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01.05.1998 - 

Konzerneigene Dienstleister müssen sich dem Wettbewerb stellen

LH Passage gibt Infrastruktur der IT komplett aus der Hand

Wo eine IT-Infrastruktur über Jahrzehnte hinweg gewachsen ist, entstehen im Laufe der Zeit Sachzwänge, die fast jede strategische Informationsplanung ad absurdum führen. Diese Erfahrung mußte auch Ricardo Diaz Rohr machen. Seit einem Jahr leitet er das Informations-Management der LH Passage, und seither forciert er eine radikale Neuorganisation des anwendernahen IT-Bereichs.

Die Informationstechnik der Lufthansa AG obliegt seit mehr als drei Jahren dem ausgegründeten IT-Dienstleistungsbereich LH Systems. Soweit es das Lufthansa-Rechenzentrum in Kelsterbach betrifft, soll sich daran auch künftig nichts ändern. Zur Diskussion stehen jetzt aber die 10000 Endgeräte sowie der WAN- und LAN-Bereich; denn eine im September vergangenen Jahres vorgenommene Bestandsaufnahme führte zu dem Ergebnis, daß die dortigen Strukturen den an sie gestellten Anforderungen zunehmend weniger gerecht werden.

Um die interne und externe Unternehmenskommunikation langfristig zu sichern, müssen veraltete Endgeräte und Netze erneuert werden. Das gilt nicht nur für die mehr als 1000 "dummen Terminals", sondern auch für einen Großteil der PCs.

Die Typenvielfalt der Front-end-Hardware hat hohe Aufwände zur Folge - sowohl für die Installation von Standardsoftware als auch für Individualprogrammierungen. Hinzu kommt, daß der Austausch von Geräten und Software nicht ausreichend koordiniert wird, weil die Lufthansa-Abteilungen häufig Einzelaufträge erteilen, wenn sie mit den vorhandenen Geräten an ihre Grenzen stoßen. Die Folge sind Kompatibilitätsprobleme und deutliche Mehrkosten.

Zudem lassen sich auf der vorhandenen Infrastrukturplattform an den meisten Standorten keine Intranet-Zugänge und Groupware-Anwendungen einführen. So erfordert beispielsweise das von der Lufthansa favorisierte Messaging-Produkt "Microsoft Exchange" eine bestimmte Mindestkonfiguration, die nur wenige der weltweit eingesetzten PCs aufweisen.

Dasselbe gilt für die Anwendungen, die LH Passage für ihre Vertriebsmannschaft und das Bodenpersonal an den Check-in-Schaltern entwickeln läßt. Die dafür notwendigen PCs und Netze sind heute flächendeckend nur in Deutschland vorhanden.

Auch die Supportverträge bei der PC-Wartung werden größtenteils lokal organisiert - zu einem Teil in Eigenleistung erfüllt, zu einem andern auf die Schultern mehrerer Fremdanbieter verteilt. Das macht es schwierig, in Problemfällen einen Verantwortlichen zu identifizieren; Haftungs- und Gewährleistungsansprüche sind nur schwer zuzuordnen.

Last, but not least stößt das betriebswirtschaftliche Controlling auf zahlreiche Hindernisse: Die Vielzahl von Einzelleistungen erschwert es, den Einkauf und den Betrieb der Systeme präzise zu planen.

Diese verfahrene Ist-Situation ist das Ergebnis einer stark dezentralisierten Beschaffungspolitik. Die Gründung eines konzerneigenen Systemhauses - LH Systems - war zwar ein erster Schritt in die richtige Richtung, letztendlich aber nur ein Teil der Lösung.

Um LH Passage für die ständig wachsenden IT-Anforderungen im IT-Bereich zu rüsten, machten die Verantwortlichen drei Handlungsalternativen aus: Zum einen könnte LH Passage fortfahren wie bisher, also alle Endgeräte und hardwaretechnischen Netzkomponenten einschließlich der notwendigen Software weiterhin in Einzelaufträgen beschaffen und betreiben lassen - allerdings mit dem Unterschied, daß sie eigene Kompetenz für die Planung und das Management dieser Kontrakte aufbauen müßte. Vom 20köpfigen Informations-Management ließe sich diese Aufgabe aber kaum leisten - zumal sie bei der Umsetzung ein hohes Risiko birgt.

Die zweite Alternative besteht darin, ein Ingenieurbüro mit der Planung und Steuerung der Einzelaufträge zu beauftragen und eventuell am betriebswirtschaftlichen Erfolg zu beteiligen. Aber es dürfte nicht einfach sein, einen Dienstleister zu finden, der global präsent und außerdem in der Lage ist, auf Probleme umgehend zu reagieren. Darüber hinaus ergibt sich bei dieser Konstellation die klassische Principal-Agent-Problematik mit ihren ständigen Zielkonflikten.

Bliebe die dritte Möglichkeit: die der Einführung eines "Betreibermodells", bei dem alle erforderliche Leistungen - Hard- und Software-Implementierung, Support etc. - an einen oder einige wenige Dienstleister vergeben werden. Dies ist die Lösungsvariante, für die sich LH Passage entschieden hat. Das Informations-Management strebt, so Diaz Rohr, ein "Rundum-Sorglos-Paket" auf der Basis von vertraglich vereinbarten Service-Level-Agreements an. Ein solches Modell verspreche hohes "Synergiepotential".

Der Auftrag soll im Rahmen einer ordnungsgemäßen Ausschreibung vergeben werden. Für den Schwesterbereich LH Systems bedeutet das: Er muß durch ein konkurrenzfähiges Angebot beweisen, daß er im Wettbewerb bestehen kann.

Der Fünfjahresvertrag wird dem letztlich erfolgreichen Anbieter beziehungsweise den Anbietern jährlich Einnahmen in Höhe eines zwei- bis dreistelligen Millionenbetrags einbringen. Dafür verpflichten sich der oder die Dienstleister, die Front-end- und Netzlandschaft des Lufthansa-Bereichs zu homogenisieren und auf den aktuellen Stand der Technik zu bringen, die gesamte Ausstattung der etwa 10 000 PC-Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen sowie die Installation und Wartung der LANs und möglicherweise auch des Weitverkehrsnetzes zu übernehmen - für einen monatlichen Pauschalpreis. LH Passage will künftig nur noch Nutznießer, nicht aber Eigentümer der Hard- und Software sein.

Das Flugunternehmen hat die Leistungsbereiche klar voneinander abgegrenzt sowie Standards definiert, denen die Arbeitsplätze genügen müssen. Auch die Austausch-Frequenz der einzelnen Komponenten sowie Verfügbarkeit, Wiederanlaufzeiten und Bereitschaftsdienst werden vertraglich geregelt. Die technischen Standards von Geräten, lokalen Netzen und Betriebssystemen sowie die Aktualität der eingesetzten Software werden im Rahmen ständiger Qualitäts-Audits mit dem Anbieter den aktuellen Erfordernissen angepaßt.

Die Vorteile des Modells werden sich direkt auf die heutigen Probleme auswirken. Das heißt: LH Passage wird von zahlreichen administrativen Aufgaben entlastet, aufwendige Maßnahmen für Beschaffung, lokalen Support, Bestandsverwaltung etc. entfallen. Außerdem ist weitgehend sichergestellt, daß die Implementierung und Wartung der IT-Infrastruktur professionell und kompetent erledigt wird. Das Controlling der IT-Infrastrukturleistungen vereinfacht sich erheblich. Die ohnehin notwendige Umstellung der Systeme läßt sich auf diese Weise kostengünstiger realisieren. Da die Anforderungen an die Infrastruktur voraussichtlich weiter steigen und die Lebenszyklen der Komponenten ständig schrumpfen, wird diese Konstruktion aus Sicht des Kunden sogar immer wirtschaftlicher.

Die möglichen Einsparungen sind frappierend: Die derzeit ausgewiesenen Kosten der IT-Infrastruktur (ohne Endbenutzeraufwand) liegen um rund ein Viertel über dem von der Gartner Group definierten "Best-Practices"-Benchmark. Im Hinblick auf die versteckten IT-Aufwendungen, die beispielsweise aus erhöhten Ausfallzeiten, Fehlerbehebungen in Eigenregie oder durch Kollegen, veraltete beziehungsweise nutzerunfreundliche Software resultieren, liegt das Einsparungspotential sogar bei mehr als zwei Fünfteln.

Genauso gravierend ist aber, daß LH Passage mit Hilfe dieses Betreibermodells in der Lage sein wird, ihr eigentliches Geschäft besser zu unterstützen. Es schafft ihr Freiräume, um die neuen Anwendungsentwicklungs-Projekte im Vertriebs- und Schalterbereich rasch umzusetzen.

Die Ausschreibung ist mittlerweile veröffentlicht. Noch im Juni wollen Diaz Rohr und sein Team den oder die Anbieter ausgewählt haben. Direkt im Anschluß soll das Implementierungsprojekt in Angriff genommen werden, dessen Ende für das kommende Jahr geplant ist.

Der Stratege

Geboren wurde der Sohn eines spanischen Vaters und einer deutschen Mutter in Witten an der Ruhr, doch einen beträchtlichen Teil seiner Kindheit verbrachte er im nordspanischen Bilbao. Seine Lufthansa-Laufbahn begann er 1986 mit einer Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann. Anschließend nahm er ein Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Frankfurt auf, das er nach sieben Semestern mit Prädikatsexamen beendete, obwohl er halbtags in der Abteilung Marktforschung und Marketing-Grundlagen der Lufthansa AG arbeitete. Nur seine Leidenschaft für den Radrennsport mußte er künftig hintanstellen. Nach dem Abschluß des Studiums stieg Diaz Rohr wieder voll bei der Lufthansa ein. Schon als Assistent des Vorstands leitete er ein Projekt für das Redesign der Vertriebssysteme, woraufhin er 1995 zum Leiter Vertriebskonzepte befördert wurde. Er war maßgeblich am Aufbau des "Lufthansa Info Flyway", dem Online-Informations- und Buchungssystem der Lufthansa, beteiligt. Seit Mitte 1997 untersteht dem 32jährigen das Informations-Management des Lufthansa-Bereichs Passage und damit die Kontrolle über ein jährliches Budget von rund 700 Millionen Mark.

LH Passage

Unter der Bezeichnung "Passage" hat die Lufthansa AG, Köln und Frankfurt am Main, alle Aktivitäten zusammengefaßt, die mit der Personenbeförderung auf dem Flugweg zusammenhängen. Der als Profit-Center organisierte Unternehmensbereich nahm im vergangenen Jahr rund 15 Milliarden Mark ein und trug damit etwa zwei Drittel zum Außenumsatz des Konzerns bei. Etwa die Hälfte der rund 22000 Mitarbeiter gehören dem fliegenden Personal an; die anderen arbeiten zum Teil im Schichtdienst, weshalb die Anzahl der PC-Arbeitsplätze deutlich geringer ist, als die Personalstärke vermuten ließe.