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16.10.1987

Lernstatt Betrieb: neue Unternehmenskultur, Bedarfsbewußtsein, Suche nach Lösungen, organisatorische \Fragen: Der Mensch ist der kritische Faktor

Unternehmen, die auf Dauer erfolgreich sein wollen, müssen die Menschen in den Betrieben zukunftsfähig machen. Man muß ihnen Wandel zumuten, meint Gerhard Bauer*, und gleichzeitig sicherstellen, daß sie diesen Wandel meistern.

Technologischen Wandel hat es schon immer gegeben, doch heute stehen wir an einem einschneidenden Wendepunkt. Nicht alle von uns realisieren jedoch diesen Wendepunkt. Die Vergangenheit hat nämlich unsere Erwartungen bezüglich der Folgen des technologischen Wandels in einer bestimmten Weise geprägt, und zwar so, daß wir anzunehmen geneigt sind, dieser Wandel würde die Arbeitsbedingungen im Betrieb, die Werte der Menschen und Mitarbeiter und unsere Umwelt im Grundsatz unverändert lassen.

Aber die modernen Technologien entwickeln quasi "aus sich selbst heraus" neue Qualitäten, die zu Diskontinuitäten führen. Die Informationstechnologie beispielsweise hat einen Übergang eingeleitet von einer technologischen Ära, in der hauptsächlich Muskelkraft ersetzt worden ist, in eine neue Ära von Technologien, die zusätzlich und vor allem menschliche Informationstätigkeit im weitesten Sinne ersetzen und in starkem Maß unterstützen.

Wir haben uns bisher daran gewöhnt, Fortschritte im Rahmen dieser Technologie in das Denkschema "kleiner, schneller und billiger" einzuordnen. Heute erkennen wir jedoch die völlig unterschiedliche Qualität der neuen Informationstechnologie: Sie ist beinahe über Nacht jedermann zugänglich geworden und kann an beinahe jedem Arbeitsplatz eingesetzt werden. Sie bietet dort einen qualitativ besseren - im Grunde genommen weltweiten - Zugang zu Informationen und ebenso zu Menschen.

Mikroprozessor, Computer und Telekommunikation lassen uns entdecken, daß wir nicht mehr länger neue Maschinen kaufen, um Routinearbeit zu automatisieren, sondern vielmehr System- und Problemlösungen die sowohl die Arbeitsstruktur als auch die Menschen in den Betrieben substantiell verändern.

Es geht also nicht mehr nur um Kosteneinsparung und Erhöhung der Produktivität durch Investitionen in Maschinen. In der Tat liegt das hauptsächliche Potential moderner Informationstechnologie auf dem qualitativen Sektor: auf dem Sektor der Wissenschaft und des Know-how, auf dem Sektor schnellerer und besserer Entscheidungsfindung, der schnelleren und besseren Antwort auf Marktveränderungen und -bedürfnisse, auf dem Gebiet der Dienstleistungen oder auf dem Gebiet der zwischenmenschlichen Kommunikation.

Neue Technologien entwickeln ihre Stärke aber nur in Verbindung mit neuen Formen der Arbeitsorganisation: Mit der Automation von Routinearbeit, mit "Job Enlargement" und "Job Enrichment", mit dem Verschwinden des Taylorismus. Man kann auch sagen: Die neuen Technologien entwickeln ihre Stärke erst durch diejenigen, welche im Rahmen moderner Organisationen Information produzieren, auswählen, transformieren und nutzen, nämlich durch die Menschen.

Diese Veränderungen in Technik, Wirtschaft und Industrie werden von einer Übergangsbewegung begleitet, die den Wertewandel in unserer Gesellschaft betrifft.

Über diesen Wertewandel wird zur Zeit viel geschrieben und diskutiert. Wir haben es hier mit vielschichtigen Vorgängen zu tun, mit denen ich mich im einzelnen nicht befassen kann. Einen dieser Vorgänge möchte ich jedoch herausgreifen, weil er nach meiner Ansicht auch die Art und Weise beeinflussen wird, mit der wir künftig im Rahmen unserer Betriebe an Problemlösungen herangehen.

Dieser Vorgang kann so beschrieben werden, daß wir derzeit aus einer Ära "linearen" Denkens in eine Ära "nichtlinearen" oder "verknüpften" Denkens eintreten. Angestoßen durch die Erkenntnisse der neuen Physik, beginnen wir, die Wirklichkeit eher als lebenden Organismus denn als Maschine aufzufassen. Wir denken daher eher in Prozessen, Systemen und Subsystemen und in sogenannten "geschichteten Ordnungen" - um mit Fritjof Capra zu sprechen - und wir sind in unserem Handeln zunehmend eher darauf aus, Ganzheiten zu schaffen, Wechselwirkungen zu berücksichtigen und Gleichgewichte herzustellen und zu erhalten.

Die Idee oder Phantasie der "Lernstatt Betrieb" entsteht also aus der Sorge und Frage heraus, ob die Mitarbeiter in unseren Betrieben die Qualifikation und Motivation haben um in dieser Zeit das Potential der neuen Technologien wirklich auszuschöpfen und nutzbar zu machen oder ob nicht etwa in anderen Ländern oder in anderen Betrieben zukunftsfähigere Menschen arbeiten.

Dabei geht es nach dem "Club of Rome" im Rahmen der Lernstatt Betrieb um die Herausforderung, daß der Mensch nicht nur lernen muß Tradition zu adaptieren, sondern daß er auch lernen muß, Zukunft bewußt zu antizipieren. Anders gesagt, muß er neben der Fähigkeit zum "tradierten Lernen" auch seine Fähigkeit zum "innovativen Lernen" entwickeln.

In dieser Übergangszeit ist es folgerichtig, daß die Diskussion um "Unternehmenskultur" neu auflebt. Zeiten starker Veränderungen ziehen ja den etablierten Unternehmenskulturen den Boden unter den Füßen weg und machen andererseits Unternehmenskultur notwendiger denn je. Damit wird die Herausforderung, diese bewußt zu pflegen und sie so weiter zu entwickeln, daß sie die Zukunft trägt, besonders groß.

Der Begriff Unternehmenskultur ist unklar und vieldeutig. Von der realen Wirklichkeit her bedeutet er eines nicht: nämlich schriftlich fixiertes Glaubensbekenntnis oder Führungsleitlinien, an die sich niemand hält.

Von dieser realen Wirklichkeit her gesehen ist Unternehmenskultur aber eine laufende Entwicklungsaufgabe im Rahmen der "Lernstatt Betrieb". Es geht dabei um den "Geist des Unternehmens", um den "Geist der Führung", um den "Geist der Mitarbeiter".

Jeder von uns kann sich vorstellen, daß sich ein solcher Geist völlig anders entwickelt, wenn er auf den praktizierten Normen der Achtung vor den Rechten und der Würde des einzelnen Mitarbeiters, eines Mindestmaßes an Sicherheit, des Rechts auf offene Meinung und Beschwerde, des Leistungsprinzips und einer guten Führung beruht, als auf gegensätzlichen Normen oder anderen Vorstellungen.

Die wichtigste Quelle einer Unternehmenskultur sind die Menschen im Unternehmen. Zwar kann kein Unternehmen seine Unternehmenskultur gegen die Werte und Normen der gesellschaftlichen Umwelt durchhalten. Aber: Noch lange nicht alle Aspekte einer Unternehmenskultur sind durch gesellschaftliche Werte und Normen bestimmt. Es bleibt ein großer Freiraum für unternehmensspezifische Gestaltung. Obwohl - wie gesagt - diese Gestaltung Aufgabe für alle ist, wird dabei jedoch ganz besonders Führung verlangt.

Die Führungsspitze in den Unternehmen muß daher bewußt durch Vorbild Werte und Normen setzen und sich zu diesen äußern. Die Abteilungsleiter und Meister müssen als die Repräsentanten des Unternehmens die Werte und Normen in der Praxis der täglichen Arbeit glaubwürdig vertreten und vorleben. Technologie, Arbeitsorganisation und Aufgabenstellung prägen die Werte und Normen der Mitarbeiter erheblich. Wenn sich erstere wandeln, wandeln sich auch letztere. Das bedeutet, daß Führung heute und morgen zuerst Führung und Wandel sein muß.

Eine solche Führung muß in der Lage sein, neue Technologien menschlich richtig einzuführen, Akzeptanz zu schaffen und Anreize zu setzen. Eine solche Führung heißt aber auch Zielplanung und Schaffung kreativer Freiheitsräume bei der Arbeitsgestaltung. Sie heißt des weiteren Zielkonformität und Konfliktlösung, Information und Kommunikation, Personalentwicklung und Weiterbildung.

Uns allen ist bewußt, wie sehr sich die Qualität von Führung und Führungsstil auf Unternehmenskultur und Mitarbeitermotivation auswirkt und dadurch auf die Innovationskraft unserer Betriebe. Wie aber sollen wir Unternehmenskultur in einem laufenden Prozeß gestalten und umgestalten? Ich meine, daß es dafür keine Patentrezepte gibt, wohl aber Beispiele. Auf ein solches Beispiel möchte ich nun kurz eingehen:

In der Lernstatt meines Unternehmens werden jedes zweite Jahr in allen Funktionen schriftliche Meinungsumfragen durchgeführt. Die Mitarbeiter nehmen dabei zu dem, was sie bewegt, Stellung: zum Unternehmen selbst, zu ihrer Tätigkeit, zu Einkommen und Aufstieg, zu den vorgesetzten und dem höheren Management, zu Information und Kommunikation. Die Teilnahme ist freiwillig. Der Einzelne bleibt anonym, die Ergebnisse werden aber - wenn mehr als acht Mitarbeiter einer Abteilung an der Umfrage teilgenommen haben - auf Abteilungsebene ausgewertet.

Bereits eine Woche nach Erhalt der Ergebnisse laden die Führungskräfte ihre Mitarbeiter ein, um ihnen die Ergebnisse der Abteilung vorzustellen und sie mit ihnen zu besprechen. Innerhalb von sechs Wochen stellen sie gemeinsam einen Aktionsplan für Verbesserungen auf. Gleichzeitig geben sie Anregungen zur Aktionsplanung für höhere Führungsebenen weiter. Nach ungefähr fünf Monaten ist die Planung und Durchführung der notwendigen Veränderungen auf allen Ebenen abgeschlossen.

Aus meiner Erfahrung heraus darf ich sagen, daß dieser Prozeß ein Schmelztiegel für Unternehmenskultur darstellt, in dem ununterbrochen arbeitsorientierte und kognitive, emotionale und soziale Lernprozesse angestoßen und durchgestanden werden und zu immer wieder neuen Lösungen im Wandel der Technologie und im Wandel der Menschen und ihrer Werte führen.

Ehe ich auf weitere Aspekte der Lernstatt Betrieb zu sprechen komme, möchte ich kurz zusammenfassen:

Der technologische Wandel allein ist keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Diese kann nur errungen werden, wenn bei allen Betroffenen die Motivation für ein umfassendes "lebenslanges Lernen" vorhanden ist und sie sich auch tatsächlich dieser permanenten Anforderung stellen. Das geschieht jedoch nur in einem dafür günstigen Klima.

Im Unternehmen wird dieses Klima von einer Unternehmenskultur und einer Personalpolitik erzeugt, die generell auf die Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel zielt. Eine weitere Antriebskraft besteht in sinnvollen und herausfordernden Tätigkeiten. Erst sie rufen im Mitarbeiter das Bedürfnis hervor, auf Dauer eine hervorragende Arbeit zu leisten. Das wiederum macht ihn am technologischen Wandel interessiert und er will wissen, wie er sich auf ihn einzustellen hat.

Die Führungskräfte sind ein entscheidender Faktor, wenn sie nicht nur Promotor von technologischem Wandel, sondern vielmehr Promotor von Menschen und Mitarbeitern im technologischen Wandel sind, wenn sie also im Rahmen ihrer Personalverantwortung für die Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeiter Sorge tragen und das Vorhandensein der jeweils benötigten Qualifikation gewährleisten. Dazu bedarf es ihres ganz persönlichen Einsatzes in der Weitergabe und Vermittlung von Know-how.

Das alles bedeutet, daß wir uns auch hier in einer Übergangszeit befinden, und zwar von einer Ära, wo lernen und lehren getrennt war, in eine Ära, wo es gilt, daß lernen ohne zu lehren unmöglich ist, und im Übergang von einer Ära, wo nur wenige lernen durften, in eine Ära, wo alle lernen sollen, und zwar permanent.

Andauerndes Lernen für alle ist teuer. In der IBM Deutschland zählten wir im Jahr 1986 ungefähr 90 000 IBM-Teilnehmer. Im unternehmensweiten Durchschnitt ging also jeder Mitarbeiter dreimal auf Schulung und war insgesamt rund elf Tage dort. Fünf Prozent der Netto-Arbeitszeit investierten wir in Weiterbildung. Die Gesamtschulungskosten betrugen rund 345 Millionen Mark, davon waren 165 Millionen Mark reine Schulungskosten.

Im Rahmen der Lernstatt Betrieb muß daher Weiterbildung als Geschäftsprozeß begriffen, unter Managementgesichtspunkten geführt und nach den Kriterien von Qualität und Produktivität gesteuert werden.

Dabei geht es hauptsächlich um folgende Aufgaben:

- um die Ermittlung des kurz- und langfristigen Qualifikationsbedarfs und die Definition der zu seiner Deckung notwendigen Bildungsaufgaben und Schulungsaktivitäten,

- um die Entwicklung und Implementierung von neuen kostengünstigen Lernangeboten mit Hilfe neuer Medien,

- um die Implementierung einer flächendeckenden Infrastruktur zur wirkungsvollen Unterstützung des Weiterbildungsgeschehens

- und nicht zuletzt um die Schaffung einer Mentalität, die alte Muster von lehren und lernen überwindet.

Die Weiterbildung muß die kurzfristigen oder operationalen Pläne des Unternehmens reflektieren, aber auch seine strategischen Vorstellungen. Jeder akute Mangel an Qualifikation ist ein Mangel an Weitsicht bezüglich langfristiger Qualifikationsanforderungen und deren Veränderung. Um diese Weitsicht zu erlangen, müssen die Unternehmen praktikable Vorgehensweisen entwickeln, mit deren Hilfe sie des Wissen sichern, welche Qualifikationen heute vorhanden sind und welche morgen und übermorgen benötigt werden.

Für diese Aufgabe ist das Linienmanagement verantwortlich, nicht der Personalbereich und erst recht nicht der Bildungsbereich. Das Linienmanagement ist aber dafür oft sowohl schlecht geschult als auch wenig aufgeschlossen.

Damit steht die Weiterbildung auf einem sehr brüchigen Fundament: Man denkt und plant höchstens in "Tätigkeitsanforderungen" und keineswegs in Qualifikation" und auch nicht strategisch. Es gibt keine "cross-funktionale" Planung und wenn Planungssysteme aufgebaut werden, sind sie bürokratisch, "Schlüssel"-orientiert und unbeweglich.

In der Folge ist es daher zum Beispiel nicht möglich, die Weiterbildung wichtiger Zielgruppen hinsichtlich Dauer, Umfang, Form und Inhalt strategisch festzulegen und die Durchführung genauso zu kontrollieren wie Umsatz und Kosten.

Die getätigten Investitionen in Bildung entsprechen dann oft auch nicht den wirklichen kurz- und langfristigen Notwendigkeiten zur Qualifizierung. Sie sind anfechtbar und erhalten bei Sparmaßnahmen eine untergeordnete Priorität gegenüber Sachinvestitionen.

Ich habe demgegenüber aber bereits festgestellt, daß das Potential moderner Technologien nur durch qualifizierte Mitarbeiter auszuschöpfen ist. Das kann aber bedeuten, daß künftig die Investitionen in Menschen höher werden als die in Maschinen. Ich nehme daher an, daß die Bildungsausgaben der deutschen Wirtschaft, die 1984 auf dem Sektor Berufsausbildung 21,6 Milliarden Mark betrugen, auf dem Sektor Weiterbildung aber nur 9,7 Milliarden Mark, künftig stark steigen werden.

Wenn wir bei einem ständig steigenden Umfang an Weiterbildung die Kosten einigermaßen im Griff behalten wollen, müssen wir neue kostengünstige Lernangebote mit Hilfe neuer Medien entwickeln.

Dabei geht es zuerst einmal um den logischen und konsequenten Aufbau unserer Bildungsangebote. Hier müssen wir Stufenkonzepte entwickeln. In den Eingangsstufen, wo es um Basiswissen und die Einführung in Fachgebiete geht, sollten wir zukünftig grundsätzlich das Selbststudium vorsehen. Dadurch wird das Bildungswesen merklich entlastet.

Die Akzeptanz des Selbststudiums wird von der Qualität der sogenannten neuen "Teachware" abhängen. Für deren Entwicklung benötigen wir dringend und in steigendem Maß den internen und externen Experten. Als Folge eines ausgedehnten Selbststudiums wird sich der Unterricht im Klassenraum verändern und vorwiegend "Workshop-Charakter " annehmen. Hier sind der Erfahrungsaustausch unter Fachleuten und die Vermittlung von "höherem Wissen" gefragt. Dazu bedarf es einer steigenden Unterstützung durch die Fachbereiche und es bedarf betrieblicher Lehrer, die mit der ganzen Palette neuer Medien umgehen können.

An der "Spitze" betrieblicher Weiterbildung müssen wir uns schließlich darauf einrichten, systematisch den Hochschulstand unserer Akademiker auf ihrem Wissensgebiet zu erhalten.

Ich sehe im Zusammenhang mit den letztgenannten Aufgaben einen dringenden Kooperationsbedarf der betrieblichen Bildungsbereiche mit den Hoch- und Fachhochschulen sowie mit den Pädagogischen Hochschulen unseres Landes.

Moderne Medien und moderne Teachware verlagern das Lernen aus dem Klassenraum heraus. Das Bildungszentrum wird also durch das Lernzentrum, durch das Informationszentrum, durch den Arbeitsplatz als Lernort - ausgestattet mit der dafür notwendigen Informationstechnik - ergänzt werden müssen.

Eine moderne Infrastruktur für Weiterbildung wird daher nicht nur Schulgebäude und Klassenräume umfassen, sondern darüber hinaus

- Lernzentren zum Selbststudium

- Informationszentren mit typischen Arbeitsplätzen und ihren gängigsten Computeranwendungen

- Terminals und PCs am Arbeitsplatz und zu Hause

- Bibliotheken und Datenbanken

- Satelliten und Fernsehstudios

- Selbststudiumsmaterial

- "Online" verfügbare Bildungsangebote

- Automatisierte Anmeldeverfahren und Teilnehmersteuerung.

Auf diesem Gebiet werden nicht nur umfangreiche Investitionen nötig sein. Viele von uns werden auch umdenken und beispielsweise ihre Einstellung als Führungskraft verändern müssen, wenn sie plötzlich nicht mehr unterscheiden können, ob ein Mitarbeiter im Betrieb arbeitet oder lernt, und wenn er verantwortlich entscheiden soll, was er wann tut.

Damit wäre ich bei dem nach meiner Ansicht entscheidendsten Faktor für eine künftige erfolgreiche Weiterbildung angekommen, nämlich der Mentalität unserer Führungskräfte und Mitarbeiter.

In nicht wenigen Unternehmen haben sich die Führungskräfte selbst als die oft beste, aber ganz bestimmt billigste Lehrkraft häufig noch gar nicht entdeckt. Sie setzen daher auch ihre Mitarbeiter nicht zum Lehren ein. In der Lernstatt Betrieb muß aber der Lehr- und Lernprozeß von "innen her" angestoßen und unterhalten werden. Welche Abteilung verläßt sich schon bei der Aufgabenerfüllung und Problemlösung überwiegend auf andere?

Andererseits haben unsere Mitarbeiter noch nicht erkannt, daß sie für ihr Lernen selbst verantwortlich sind. Sie warten auf eine Einladung zum Lernen. Im Rahmen der "Lernstatt Betrieb" wird es aber künftig nicht nur um "lebenslanges Lernen", sondern auch um "permanentes Lernen" und weniger um "verordnetes Lernen", als um "eigengesetzliches Lernen" gehen.

Das ist auch eine Herausforderung für das Bildungswesen. Es werden also neue Wege zu suchen und zu finden sein, auf denen die betrieblichen Weiterbildungsfunktionen zu "Lern- beziehungsweise Lehr-Katalysatoren" werden. Das bedeutet, daß sich künftig ihre Aufgabe nicht darin erschöpfen kann, Bildungsveranstaltungen zu planen und durchzuführen. Sie müssen darüber hinaus mit dafür sorgen, daß im Unternehmen ständig Lernprozesse organisierter und nichtorganisierter Art initiiert und unterhalten werden. Hier könnte die Einrichtung von sogenannten "Lernerbörsen" weiterhelfen, einer Institution die bereits 1984 von der Bildungskommission des Landes Baden-Württemberg diskutiert wurde.

Eine Lernerbörse wäre eine Datenbank, in der aktuelle auftretende Lern- und Lehrwünsche eingegeben und zusammengeführt werden. Mit ihrer Hilfe wäre es also möglich, spontan und unmittelbar Lernwünsche von Mitarbeitern und ein entsprechendes Lehrangebot von anderen Mitarbeitern zusammenzuführen.

Diese Datenbank müßte von der Weiterbildungsfunktion verwaltet werden. Ihre Aufgabe müßte es sein, in der Folge entweder zusätzlich zu geplanten Weiterbildungsangeboten spontan neue Weiterbildungsveranstaltungen zu organisieren oder es einzelnen Lerngruppen zu ermöglichen, sich eigengesetzlich und selbstverantwortlich zusammenzufinden, um die eigene Weiterbildung zu organisieren.

Auf diesem Wege würden nicht nur die Lehrer in der Weiterbildung eine neue Identität finden, darüber hinaus könnte bei den Mitarbeitern mit der Zeit wirklich die Weiterbildungsmentalität entstehen, die nicht darauf wartet, weitergebildet zu werden, sondern die die eigene Weiterbildung aktiv in die Hand nimmt und sich daran gewöhnt, nicht aus der Not heraus, sondern aus der aktuellen Arbeitssituation heraus, permanent zu lernen.

Ob sich solche Vorstellungen verwirklichen lassen oder nicht, die Zukunft wird es mit sich bringen, daß betriebliche Weiterbildung zunehmend entinstitutionalisiert werden wird. Das bedeutet aber wiederum, den Menschen in den Betrieben auf breiter Basis die Chance zu geben, zu lernen, wie man lehrt, und nicht nur, wie man lernt.

In diesem Zusammenhang haben wir Anfang 1986 mit einem recht interessanten Projekt begonnen, das bei unserer Jugend ansetzt.

Der Ausgangspunkt dieses Projekts war das IBM-Autorensystem für den PC, das sogenannte SEF/PC (Self Education Facility/PC). Es ermöglicht, Lernstoffe auf einem IBM PC zu erfassen und zu bearbeiten. Der Umgang mit diesem Autorensystem ist leicht erlernbar. Jeder, der über ein für ein Selbststudium geeignetes Fachwissen verfügt, kann damit im Prinzip Autor eines Lernprogrammes werden. Wir haben diese Möglichkeit benutzt, um Auszubildende möglichst früh an die Lehrtätigkeit zu gewöhnen.

In einem ersten Schritt haben wir also unsere Azubis als Autoren ausgebildet. Sie haben dann die Aufgabe bekommen, Wissen aufzubereiten, das sie selbst während der Ausbildung erarbeitet hatten. Die Darstellungen sollten Ausbildungsthemen frisch und unkonventionell, aber umfassend und richtig behandeln. Die Entwicklungen wurden von erfahrenen Ausbildern und Fachlehrern begleitet und mit Zielgruppen getestet. Die sachlich und didaktisch richtige Darstellung wurde auch durch Berufsschullehrer geprüft.

Mittlerweile benutzen wir solche Programme nicht nur in der IBM-Berufsausbildung. Unser Vertrieb hat unsere "Azubi-Serie" in sein Angebot "Lernprogramme für den IBM PC" aufgenommenen. 14 kaufmännische und 10 technische Themen werden bis jetzt angeboten beziehungsweise sind in Vorbereitung.

Ich halte dieses Projekt für ein echtes Abenteuer, das in die Zukunft weist, weil es dazu angetan ist, Mentalität von Grund auf zu ändern.

Der Wettlauf in die Zukunft unserer Industriegesellschaft ist letztlich ein Wettlauf um den Menschen. Technischer Fortschritt stößt da an seine Grenzen, wo der Mensch Opfer des Fortschritts wird und nicht mehr Träger und Gestalter dieses Fortschritts sein kann. Der Mensch ist also der kritische Faktor, nicht die Technologie.

Unsere Mitarbeiter können auf Dauer aber unseren Erwartungen nur entsprechen, wenn die Leistungen, die sie erbringen sollen und die . "Ressourcen", die wir ihnen zur Verfügung stellen, im Gleichgewicht sind.

Als Leistung verlangen wir heute und in der Zukunft von unseren Mitarbeitern vor allem die Beherrschung von Vielfalt und gleichzeitig von Veränderung. Das nennt man die Beherrschung von Komplexität.

Dafür müssen wir ihnen aber geeignete "persönliche Ressourcen" zur Verfügung stellen, und das ist vor allem Kompetenz und Qualifikation. Wir müssen ihnen zweitens "organisatorische Ressourcen" zur Verfügung stellen, und das sind vor allem Vorgesetzte, die fähig sind, in die Zukunft zu führen. Letztlich müssen wir ihnen" finanzielle Ressourcen" zur Verfügung stellen dazu zähle ich Arbeitszeit für Weiterbildung, moderne Arbeitsplätze und moderne Infrastrukturen.

Wenn wir dafür nicht sorgen werden, wird der Erfolg ausbleiben. Je größer aber der Reichtum unserer Mitarbeiter an Ressourcen sein wird, desto problemloser wird uns der Übergang in eine neue Ära gelingen. "Als Leistung verlangen wir von unseren Mitarbeitern die Beherrschung von Komplexität".

"Unternehmenskultur und Personalpolitik müssen generell auf die Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel zielen. "

"Jeder akute Mangel an Qualifikation ist ein Mangel an Weitsicht des Linienmanagements bezüglich langfristiger Qualifikationsanforderungen und deren "Veränderung.

" Viele Mitarbeiter haben noch nicht erkannt, daß sie für ihr Lernen selbst verantwortlich sind. Sie warten auf eine Einladung zum Lernen."

"Die Menschen in den Betrieben müssen auf breiter Basis auch die Chance bekommen, zu lernen, wie man lehrt".