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13.04.2001 - 

Zukunft der New Economy/MagicDay AG: Eine Chronologie des Scheiterns

Lager voll, Kasse leer, Vorstand weg

Rund 15 Monate nach seiner Gründung ist das Regensburger Startup MagicDay AG am Ende. Die ehemalige Vorstandsvorsitzende lebt nun in Neuseeland und studiert Jura. Den Mitarbeitern wurde gekündigt, im Lager stapeln sich die unverkäuflichen Waren und der Aufsichtsratsvorsitzende fragt sich: "Wo ist das Geld?" Von Hans-Christian Dirscherl*

Das B-to-C-Unternehmen MagicDay AG wurde im Herbst 1999 als Blumen- und Geschenke-Service im Internet mit 500 000 Euro Stammkapital gegründet. Die Produktpräsentation und der Verkauf wurden ausschließlich online abgewickelt und die Berichterstattung in den Medien führte auch zu einer gewissen Popularität und nennenswerten Umsätzen im Vor-Weihnachtsgeschäft. Es war die Zeit, in der Venture-Capital-Geber, Banken und Aktionäre ihr Geld fast blind den Dotcoms anvertrauten. Geführt wurde die AG von Sandra Gresser, einer knapp 21 Jahre alten Wirtschaftsstudentin.

Doch über Weihnachten desselben Jahres kam bereits der Umschwung. Ulrike Stadler, private Investorin und alleinige Aktionärin der MagicDay AG, war mit der Geschäftsentwicklung unzufrieden und mahnte eine strategische Umorientierung vom B-to-C- hin zum B-to-B-Sektor an, ganz so, wie es eine zuvor konsultierte Unternehmensberatung empfohlen hatte. Fabien Röhlinger, zuvor Geschäftsführer der Jfax GmbH, übernahm nun den Aufsichtsratsvorsitz. Sandra Gresser musste das Unternehmen verlassen, statt ihrer wurde Christina Voigt zur neuen alleinigen Vorstandsvorsitzenden ernannt. Sie hatte erst im Juli 1999 ihr Jurastudium beendet und danach in einer Regensburger Kneipe gejobbt, bis sie zur Prokuristin von Jfax berufen wurde. Ihre fehlende Erfahrung wurde nicht als Manko empfunden, denn Frau Voigt war "Juristin und eine smarte Frau mit Ausstrahlung", wie Aufsichtsratschef Röhlinger im Rückblick meint.

Im Hintergrund zog Michael Gleissner die Fäden. Er hatte einst zusammen mit Ulrike Stadler den ABC Bücherdienst/Telebuch.de gegründet und gewinnbringend an Amazon.com verkauft, aus dem bekanntlich der Bücherdienst Amazon.de wurde. Gleissner investierte in der Folge sein Geld in eine Reihe von Internet-Startups, zum Beispiel in die besagte Jfax GmbH und in Deskclick/Eatfleet - beide genauso wie MagicDay im oberpfälzischen Regensburg beheimatet. Fabien Röhlinger war bei beiden Firmen Geschäftsführer. Soweit zum "Personengeflecht" einer Story, die nur so mit Irrungen und Wirrungen glänzt.

Event-Management als zweites StandbeinDoch zurück zur strategischen Neuausrichtung: Um die bereits bestehende Angebotspalette (Blumen, Geschenke und Grußkarten) noch um ein Event-Management ergänzen zu können, wurde die Firma Varietas, eine Künstlervermittlung, die ebenfalls Fabien Röhlinger gehörte, aufgekauft.

Im Februar 2000 begann die frischgebackene Vorstandsvorsitzende mit Neueinstellungen und im April war ein arbeitsfähiger Personalbestand erreicht, der sich in einer anfänglichen Hochstimmung ans Werk machte. Der Mitarbeiterstamm war ein kurioses Konglomerat aus Quereinsteigern, arbeitslosen Hochschulabsolventen, Selfmade-Programmierern und Studenten. Besonders die IT-Abteilung stützte sich aus Kostengründen auf niedrig bezahlte Praktikanten. Nur wenige Mitarbeiter verfügten über Berufserfahrung, allerdings auf ganz anderen Sektoren: Das Marketing lag in den Händen eines ehemaligen Mitarbeiters von Philips, der zuvor in Südafrika HiFi-Anlangen vermarktet hatte. Und den Vertrieb sollte ein Verkaufsprofi auf Vordermann bringen, der sich Meriten für Müller Milch in Polen und Italien verdient hatte. Und der Vorstandsvorsitzenden fehlte es, wie man heute weiß (aber seinerzeit auch hätte wissen müssen) offenkundig an Erfahrung in Unternehmensführung genauso wie an technischem Verständnis auf dem IT-Sektor.

Viele Fragen - keine AntwortenDie Berufsnovizen sahen sich denn auch schnell mit "trivialen" Fragen konfrontiert. Wie organisiert man ein Lager? Wie viele Stückzahlen von welchen Produkten sollen beschafft werden? Welches Warenwirtschaftssystem soll angeschafft werden? Wie sieht eigentlich der Kunde aus und was will er? Soll man einen eigenen Server-Raum einrichten oder eine Hosting-Firma beauftragen? Soll man eine fertige Shop-Lösung kaufen und installieren oder eine Inhouse-Lösung selbst programmieren, um den Unternehmenswert zu steigern, wie es Christina Voigt anstrebte?

Erschwerend kam - wenn man es so salopp formulieren möchte - hinzu, dass die Regensburger Newcomer über kein überzeugendes Produkt verfügten. Es gab nicht ein einziges innovatives Alleinstellungsmerkmal und für den Kunden war kein Mehrwert erkennbar. Man drängte auf einen bereits besetzten Markt, ohne sich von Mitbewerbern wie Oppermann.de abheben zu können. Dieses Defizit wollte man durch technische Neuerungen wie einen - nie verwirklichten - Reminder-Service und einen ansprechenden Web-Auftritt mit personalisierten Produkten kompensieren. Doch machte sich im IT-Bereich schnell die fehlende Manpower bemerkbar.

Schlimmer noch: Der jungen Firma lief die Zeit davon. Im April 2000 sollte die neue Website online gehen. Doch während sich Teile der Firmenführung auf der Internet World in Berlin aufhielten, kam die Hiobsbotschaft aus Regensburg: Der Programmcode war nicht lauffähig, der "Gang ans Netz" rückte in weite Ferne. Ein Programmierer wurde als Schuldiger identifiziert und dazu bewogen, die Firma zu verlassen. Nun fuhr man zweigleisig: Während der endgültige Web-Auftritt vorbereitet wurde, sollte ein Provisorium ins Netz gestellt werden. Durch das DV-Debakel ging jedoch kostbare Zeit verloren. Denn auf dem schnelllebigen Internet-Markt sind bekanntlich schon wenige Wochen eine kleine Ewigkeit und nichts ist schlimmer, als ein Onlineshop ohne Web-Auftritt.

Mit großer zeitlicher Verzögerung gelang es endlich im Laufe des vergangenen Sommers mit der vorläufigen Website und einer stark reduzierten Produktplatte online zu gehen. Das Angebot beschränkte sich auf einige Schnittblumen, Blumensträuße und Grußkarten. Damit wollte man Oppermann & Co. angreifen. Bei der Auslieferung der Blumen hatte es zudem anfänglich Probleme gegeben: Frisch verpackte Blumensträuße erreichten die Kunden manchmal nur noch als recht unansehnliche Trockensträuße, weshalb man den Blumenlieferanten wechselte.

Die Vorstandsvorsitzende befand sich in einer prekären Lage. Sie musste sich mit Aufsichtsrat und Geldgebern auseinandersetzen, aus dem bunt zusammengewürfelten Mitarbeiterstab ein schlagkräftiges Team machen, die DV-Arbeiten überwachen - und ihre eigene Position festigen. Denn sie war natürlich auch aufgrund ihrer Personalentscheidungen nicht mehr unumstritten. Und der Aufsichtsratschef hatte ein sehr effizientes Kontrollorgan in unmittelbarer Nähe des Vorstands platziert: Eine der beiden Leiterinnen des Bereichs Event-Management war seine Lebensgefährtin.

Bleiben wir jedoch bei den "harten Fakten". Um den Programmiervorgang voranzutreiben, wurden nach dem Fiasko im April auswärtige Programmierer herangezogen - viel zu spät, wie sich zeigen sollte. Ein solcher Schritt war lange vermieden worden, um Kosten zu sparen, doch mittlerweile waren Konkurrenzunternehmen wie Pilze aus dem Boden geschossen.

Im Spätsommer 2000 gelang dann mit dem Relaunch der Geschenkeseiten endlich die Realisierung des endgültigen Web-Auftritts. Die Produkte fanden jedoch nur eine geringe Kundenresonanz und entwickelten sich zu Ladenhütern. Erschwert wurde die Situation des Startups, weil die angestrebte Online-Präsentation des Event-Sektors immer noch Zukunftsmusik war. Der Mangel an freien Kapazitäten in der Programmierung machte sich hier schmerzhaft bemerkbar.

"Heldenklauaktion" ging in die HoseNun sollte eine großangelegte Telefonakquise bei Unternehmen aus dem Umland den Verkauf ankurbeln. Dazu wurde ein komplexes Punktesystem erdacht: Für jeden erfolgreichen Verkaufsabschluss gab es Prämien-Punkte, dem Sieger winkte ein teueres Mehrgängemenü in einem Nobellokal. Doch das Geld für die kulinarischen Freuden konnte gespart werden, da die Aktion floppte. Weder konnten die Produkte überzeugen, noch wurden professionelle Verkäufer eingesetzt. Stattdessen wurden in einer Art "Heldenklauaktion" mehr oder weniger alle Firmenangehörigen mit Ausnahme der IT-Abteilung zum Telefonieren und Klinkenputzen eingesetzt.

In dem offensichtlichen Bestreben, gegenüber den Geldgebern an Unabhängigkeit zu gewinnen, versuchte die Vorstandsvorsitzende Voigt in der Folge auch Venture-Capital-Firmen anzulocken. Denn unbedingt nötig für den Fortbestand der MagicDay AG war eine weitere Kapitalspritze nicht, wenn man Aufsichtsratschef Röhlinger glauben darf: Für den Fall, dass ein erfolgversprechendes Konzept zu erkennen gewesen wäre, hatte ihm zufolge die Gesellschafterin Ulrike Stadler eine zweite Finanzierungsrunde zugesichert.

Ende September 2000 musste Voigt in einem deprimierend verlaufenden Jour fixe mit ihrem Führungsteam ohnehin Farbe bekennen: Alle angeschriebenen VC-Geber hatten das Unternehmenskonzept abgelehnt. Unmittelbar danach begann der Personalabbau. Das kurzfristig hinzugemietete Großraumbüro wurde fluchtartig am Tag der Deutschen Einheit geräumt, die eben erst für viel Geld eingekaufte neue Telefonanlage war damit überflüssig.

Nun sollten die Überlebenschancen mit zwei parallel erstellten Businessplänen untersucht werden. Einer mit dem Schwerpunkt auf einem programmierten Tool namens "Giftfinder", das andere zur Rettung auserkorene Konzept stellte den Event-Sektor in den Mittelpunkt. Letzterer erwies sich allerdings bei weitem nicht als so erfolgversprechend wie ursprünglich erwartet. Zwar konnte die Künstlervermittlung durchaus nennenswerte Umsatzzahlen vorweisen, doch die Gewinnspanne erwies sich als marginal.

Das Ende des Regensburger Web-Shops kam dann schnell. Am 22. Dezember 2000 teilte die Vorstandsvorsitzende mit, das Unternehmen zu verlassen und ein Juraaufbaustudium in Neuseeland zu beginnen.

Einen Tag später entschloss sich daraufhin Ulrike Stadler in ihrer Funktion als alleiniges Mitglied der Hauptversammlung zur Schließung von MagicDay. Da der Vorstand mit Wirkung zum 31. Januar 2001 zurücktrat und ein Liquidator erst Mitte Februar eingesetzt wurde, gab es für sage und schreibe 14 Tage keine unterschriftsberechtigte Person im Unternehmen, die Gesellschaft war somit führungslos.

Wenigstens konnten die Gehaltszahlungen bis zum Ausscheiden der letzten Mitarbeiter Ende Februar 2001 durchgeführt werden, zuletzt allerdings unter Weglassung des Arbeitgeberanteils an der Sozialversicherung. Denn das Unternehmen war vollkommen pleite. Davon wurde Fabien Röhlinger seinen Worten zufolge völlig überrascht, denn es war immer die Rede davon, dass die liquiden Mittel bis etwa April reichen würden. Über die Gründe für das so unerwartet schnelle Aufbrauchen der Finanzmittel wolle man noch weitere Nachforschungen anstellen.

Mittlerweile ist die Liquidation des Unternehmens in vollem Gange. Neben der ehemaligen Vorstandsvorsitzenden sind auch einige ihrer ehemaligen Angestellten an die Universität zurückgekehrt, andere haben schon wieder einen anderen Job und wieder andere sind noch immer auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Für so manchen ehemaligen MagicDayler steht fest: Nie wieder ein Startup.

*Hans-Christian Dirscherl ist Redakteur Online der CW-Schwesterpublikation PC-Welt