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Serie:Qualität im Büro


24.03.1989 - 

Legitimationsdruck legt egozentrisches Qualitätsverständnis nahe, deshalb:Bei Personen und Organisation zugleich ansetzen Folge 5

Am Anfang einer gezielten Qualitätsförderung muß die Frage nach den Ursachen von Qualitätsdefiziten stehen. Ist die Ursache in der mangelnden Qualifikation oder Motivation der Mitarbeiter zu suchen? Oder sind es vor allem Mängel in der Organisation und unzureichende Arbeitsmittel? Verhalten oder Organisation? Eine falsch gestellte Alternative.

Im zweiten Artikel haben wir zwischen "regulierter" und "unregulierter" Büroarbeit unterschieden, bei der Analyse der Ursachen von Qualitätsdefiziten wollen wir diese Differenzierung wieder aufnehmen.

Bei regulierten Büroarbeiten dominiert der Fehler als Qualitätsproblem. Und Fehler werden in der Regel mit individuellem, persönlichem Versagen in Verbindung gebracht - sei es nun unzureichende Qualifikation, sei es mangelnde Aufmerksamkeit, Informiertheit, Motivation.

Eine Fehlbuchung kann ihre Ursache in einem Qualifikationsdefizit oder zu geringer Aufmerksamkeit haben. Tippfehler mögen auf mangelnde Rechtschreibkenntnisse oder auf schlampiges Arbeiten und fehlendes Korrekturlesen verweisen.

Wie aber lassen sich Qualitätsdefizite bei unregulierten Büroarbeiten erklären, die von Führungskräften, Experten und Sachbearbeitern nicht zuletzt in der mangelnden Verwertbarkeit von Input und der fehlenden Verwertung von Output bei arbeitsteiligen Prozessen gesehen werden.

Diese Qualitätsdefizite treten vor allem in Arbeitssituationen auf, für die kennzeichnend ist:

- Eindeutige Zielsetzungen beziehungsweise operationalisierbare Anforderungen fehlen, an denen man sich bei der Aufgabenerledigung orientieren kann;

etwa wenn Mitarbeiter Ausarbeitungen für andere Unternehmensbereiche zu erstellen haben, und dabei offengelassen wird, wozu die Ausarbeitung genutzt werden soll; in solchen Fällen kann das Ergebnis in sich zwar gut zusammengestellt, formuliert und aufbereitet sein, trotzdem kann sie nicht weiterverwertet werden, weil der Auftraggeber etwas anderes erwartet hat.

- der Zugang zu Hintergrundinformationen fehlt, die es ermöglichen würden, den eigenen Arbeitsauftrag in größerem Zusammenhang zu interpretieren;

etwa wenn einem Mitarbeiter ein eingegangener Brief oder ein Vorgang von seinem Vorgesetzten zugeschickt wird mit dem Vermerk "Bitte um Bearbeitung", ohne daß Vorgeschichte und die besonderen Begleitumstände des "Falles" bekannt sind.

- Anforderungen an eine Leistung verändern sich unter der Hand, im Prozeß ihrer Verwertung - ohne daß dies ausdrücklich festgestellt und mitgeteilt wird;

etwa wenn ein Abteilungsleiter einem Sachbearbeiter den Auftrag erteilt, eine Vorlage auszuarbeiten, ihn aber nicht über Ereignisse in Kenntnis setzt, die während der Erstellung der Vorlage eintreten und die Sachlage für den Arbeitsauftrag verändern.

- es besteht Unklarheit darüber, von wem, unter welchen Bedingungen und zu welchem Zweck Leistungen weiterverwertet werden;

etwa wenn die Möglichkeit besteht, daß Vorlagen nicht nur vom unmittelbaren Auftraggeber, sondern auch von einem weiteren Kreis von Führungkräften zur Kenntnis genommen werden.

- es fehlen Mechanismen der Rückmeldung, die Aufschluß über die Verwendung der eigenen Arbeitsergebnisse geben;

etwa wenn undurchsichtig bleibt, ob die geleistete Arbeit ihrem Verwendungszweck entsprochen hat, und somit Anhaltspunkte für eine "angemessene" Bearbeitung in der Zukunft fehlen.

- "politische" oder "legitimatorische" Aspekte stehen gegenüber sachlichen, aufgaben-bezogenen Gesichtspunkten im Vordergrund;

etwa wenn Vorgesetzte oder Kollegen Informationen zurückhalten oder selektiv übermitteln, weil sie sich daraus persönlich Vorteile versprechen ("Herrschaftswissen ").

Nun sind diese Arbeitssituationen sicher zum Teil vehaltensbedingt, reflektiert sich in ihnen doch nicht zuletzt das Verhalten von Führungskräften und Kollegen. Letztlich verweisen sie aber auch auf organisatorische, institutionelle oder technische Bedingungen.

So finden sich die dargestellten Arbeitssituationen besonders:

- in sehr arbeitseiligen, komplexen Organisationsstrukturen, mit einem hohen Grad der Zergliederung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten;

- bei sehr vielgliedrigen, komplexen Arbeitsabläufen (Dienstwege!);

- in Arbeitsprozessen, bei denen der unmittelbare Kunden- oder Marktbezug fehlt;

- bei hohem Kontroll- und Legitimationsdruck durch betriebliche Zentralstellen und Führungskräfte.

In solchen Situationen, in denen viele Zielsetzungen und Prozeßverläufe undurchsichtig bleiben und die Aufmerksamkeit darauf gerichtet ist, das eigene Tun rechtfertigen zu können, liegt es nahe, sich auf die eigene abgegrenzte Aufgabe zu konzentrieren und die Frage nach deren möglicher Bedeutung im Gesamtzusammenhang übergeordneter Zielsetzungen zu vernachlässigen.

Man sieht seine Aufgabe darin, eine bestimmte Leistung möglichst perfekt zu erbringen - wobei die Maßstäbe an denen man sich orientiert, primär aus dem eigenen Arbeitsbereich abgeleitet werden. Man orientiert sich an den Grenzen eigener Zuständigkeit und bemüht sich um die korrekte Erfüllung der gestellten Aufgaben. Die weitere Verwendung der Arbeitsergebnisse, ihr möglicher Beitrag für die Aufgabenerfüllung anderer, werden nicht mehr in die eigene Verantwortung einbezogen.

Es geht vor allem darum, die eigene Arbeit korrekt zu erledigen, nicht so sehr anderen aktiv, das heißt eigeninitiativ, zuzuarbeiten. Informationsbeschaffung wird meist als Holschuld begriffen.

So konzentrieren sich die Mitarbeiter einer Entwicklungsabteilung ganz auf die perfekte Erfüllung der Entwicklungsaufgabe. In den Hintergrund tritt dabei die Versorgung der Vertriebsorganisation mit Informationen über den jeweiligen Stand der Entwicklung: Es ist deren Aufgabe, sich die erforderlichen Informationen selbst zu beschaffen.

Ein egozentrisches Qualitätsverständnis

Eine solche Form der Arbeitsauffassung kann mit einem egozentrischen Qualitätsverständnis verbunden sein. Ergebnis einer solchen Qualitätsauffassung sind Defizite in der Zusammenarbeit von Produzenten und Empfängern einer Leistung - vor allem dort, wo abweichende Auffassungen darüber bestehen, wie denn nun eigentlich diese Leistung auszusehen habe.

Etwa bei der Entwicklung von DV-Verfahren: Sowohl der Systementwickler wie auch die Anwender im Fachbereich haben Vorstellungen, was ein DV-Verfahren leisten soll. Diese Vorstellungen unterscheiden sich: Der Systementwickler denkt in der Systemlogik und wie das Einzelsystem integrierbar in die Systemwelt ist; der Anwender geht aus von seiner Arbeit und wie ein System ihn dabei unterstützen kann. Treten dann bei der Nutzung Schwierigkeiten auf, wissen beide, woran dies liegt: Der Systementwickler schließt auf "mangelnde Akzeptanz" und darauf, daß der Anwender nicht richtig mit dem Verfahren umgeht; der Anwender meint, daß der Systementwickler die Anforderungen und Bedingungen seiner Arbeit nicht berücksichtigt habe.

Je größer die Distanz zum Markt und zum Kunden ist, desto größer ist auch die Gefahr, daß die unternehmensinternen Beziehungen zwischen "Produzent" und "Empfänger" von Leistungen die Orientierung auf den Markt als zentralen Bezugspunkt verlieren.

Nun dürfen diese Orientierungen und Verhaltensweisen nicht isoliert für sich betrachtet werden, sondern müssen auf die Bedingungen bezogen werden, unter denen sich Arbeit und Kooperation vollzieht. Egozentrisches Qualitätsverständnis ist den einzelnen Beschäftigten nicht allein anzulasten. Es muß unter den dargestellten Bedingungen fast als selbstverständliche Reaktionen und eine Art Überlebensstrategie verstanden werden.

Deutlich wird ein enger Wechselbezug zwischen personenbedingten und organisationsbedingten Bestimmungsgrößen der Qualität von Büroarbeit.

Wie "Organisation" funktioniert, hängt wesentlich von den Qualifikationen und Orientierungen, der Motivation und dem Arbeitsverhalten der Beschäftigten ab. Andererseits werden deren Verhaltensweisen wesentlich davon beeinflußt, wie die Strukturen und Abläufe, in denen sie arbeiten, organisiert sind.

Arbeitsmittel darf User nicht demotivieren

Ungeeignete Arbeitsmittel führen zu Demotivation; mangelnde Qualifikation zieht nichtadäquate Nutzung von Arbeitsmitteln oder -verfahren nach sich; das Erkennen von Arbeitszielen setzt Informiertheit voraus - ohne klar definierte Arbeitsziele bleibt eine sinnvolle Verwertung von Qualifikationen eher ein Zufallsprodukt; rein legitimationsorientiertes Arbeiten läßt sich häufig aus bestehenden Arbeitsverfahren oder -strukturen erklären.

Eine Gefahr besteht darin, daß in einem sich selbst verstärkenden Regelkreis Organisation und Verhalten negativ zusammenwirken.

Vorrangiges Ziel betrieblicher Qualitätspolitik muß es sein, die Ausbildung eines solchen negativen Regelkreises zu verhindern. Ein allein personenbezogener Qualitätsansatz muß im Bereich unregulierter Büroarbeit scheitern, solange ein organisatorischer Rahmen und Legitimationsdruck besteht, der den Beschäftigten ein egozentrisches Qualitätsverständnis nahelegt. Qualitätsförderung im Büro muß also immer sowohl an den personenbezogenen wie den organisationsbezogenen Ursachen zugleich ansetzen.