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17.03.2000

Lamberti: "Die Güterströme werden sich anders organisieren"

Mit ihrer "Global-E"-Strategie befindet sich die Deutsche Bank konzernweit auf dem dornigen Weg ins elektronische Bankgeschäft. Mit Technologievorstand Hermann-Josef Lamberti sprach CW-Redakteur Heinrich Vaske kurz vor der Bekanntgabe der Fusion mit der Dresdner Bank.

CW: Bekommen Sie nicht enorme Kulturprobleme in Ihrem Haus, wenn Sie plötzlich das Online-Business so groß schreiben? Bei Ihnen arbeiten schließlich viele Mitarbeiter wie in einem Beamtenverhältnis.

LAMBERTI: Den Begriff des Bankbeamten haben wir nun wirklich schon lange abgeschafft. Ich glaube, es gibt kaum eine kommerzielle Bank, die einen solchen Unternehmergeist bei den Mitarbeitern hat wie die Deutsche Bank. Die Ideen, die wir beispielsweise im E-Banking entwickeln, entstehen, weil unsere Kundenberater sagen: Hier ist eine Geschäftschance, hier sind Unternehmer, mit denen wir das machen können. Die Geschwindigkeit, mit der wir solche Entscheidungen treffen, ist sehr hoch.

CW: Charles Schwab und E*Trade müssen ihr traditionelles Geschäft nicht als Ballast mitschleppen. Sie können sich voll auf das Electronic Banking konzentrieren.

LAMBERTI: Sie müssen. Sie haben gar keine andere Wahl - oder?

CW: Fragen wir anders: Consors ist eine Tochtergesellschaft der Schmidt-Bank, die sich offensichtlich entschieden hat, Online- und Stammgeschäft zu trennen.

LAMBERTI: Jeder hat seine Historie. Die Schmidt-Bank ist ein kleiner Nischenanbieter, der die Chance des Online-Banking genutzt hat. Das heißt nicht, dass sie morgen die Welt erobert, da habe ich überhaupt keine Angst. Charles Schwab war ebenfalls ein Unbekannter im amerikanischen Bankgeschäft, hat aber plötzlich die Möglichkeit gesehen, Konsumenten über ein neues Medium zu erreichen. Gutes Produkt, kostengünstiges und vielfältiges Angebot - mit dem Internet-Grundsatz Cost, Convenience, Choice haben sie den Retail-Markt in den USA neu definiert.

CW: Und sich einen Vorsprung gegenüber Traditionsbanken ohne Online-Angebot herausgearbeitet.

LAMBERTI: Sie haben ähnlich wie etwa Amazon.com gezeigt, dass das Internet dramatische Veränderungen bewirkt. Es liegt jetzt an uns, inwieweit wir diese Möglichkeiten aufnehmen und in unsere Geschäftsmodelle einbauen. Wir müssen uns auf Basis der vorhandenen Stärken auch in den neuen Märkten nach vorne katapultieren.

CW: Sie sind kein Pionier in Ihrem Markt - ein Nachteil?

LAMBERTI: Natürlich ist es immer besser, wenn man First Mover in einem neuen Markt ist. Es ist aber ganz natürlich, dass etablierte Unternehmen mit gut funktionierenden Geschäftsmodellen einen Technologiebruch, wie ihn das Internet darstellt, nicht in revolutionärer Form vollziehen. Die Herausforderer im Internet, die Seiteneinsteiger also, werden Probleme haben, etablierte Unternehmen zu verdrängen. Es wird eine Neuverteilung der Märkte geben, dem sich ein Konzentrationsprozess anschließen wird.

CW: Ist zu erwarten, dass sich die Deutsche Bank für eine stärkere Präsenz im Ausland Online-Banken zukauft?

LAMBERTI: Das ist natürlich denkbar. Entscheidend ist die Schnelligkeit der Umsetzung - davon hängt ab, ob und was man kauft oder selber macht. Das Motiv, jemanden zu übernehmen, um schneller zu sein, wird schwächer, weil man die Dinge im Internet auch selbst sehr schnell umsetzen kann. Wenn Sie heute zum Beispiel Charles Schwab kaufen würden, müssten Sie morgen überlegen, wie machen wir weiter, wie sehen die nächsten Innovationen aus?

Es gibt heute stärker als in der Vergangenheit sogenannte Leapfrog-Möglichkeiten. Man kann sich einer Technologie bemächtigen, eine gute Strategie entwickeln, diese umsetzen, und schon ist man im Geschäft.

CW: Durch die gegenwärtige Börseneuphorie beschäftigen sich viel mehr Leute mit Finanzthemen als früher. Wie stark kommt Ihnen dieser Trend entgegen?

LAMBERTI: Er ist zumindest nicht hinderlich. Ich komme gerade aus Edinburgh. Dort arbeiten die aggressivsten und agilsten Fonds-Manager in Europa. Sie bereiten sich auf die Restrukturierung der europäischen Rentenfinanzierungs-Landschaft vor. In Großbritannien liegt der Anteil der Aktien im Bestand der Pensionskassen bei etwa 75 Prozent. Bei uns beträgt er zirka neun Prozent. Die Summe der gesamten Equity-Kapitalisierung in Großbritannien entspricht 207 Prozent des Bruttosozialprodukts. Bei uns sind es ungefähr 60 Prozent. Auf Dauer schwappt der britische Trend aber nach Kontinentaleuropa über.

Wir verzeichnen also in mehrfacher Hinsicht eine dramatische Veränderung des Endkundenverhaltens: Mehr Kunden gehen Zweitkontoverbindungen ein und verändern ihre Anlagestrategien. Außerdem haben wir eine neue Aktienkultur und gewandelte technologische Möglichkeiten. Wir erreichen Kunden anders, nämlich via Internet.

CW: Sie haben aber auch eine veränderte Wettbewerbsstruktur. Es treten jede Menge zum Teil auch branchenfremde Konkurrenten auf, die vorher nur wenig mit dem Bankgeschäft zu tun hatten.

LAMBERTI: Wettbewerb ist wichtig. Er ist die Voraussetzung für schnellen Wandel. Die Banken spüren, dass der Wettbewerb härter und die Margen enger werden. Die Internet-typische Kombination aus Cost, Convenience und Choice drückt tendenziell auf die singuläre Marge. Die Zeiten sind vorbei, als man einfach sagen konnte: "Hier sind die Depositen, hier ist die Ausleihung, dazwischen ist die Brutto-Zins-Spanne. Davon können wir gut leben."

CW: Wenn wir von neuen Geschäftsfeldern für Banken sprechen, kommt Ihr Abkommen mit SAP ins Spiel. Sie möchten eine Clearing-Stelle auf Online-Marktplätzen sein, wie sie unter anderem SAP initiiert. Was heißt das?

LAMBERTI: Ein Beispiel. Wir denken über einen Marktplatz nach, den es im Amerikanischen bereits gibt: Maintenance, Repair, Operation oder kurz: MRO. Die Deutsche Bank kauft jedes Jahr Material im Wert von zirka zehn Milliarden Euro ein. Es handelt sich um alles mögliche: Computer, Bleistifte, Autos, Teppichböden - alles, was man braucht, um so eine große Organisation am Leben zu halten.

Wir können jetzt zu Unternehmen sagen: "Wenn ihr morgen Computer kaufen möchtet, wendet euch erstmal an uns. Wir haben Größenverträge mit den drei attraktivsten Herstellern plus Serviceverträge weltweit von Tokio bis San Franzisko. Wenn ihr demnächst in San Franzisko ein Büro aufmacht, braucht ihr euch nicht selbst um die Rechner zu kümmern, die ihr dort braucht. Ihr könnt sagen: Auf dem Marktplatz der Deutschen Bank kaufe ich drei Compaq-Computer ein, die hätte ich gerne in San Franzisko installiert."

Die Summe dieses Einkaufvolumens stellen wir ins Internet und machen sie sichtbar. Wenn nun jemand etwas einkaufen möchte und feststellt, dass hier bessere Konditionen geboten werden, bieten wir an, aufzuspringen.

CW: Hier geht es im Kern um Ihr eigenes Beschaffungswesen. Die Deutsche Bank plant aber auch, sich als Finanzabwickler auf anderen Marktplätzen zu tummeln - oder?

LAMBERTI: Unser eigenes Beschaffungswesen ist eine Art Spielwiese für uns. Hier lernen wir, wie das funktioniert. Die Marktplätze, die für uns relevant sind, sind Gütermarktplätze, die mit privaten Konsumenten nichts zu tun haben. Beispiel: Jemand kauft 1500 Tonnen Aluminium ein. Ein anderer verkauft Stahl, ein Dritter nimmt Ölkontrakte. Die Summe der Güterströme der Welt sind ja nichts anderes als ein Abbild der Banktätigkeit im kommerziellen Rahmen. Diese Güterströme werden sich in Zukunft anders organisieren. Sie werden die B-to-B-Connectivity-Möglichkeiten des Internet nutzen, um mehr Flexibilität und Transparenz für die beteiligten Unternehmen herzustellen - ganz unabhängig von der Deutschen Bank. Der Ausgangspunkt für diese Vernetzung werden die internen Warenwirtschaftssysteme sein, beispielhaft genannt seien hier R/2, R/3, Oracle, Baan.

CW: Wie klinken Sie sich dort ein?

LAMBERTI: Wir wollen keine Öl-, Stahl- oder sonstigen Marktplätze einrichten oder betreiben. Wir bieten den Betreibern an, unsere insgesamt sechs sogenannten Financial Module Cartridges zu integrieren. Kunden könnten damit per Klick entscheiden, ob sie die Trade Finance Option der Deutschen Bank möchten oder den Hedge gegen den Dollar und zusätzlich die dokumentäre Abwicklung für das Öl, das gerade über den Atlantik fährt.

CW: Mit anderen Worten: Sie bündeln bestimmte Servicepakete für die entstehenden Marktplätze.

LAMBERTI: Genau, und diese nennen wir Cartridges. Ziel Nummer eins ist es, Finanzmodule in fremdverwaltete Marktplätze einzuklinken. Cheop ist so ein virtueller Marktplatz, betrieben von der Metallgesellschaft.

Hier geht es um Spezialitäten für die Chemikalien- und Metallindustrie. Die Player kennen sich untereinander, sind seit Jahren in Geschäftskontakt. Manche von ihnen sind auch Kunden der Deutschen Bank. Auf diesem Marktplatz installieren wir beispielsweise die Finanzmodule der Deutschen Bank. Die Unternehmen, die dort handeln, müssen ihre bestehenden Finanzverbindungen natürlich nicht ändern. Der Koreaner, der auf Cheop einkauft, kann unsere Module ebenso nutzen wie der Amerikaner. Sie können spezifische Transaktionen an einem bestimmten Datum mit den Finanzmodulen der Deutschen Bank abwickeln - weil diese eben online an Ort und Stelle zur Verfügung stehen. So lässt sich der Güterstrom sofort mit der Finanzdienstleistung matchen.

CW: Das Abkommen mit SAP haben Sie also mit der Überlegung geschlossen, auf den von der SAP eingerichteten Marktzplätzen mit ihren Modulen dabei zu sein?

LAMBERTI: Dieses Spiel ist offen. Auf allen Marktplätzen der SAP vertreten sein zu wollen würde Ausschließlichkeit bedeuten. Darauf lässt sich im Online-Handel niemand ein. Wir sehen, dass SAP in der B-to-B-Connectivity-World einen Vorteil hat, die Stärke der Warenwirtschaft. Die SAP nutzt die Verbreitung von R/3, um Marktplatz-Management zu betreiben. Sie kommt mit ihrer R/3-Software also von der technischen Seite. Für uns ist das eine ideale Partnerschaft, wir stören unsere Kreise gegenseitig nicht. Wir haben die Finanzmodule, die wir mit der R/3-Software verzahnen.

CW: Sie werden demnach ähnliche Pakete für andere Anbieter von Marktplatz-Infrastruktur, etwa Ariba oder Commerce One, anbieten?

LAMBERTI: Ja. Abkommen werden via Internet schnell geschlossen und Projekte schnell realisiert, um Marktgelegenheiten auszunutzen. Exklusivabkommen sind hier meistens nicht sinnvoll.

CW: Worum geht es bei Ihrem Abkommen mit dem Online-Dienst AOL?

LAMBERTI: AOL steht als Markenname für Erfolg im Internet, eine riesengroße Online-Kundschaft und für eine exzellente Umsetzung der drei Basiselemente, die - wie gesagt - im Internet entscheidend sind: Costs, Convenience, Choice. Die Deutsche Bank steht für einen hohen Vertrauensfaktor bei der Finanzdienstleistung, Sophisticated Products und der Fähigkeit, auch Retail-Kunden an der großen Platzierungskraft der Bank - nehmen Sie jetzt Infineon als Beispiel - teilhaben zu lassen.

AOL-Kunden wollen neben dem Medien-Content, den jetzt unter anderem Time Warner bietet, auch Transaktions-Content wie Finanzdienstleistungen. Auf diesem Gebiet ist die Deutsche Bank ein etablierter internationaler Partner.

CW: Bei AOL meckert niemand, weil Sie auch eng mit Yahoo kooperieren?

LAMBERTI: Nein. Yahoo ist eine Suchmaschine mit einem guten Markennamen, wenn Leute etwas Bestimmtes wollen. Anders als AOL hat der Anbieter keine Kunden, die monatliche Gebühren an den Internet-Service-Provider Yahoo zahlen. Yahoo-Kunden gehen auf die Page, weil sie dort die beste Search-Engine vorfinden.

CW: Darüber kann man streiten. Beide verfolgen einen Portalansatz, das Angebot ähnelt sich in vielen Punkten.

LAMBERTI: Yahoo finanziert sich über Werbeeinkünfte, AOL über die Kundenbeziehung. Das sind zwei verschiedene Geschäftsmodelle.

CW: Was haben Sie von Ihrem Abkommen mit Yahoo?

LAMBERTI: Wir geben die Yahoo-Kreditkarte heraus. Yahoo steht für eine starke Marke. Man kann immer fragen, warum schreibt Ihr auf die Card Yahoo und nicht Deutsche Bank? Entscheidend ist: Die Leute mögen es. Das interessante Element an der ganzen Internet-Welt: Ein Großteil finanziert sich über Werbung. Wenn Sie heute durch New York laufen und mit den Kids sprechen, dann stellen Sie fest: Man identifiziert sich über Marken. Gucci-Schuhe, Versace-Kleidung etc. Identifikation über solche Marken nimmt in der Konsumentenwelt eine entscheidende Rolle ein. Deshalb kommt die Yahoo-Card sehr gut an. Ich bin kein Werbepsychologe, aber wir spüren natürlich auch, dass diese Entwicklung zu veränderten Geschäftsmodellen führt. In diesem Jahr werden rund 270 Milliarden Dollar an Werbegeldern von klassischen Medien wie Zeitungen, Fernsehen etc. ins Internet umgeleitet. Das bleibt nicht ohne Wirkung.

CW: Wo sehen Sie die Deutsche Bank in fünf Jahren?

LAMBERTI: Es wird meiner Meinung nach deutlich, dass Finanzdienstleistung ein Internet-Produkt wird - auch wenn natürlich in fünf Jahren immer noch einige Kunden ihre Geldgeschäfte in der Filiale abwickeln werden. Die Veränderung der Investitionsverhaltensweise, insbesondere auch der weitere Blick der Konsumenten, die zunehmende Transparenz von Angeboten, wird dazu führen, dass sich Finanzdienstleistung neu organisiert. Dazu wird das Internet benutzt. Generell gilt, die einheitliche, leicht überschaubare Finanzdienstleistung wird es nicht mehr geben. Die Zukunft ist vielfältig.

CW: Werden Bankfilialen noch gebraucht?

LAMBERTI: Ihre Bedeutung wird zurückgehen. Wir können über die Dramatik dieses Rückgangs reden, aber ich glaube, dass etwas ganz anderes passieren wird. Die Bankfilialen könnten Treffpunkte werden - etwa für die Diskussion von Anlagestrategien oder Hypothekenfinanzierung. Es gibt in der Deutschen Bank ein starkes historisches Element des Relationship-Managements - nicht nur im Firmenkunden-, sondern auch im Privatkundengeschäft. Diese Stärke wird wichtiger werden. Insofern könnte es durchaus eine positive Veränderung vom reinen effizienzgetriebenen Filialdienstleister der 70er und 80er Jahre geben, als die Selbstbedienungszonen eingeführt wurden. Damals hat man die Kunden gefragt: Wollen Sie Ihr Geld immer noch am Schalter abheben? Haben Sie noch nicht begriffen, welche Vorteile Ihnen der Automat bietet? Im Grunde steckt hinter dieser Strategie ja eine kundenabweisende Haltung.

Treffpunkt-Filialen werden aber nicht die Filialen sein, die Sie heute sehen. Es werden Filialen sein, die vielleicht "Erlebniswelt Finanzwesen", "Erlebniswelt Immobiliengeschäft" oder ähnlich heißen werden.

CW: Meinen Sie wirklich, dass die 80-jährige Rentnerin, die ihre Finanzen verwalten möchte, an einer Erlebniswelt interessiert ist?

LAMBERTI: Wir lieben 80-jährige Rentnerinnen, die bei uns Kundinnen sind. Natürlich wird sie auch weiterhin die Möglichkeit haben, am Bankschalter persönlich und individuell bedient zu werden - insofern ist ihre Erlebniswelt gleich geblieben. Dass sich diese Erlebniswelt gegenüber der eines 30-Jährigen unterscheidet, brauche ich nicht zu betonen. Unsere Strategie setzt sicher nicht auf den Ausbau der Filialstruktur.

Fusion unter UngleichenErst vor wenigen Wochen hatte die Deutsche Bank mit dem Konzept "Global-E" öffentlich dargelegt, wie sie die Transformation in das elektronische Zeitalter zu schaffen gedenkt (siehe CW 8/00, Seite 8). Rund 600 Millionen Mark sollen demnach aufgewendet werden, um das Finanzinstitut in die New Economy zu katapultieren und auf ganzer Linie Internet-fähig zu machen. Die Konsolidierung von etwa 200 verschiedenen E-Commerce-Initiativen sei angestrebt. Kooperationen mit namhaften Internet-Firmen, allen voran AOL, Yahoo und SAP, wurden von Branchenbeobachtern wohlwollend zur Kenntnis genommen.

In diese konzernweite Neuaufstellung platzte die Ankündigung, man werde mit der Dresdner Bank zusammengehen und so zum weltweit größten Finanzkonzern aufsteigen. Was der Öffentlichkeit als gleichberechtigte Fusion angekündigt wurde, ist - zumindest im Online-Business - keine. An der Global-E-Strategie werde auch nach dem Merger unverändert festgehalten, so verlautete aus Führungskreisen der Deutschen Bank, weil die Dresdner bislang allenfalls Ansätze einer E-Commerce-Strategie haben erkennen lassen.

Mit anderen Worten: Die Dresdner Bank ist für das Online-Business nicht aufgestellt und profitiert daher voll von den frühen Weichenstellungen des Fusionspartners. Der weicht allenfalls im Privatkunden- oder Filialgeschäft, das mehrheitlich an die Allianz übergehen soll, vom präsentierten Global-E-Konzept ab.

VitaHermann-Josef Lamberti (44), gelernter Betriebswirt, war vor seinem Engagement bei der Deutschen Bank 13 Jahre bei der IBM Deutschland GmbH beschäftigt. Er begann seine Karriere beim weltweit größten IT-Hersteller 1985 nach ersten Berufsjahren bei Touche Rose in Toronto und der Chemical Bank in Frankfurt am Main. Bei IBM stieg Lamberti als Management-Trainee ein und wuchs schnell in eine führende Vertriebsposition für den Bereich Banken und Versicherungen hinein.

1993 ging der in Boppard am Rhein geborene Manager nach Paris, um bei der IBM Europe die Position eines General Manager Personal Software Division zu bekleiden und überdies den Softwarevertrieb in Europa, dem Mittleren Osten und Afrika zu leiten. Dem Aufenthalt im europäischen Headquarter folgten 1995 zwei Jahre in den USA, wo Lamberti als Vice President Marketing und Brand Management für IBM-Großsysteme verantwortlich zeichnete. Zurück in Deutschland wurde er 1997 Vorsitzender der IBM-Geschäftsführung, wechselte jedoch schon 1998 zur Deutschen Bank AG. Dort blieb er genau ein Jahr "Generalbevollmächtigter", ehe er im Oktober vergangenen Jahres in den Vorstand aufstieg.