preisregelungen nur dann bereit, wenn es im Projekt das gesamte Reengineering der Abläufe verantworten und mit den nötigen IT-Systemen unterlegen kann.

Durch eine bonusgetriebene Ausrichtung von Vereinbarungen kann also für Kunden und Auftragnehmer eine Win-win-Situation entstehen. Um aber überhaupt die richtige Vertragsform und Vergütung für ein IT-Vorhaben zu finden, muss sich jedes Unternehmen laut Berater Ortwein erst darüber klar werden, welche Größenordnung und Bedeutung das Projekt hat. Dabei ist festzulegen, ob eine Standardleistung benötigt wird, die nur einen Zeit- oder Aufwandsvertrag erfordert, oder ob es sich um ein fest umrissenes IT-Projekt mit individueller Aufgabenstellung handelt. In diesem Fall rät der Experte zur Ausschreibung, weil sich der Anwender dann nicht nur ein Bild machen kann, wie der einzelne Dienstleister an die Aufgabe herangeht, sondern auch welche Preisvorstellungen existieren.

Projekte richtig einschätzen

Die an der Studie der Universität Stuttgart beteiligten Institutionen (erhältlich bei der Lünendonk GmbH in Bad Wörishofen), empfehlen im Vorfeld von Beratungsprojekten zu prüfen, welche Faktoren Einfluss auf die Vergütung haben. Dabei sind drei Kategorien zu unterscheiden, nämlich Parameter, die sich auf die Beratungsdienstleistung, das Verhalten sowie den Erfolg beziehen (siehe Tabelle "Checkliste zur Preisfindung"). Sie sollen helfen, die Intensität eines Projekts im Voraus besser einschätzen und infolgedessen eine angemessene Vergütung bestimmen zu können.

Die Entwicklung in den vergangenen zwei Jahren zeigt jedenfalls, dass sich das Zahlungsverhalten der Unternehmen bei der Inanspruchnahme externer IT-Beratungs- und Systemintegrationsleistungen verändert hat. Vor drei Jahren, so Scholtissek, hätten Kunden Festpreise wegen des Risikoaufschlags in der Regel abgelehnt, während sie heute lieber auf Nummer Sicher gehen. Die Analysten von PAC sehen darin aber ein konjunkturabhängiges Phänomen. "Wenn der Markt wieder anspringt und die IT-Abteilungen mit ihren Aufgaben nicht Schritt halten können, wird es wieder zu mehr Zeit- und Aufwandsverträgen kommen, weil sie unkomplizierter und schneller abzuschließen sind", prognostiziert Ortwein.

Nur Ergebnisse zählen

Die Analysten der Meta Group rechnen im deutschen IT-Servicemarkt bis zum Jahr 2005 nur mit einer langsamen Belebung. Mit einem Wachstum von zehn Prozent geht es lediglich im Outsourcing stärker bergauf, während die Bereiche Support (2,8), Systemintegration (2,7) und Beratung (1,2) nur geringfügig zulegen können. Die Unternehmensberater zwingt das zu einer viel stärkeren Orientierung am Interesse der Kunden. Deren Anspruch ist hoch, wie eine Umfrage von Celerant Consulting unter 100 Topmanagern belegt. Sie fordern neben einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis vor allem eine messbare und ergebnisorientierte Beratung, ein hohes Verständnis für ihre Geschäftsprozesse, Strategie- und Umsetzungsberatung aus einer Hand, erfolgreiche Turnaround-Konzepte sowie kürzere Projektlaufzeiten.

Checkliste zur Preisfindung

Parameter / Charakterisierung

Beratungsdienstleistungsbezogene ParameterBeratungsstufe / Auswirkungen der Aktivitäten im Rahmen des Beratungsprojekts

Standardisierbarkeit des / Standardisierbarkeit der durchgeführten Aktivitäten im Rahmen des

Beratungsprozesses / Beratungsprojekts

Auswirkungsgrad des Beratungsprojekts im Klientenunternehmen / Auswirkungen des Beratungsprojekts auf das gesamte Unternehmen oder nur auf einzelne Teilbereiche (zum Beispiel Geschäftsbereiche, Abteilungen etc.)

Grad der Klientenspezifität / Anpassungsgrad des Beratungsprojekts auf den einzelnen Klienten

Vermarktung der Beratungsdienstleistung / Erbringung der Beratungsdienstleistung für einen einzelnen Klienten oder den gesamten Beratungsmarkt

Verhaltensbezogene ParameterBeziehungsstufe zum Klienten / Zeitraum der Beziehung zwischen Klient und Berater

Beziehungsverhältnis Klienten/Berater / Interaktionsbeziehung zwischen Klient und Berater

Risikoneignung Klient/Berater / Risikobereitschaft der Klienten und Berater

Informatiobsasymmetrie / Verteilung des Informationsvorsprungs zwischen Klient und Berater

Klient/Berater

Offenheit der Interaktion / Offener Umgang mit den von Seiten des Klienten und des Beraters zur Verfügung gestellten Informationen

Ergebnisbezogene ParameterErgebnisbewertung / Festlegung des Beratungserfolgs

Ergebnismessung / Konkrete Feststellung des Beratungsergebnisses

Beratungserfolg / Auswirkung der Beratungsergebnisse

Ergebnisabhängigkeit zwischen Klient und Berater / Abhängigkeit zwischen Klient und Berater bei der Erbringung der Beratungsdienstleistung

Einfluss der Umweltfaktoren / Wirkung externer Einflüsse auf die Beratungsdienstleistung