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03.10.2003 - 

CIO-Roundtable der COMPUTERWOCHE zum Thema CRM

Kunden-Management behält Top-Priorität

Nach ersten Berichten über gescheiterte Projekte hat sich die anfängliche CRM-Euphorie gelegt. Die zum Roundtable-Gespräch der CW versammelten CIOs messen dem Thema jedoch weiterhin große Bedeutung bei und wollen ihre Aktivitäten mehrheitlich ausbauen.

Die Mehrzahl aller CRM-Projekte scheitert oder erfüllt nicht die Erwartungen der Anwenderunternehmen - diese Botschaft verkündeten die Analysten von Gartner im Jahr 2001 und sorgten damit für helle Aufregung. Die Diskussion des damaligen Modethemas kippte, fortan überwogen die skeptischen Kommentare.

Die zum Roundtable-Gespräch der COMPUTERWOCHE versammelten Chief Information Officers (CIOs) teilten jedoch die kritische Einstellung nicht. "Für uns steht das Thema CRM ganz oben auf der Prioritätenliste", erklärte Alex Röder, CIO und Geschäftsführer Information Systems bei mmO2. Er sieht das Kundenbeziehungs-Management als logische Fortentwicklung der zuvor üblichen Kundenverwaltung. In der Mobilfunkbranche sei es in den vergangenen Jahren in erster Linie darum gegangen, Marktanteile zu gewinnen. Mit der sich nähernden Marktsättigung komme es nun darauf an, nicht nur die eigenen Kunden zu halten und Neukunden zu gewinnen, sondern auch die Klientel der Konkurrenz anzusprechen. Außerdem habe das Thema CRM bei dem Mobilfunkanbieter durch den Einstieg in das Geschäftskundensegment zusätzlich an Bedeutung gewonnen.

Beim IT- und TK-Dienstleister T-Systems steht dagegen die Überlegung im Vordergrund, das Unternehmen mittels im CRM-System hinterlegter Informationen zu steuern. "Wir machen weltweit Projekte mit großen Kunden, und da hat CRM eine völlig andere Funktion als im Massenmarkt", fasst Jürgen Kratz, Geschäftsführer IT und Prozesse bei T-Systems, zusammen. Anders als T-Com oder T-Mobile betreue der Servicespezialist die vergleichsweise geringe Zahl von rund 1500 Kunden. Hier reiche es nicht aus, Namen und Rechnungsadresse des Kunden zu verwalten. Vielmehr müssten auch die komplexen Konzernstrukturen von Großkunden und deren Entscheidungsträger erfasst und auf dem neuesten Stand gehalten werden. T-Systems nutzt sein CRM-System, um kundenbezogene Vorgänge vom ersten Kontakt bis hin zum Auftragseingang zu steuern. Anschließend werden die Daten an ein Order-Management-System übergeben, das die Verfolgung des jeweiligen Kundenprojekts von der Entwicklungs- und Implementierungsphase bis zum Zahlungseingang übernimmt.

Die große Bedeutung des CRM-Systems für die Unternehmenssteuerung ergibt sich auch aus der Historie. "Eigentlich sind wir ein Start-up, das aus einer Vielzahl von Unternehmen und Unternehmensbereichen entstanden ist", erklärt Kratz. In der Folge hätten viele Mitarbeiter ihre Kunden mit einfachen Systemen wie Excel verwaltet. Das habe dazu geführt, dass Kunden von mehreren Service- und Industry-Abteilungen von T-Systems bearbeitet wurden. Außerdem seien Projekte häufig erst nach Auftragseingang in den Systemen erschienen. Die CRM-Initiative ziele also auch darauf, Planungswerte und Erwartungen zu sammeln, um einen aussagefähigen Auftrags-Forecast zu erhalten.

Bei Villeroy & Boch war der CRM-Ansatz dagegen von einer veränderten Marketing- und Vertriebsphilosophie getrieben, die sich aus einer neuen Geschäftsstrategie herleitete. Der Hersteller versteht sich seither als Kompletteinrichter von Badezimmern, wodurch die Artikelvielfalt stark zugenommen hat. Informationen über die Produkte selbst, aber auch zu den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden waren jedoch über das gesamte Unternehmen verteilt. "Unser Ziel war die Zusammenführung mehrerer Informationsdatenbanken auf einer einheitlichen Basis, um diese Außen- und Innendienstmitarbeitern im Vertrieb, der Marketing-Abteilung, aber auch den Produktentwicklern zur Verfügung zu stellen", beschreibt CIO Thomas Ochs die Ausgangssituation. Das Projekt sei sehr erfolgreich angelaufen und habe sich mittlerweile zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal gegenüber den Wettbewerbern entwickelt.

CRM ist integraler Bestandteil der IT-Strategie

Die Chance, sich mittels Kundenbeziehungs-Management am Markt von den Konkurrenten abzuheben, steht auch für Christoph Ganswindt, CIO bei Lufthansa Passage, im Vordergrund. Nachdem das Flugereignis selbst mittlerweile von allen namhaften Airlines in vergleichbarer Qualität beherrscht werde und technische Innovationen wie die Internet-Nutzung an Bord nur kurzfristige Differenzierungsmöglichkeiten böten, wolle sich die Lufthansa über die Transaktions- und Servicequalität von den Wettbewerbern abheben.

Der Luftfahrtkonzern transportiert jährlich zwischen 40 und 50 Millionen Passagiere. Davon entfallen rund zehn Millionen auf Vielflieger und Geschäftskunden, die einen Großteil des Umsatzes generieren. "Bei zehn Millionen Bestandskunden muss man sich genau überlegen, wie man sich aufstellt, damit die bei einem bleiben", so Ganswindt. "Für die Lufthansa ist CRM daher integraler Bestandteil der IT-Strategie." Darüber hinaus gebe es viele Geschäftsreisende, die nur Teilstrecken mit der Lufthansa flögen. Diese zu identifizieren, um ihnen zusätzliche Services anzubieten, sei ein weiterer Schwerpunkt der CRM-Initiative.

Trotz der unterschiedlichen Motivation der Roundtable-Teilnehmer, ein CRM-Projekt zu starten, waren sich in einem Punkt alle einig: CRM ist kein IT-getriebener Ansatz, sondern sollte von geschäftlichen Erfordernissen bestimmt werden. "Für uns ist das kein IT-Thema, sondern eine Firmenpriorität", bringt mmO2-CIO Röder die Bedeutung auf den Punkt. Für Michael Pesch, Geschäftsführer von Arvato Systems und seit drei Monaten für die europaweite Koordination der IT des Bertelsmann-Konzerns verantwortlich, leitet sich aus dieser Erkenntnis ein weiterer wesentlicher Faktor für den Projekterfolg ab: "CRM-Projekte sind in besonderem Maße von Change-Management-Fragen geprägt." IT-Verantwortliche müssten bei Bertelsmann zunächst die Situation der unterschiedlichen Geschäftsfelder verstehen, um Konzepte unterbreiten zu können. Die Bandbreite reicht dabei vom Fernsehen über Buch- und Zeitschriftenverlage bis hin zum Musikgeschäft sowie dem Endkundengeschäft und den in Arvato gebündelten Business-to-Business-Aktivitäten. Ein Konzernansatz, mit dem sich alle Geschäftsmodelle abbilden ließen, wäre vor dem Hintergrund der umfangreichen Geschäftsfelder daher nicht umsetzbar, so Pesch.

Nicht an Nutzern vorbeientwickeln

Um nicht an den Bedürfnissen der späteren Nutzer vorbeizuentwickeln, hat Villeroy & Boch lange vor dem Start des IT-Projektes begonnen, die für CRM relevanten Prozesse zu analysieren - beispielsweise wie Informationen vom Außendienst in die Marketing-Abteilung fließen. "Wir haben ein Jahr lang Know-how gesammelt und Datenstrukturen untersucht, bevor wir das Prozessdesign festlegten", erklärt Ochs die Vorgehensweise. Die Technologieentscheidung sei erst ganz zum Schluss gefallen.

Auch für T-Systems-CIO Kratz, dessen Organisation sich letztendlich für ein Siebel-System entschieden hat, spielte die Auswahl eines spezifischen Softwareanbieters eine nachgeordnete Rolle. "Unser Problem lag eher darin, die Prozessharmonisierung im Unternehmen organisatorisch durchzusetzen, um dann mit der Anwendung vernünftig umgehen zu können." Auf Grund der Bedeutung des CRM-Ansatzes für die Geschäftssteuerung konnte es T-Systems nicht bei den üblichen Change-Management-Ansätzen belassen. "Wir haben festgelegt, dass nur Kundenprojekte, die während der Akquise- und Planungsphase im CRM-System hinterlegt wurden, in entsprechende Forecasts und Reviews aufgenommen werden. Auftragseingänge, die nicht zuvor dokumentiert sind, zählen nicht", beschreibt der IT-Verantwortliche die Vorgehensweise. Die Technologieentscheidung sei erst ganz zum Schluss gefallen.

Die Reife der heute angebotenen Softwarelösungen beurteilen die CIOs teilweise kritisch, vor allem wenn sie ihre Projekte starteten, als die Systeme noch neu auf dem Markt waren. So erlebte beispielsweise Villeroy & Boch, seit zwei Jahren zufriedener SAP-CRM-Referenzkunde, zu Beginn der Softwareimplementierung eine Überraschung. "Wir hatten damals bereits eine harmonisierte SAP-R/3-Landschaft im Backend-Bereich und kämpften trotzdem mit vielen Integrationsproblemen", erinnert sich Ochs. "Das war ein unerwarteter Kostentreiber." Das Produkts sei mittlerweile jedoch stark gereift.

Laut mmO2-Manager Röder sind die Anforderungen der Mobilfunkbranche an operative und in besonderem Maße an analytische Systeme im Standard bis heute bei weitem noch nicht abgedeckt. O2 versuche, möglichst viele Anpassungen mittels Konfigurationen vorzunehmen und weitgehend auf Customizing zu verzichten, um künftige Release-Wechsel nicht unnötig zu erschweren. Der Implementierungszeitdruck erlaube es allerdings nicht immer, auf Erweiterungen des Standards oder entsprechende Konfigurations-Tools zu warten. Allerdings ließen sich im Vorfeld - also bevor eine Fachabteilung einen formalen Entwicklungsantrag stellt - einige Anpassungen vermeiden. "Wir sind mit den Peoplesoft-Leuten, die ihre Anwendung besser kennen als wir, zu den internen Kunden gegangen", berichtet Röder. Dabei habe sich herausgestellt, dass oft schon geringfügig veränderte Anforderungen ausreichten, um Teillösungen schneller und günstiger zu liefern.

Die Lufthansa hatte anfangs ebenfalls mit Schwächen der Software zu kämpfen. Zwar habe die reine Peoplesoft-Einführung nur zwei Jahre gedauert, das anfangs eingesetzte Release sei allerdings noch kein Produkt gewesen, so CIO Ganswindt: "Das haben dann Peoplesoft und IBM gemeinsam mit uns zur Produktreife gebracht." Weder Siebel und SAP noch Peoplesoft seien in der Lage gewesen, Airline-spezifische Themen zu adressieren. Die Lufthansa habe daher untersucht, welches System der internen Architektur weitgehend genüge und ob es Web-Technologie nutzt. "Wenn man 2000 Menschen beglücken will, kann man nicht auf Client-Server-Ansätze bauen", begründet Ganswindt diese Priorität. SAP und Siebel hätten zwar ebenfalls 2001 den Wechsel zu einer Web-basierenden Architektur vollzogen, Peoplesoft sei zu diesem Zeitpunkt aber weiter gewesen. Aufgrund der spezifischen Anforderungen konnte Lufthansa nur zu 70 Prozent Standardfunktionen nutzen. "Um die Release-Fähigkeit so weit wie möglich zu erhalten, haben wir die Anpassung der verbleibenden 30 Prozent ausschließlich mit Peoplesoft-Tools vorgenommen", erklärt Ganswindt.

RoI steht nicht immer im Mittelpunkt

Bertelsmann-Manager Pesch warnt davor, die Auswirkungen von Anpassungen auf die Performance von CRM-Systemen zu unterschätzen. In seinem Hause habe es beispielsweise einen Fall gegeben, wo die Ablösung eines funktionierenden Call-Center-Systems durch eine wesentlich umfangreichere CRM-Komponente zu erheblichen Performance-Problemen geführt habe. "Wir hatten die Komplexität der Technik und das Datenvolumen zunächst unterschätzt", erinnert sich Pesch. "Obwohl wir das Problem kurzfristig beheben konnten, hat das Image des Projekts darunter gelitten, und auch der angestrebte Return on Investment (RoI) ließ sich nicht so schnell wie berechnet errreichen."

Bei der Diskussion über die Rentabilität von CRM-Projekten zeigte sich, dass nicht alle repräsentierten Unternehmen die Umsetzung von einer positiven RoI-Berechnung allein abhängig machen. "Zwar war die Wirtschaftlichkeitsrechnung bei uns ein wesentlicher Teil der Projektentscheidung; die strategische Komponente hatte jedoch ein ebenso hohes Gewicht", fasst Ochs zusammen. "Da spielte der messerscharf gerechnete RoI nicht die entscheidende Rolle." Eine Analyse nach zwei Jahren Laufzeit habe außerdem bestätigt, dass sich das Projekt allein durch die Optimierung von Strukturen und Kosteneinsparungen gerechnet hätte. Dabei sei eine ganze Reihe von qualitativen Verbesserungen noch nicht einmal berücksichtigt, so Ochs.

Auch bei O2 standen neben wirtschaftlichen Größen wie dem "Net Present Value" (NPV) strategische Überlegungen im Vordergrund. "Mit unserer Entscheidung, in den Geschäftskundenmarkt einzutreten, konnten wir keinen isolierten CRM-Business-Case rechnen", so Röder. Sein Unternehmen hat vielmehr ermittelt, welche Produkte und Services angeboten werden sollen und welcher Umsatz damit erzielt werden kann. Das CRM-Projekt war bei der Gesamtbetrachtung lediglich ein Kostenfaktor unter vielen.

B-to-C-Projekte lassen sich leichter rechnen

CIO Kratz von T-Systems erteilte allen IT-Vorhaben, deren Vorteilhaftigkeit nicht durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen belegt sind, eine Absage: "Ein als strategisch definiertes Projekt ohne Nachweis der Wirtschaftlichkeit hätte bei uns keine Chance und käme nicht ins Laufen." Stattdessen würden im Vorfeld die Kosten für jeden mit dem neuen System ausgestatteten Arbeitsplatz errechnet. Wenn die Vertriebsverantwortlichen dann wüssten, welche Kosten auf ihre Abteilung zukämen, könnten sie eine Entscheidung treffen. Im Falle des CRM-Projektes sei das kein großes Thema gewesen, so Kratz.

Pesch unterscheidet bei der Kostenfrage zwischen B-to-B- und B-to-C-Bereichen. In Letzteren lasse sich über eine Kundenerfolgsrechnung und Verbesserungspotenziale bei den Prozesskosten ein Business Case vergleichsweise einfach rechnen. Typischerweise gestalte sich dies im B-to-B-Bereich schwieriger. Hier seien Phänomene wie Prozessverbesserungen im Angebots- oder Vertrags-Management nur schwer zu beziffern.

Für Ganswindt spielt diese Unterscheidung dagegen keine Rolle. Die Lufthansa habe das CRM-Thema über alle Kundenkontaktpunkte und -kanäle strukturiert und die einzelnen Maßnahmen auf ihre Wirtschaftlichkeit hin überprüft. Durch die Zusammenführung und Analyse der einzelnen Planungswerte hätten sich auch die Verbundeffekte beziffern lassen. Zu den konkreten Potenzialen des Lufthansa-CRM-Projekts hält sich Ganswindt bedeckt. Unternehmensberatungen propagierten, dass Großunternehmen zwischen 80 und 250 Millionen Euro sparen könnten. "Wir liegen in diesem Bereich, allerdings mit einem signifikanten Investment", fasst Ganswindt zusammen. "Das bekommen wir leider nicht umsonst."

Robert Gammel, rgammel@computerwoche.de

Jürgen Kratz, CIO, Geschäftsführer IT und Prozesse bei T-Systems, Frankfurt am Main: Der IT- und TK-Dienstleister T-Systems nutzt sein CRM-System, um kundenbezogene Vorgänge zu steuern.

Alex Röder, CIO und Geschäftsführer Information Systems bei mmO2, München: Für den Mobilfunkanbieter hat das Thema durch den Einstieg in das Geschäftskundensegment zusätzlich an Bedeutung gewonnen.

Michael Pesch, Verantwortlicher für die europaweite Koordination der IT des Bertelsmann-Konzerns, Gütersloh: Das Medienunternehmen kann aufgrund seiner sehr unterschiedlichen Geschäftsfelder keinen Konzernansatz verfolgen.

Christoph Ganswindt, CIO bei Lufthansa Passage, Frankfurt am Main: Fliegen kann auch die Konkurrenz. Der Carrier will sich deshalb über die Transaktions- und Servicequalität von den Wettbewerbern abheben.

Thomas Ochs, CIO bei Villeroy & Boch, Mettlach: Das Unternehmen hat mehrere Informationsdatenbanken zusammengeführt, um damit Vertrieb, Marketing-Abteilung und Produktentwickler zu versorgen.