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Eine bereichsuebergreifende Kosten- und Leistungsanalyse fehlt


19.03.1993 - 

Logistiksysteme bleiben hinter dem Bedarf der Anwender zurueck

Als strategischer Wettbewerbsfaktor gewinnt die Unternehmenslogistik zunehmend an Bedeutung. Indem sie die Lieferbereitschaft erhoeht und den Materialfluss optimiert, bietet sie zusaetzlichen Kundennutzen beziehungsweise Moeglichkeiten fuer die Kostensenkung. Daher hat sich die Logistik immer mehr zu einem funktionsuebergreifenden Prozessketten-Management entwickelt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Schaffung effizienter Materialflussstrukturen sowie deren Steuerung an den Schnittstellen einzelner logistischer Bereiche.

Am Lehrstuhl fuer Controlling und Logistik der WHU Koblenz wurde eine Studie zur Logistik in mittelstaendischen Unternehmen durchgefuehrt. In dieser Untersuchung wies die Mehrheit der befragten Unternehmen der Logistik - neben der Steuerung von Lagerungs- und Transportprozessen - Aktivitaeten der Produktionsplanung und -steuerung, der Distribution sowie der kaufmaennischen Auftragsabwicklung zu. In den meisten dieser Betriebe wird die Logistik zudem als Querschnittsfunktion angesehen, die dazu dient, die den Gueterfluss begleitenden beziehungsweise die ihm vorauseilenden oder nachfolgenden Informationsfluesse zu koordinieren.

Die Wichtigkeit von Informationssystemen fuer das Logistik- Management zeigt sich schon darin, dass der Anteil dieser Systeme an den insgesamt fuer die Unternehmenslogistik aufgewendeten Investitionen staendig gestiegen ist. Ausserdem bezeichnen betroffene Unternehmen in der oben genannten Untersuchung das Fehlen von Informationen ueber die Unternehmenslogistik als wesentliche Barriere fuer die Implementierung von Logistikkonzepten.

In Anbetracht der umfassenden Aufgaben einer Unternehmenslogistik ueberrascht es nicht, dass der Aufbau einer logistikgerechten Informationstechnologie viele Anwendungssysteme umfasst. Betroffen sind Systeme der Materialflusssteuerung, Betriebsdaten-Erfassung (BDE), Produktionsplanung und -steuerung (PPS), Lagerverwaltung sowie Auftragsabwicklung und Absatzplanung.

Fuer einen den Materialfluss begleitenden Informationsfluss sind zunaechst Systeme zur Abwicklung von physischen und administrativen Aufgaben zu nennen. Uebergeordnete dispositive Systeme schliessen Aktivitaeten der Absatz- und groben Kapazitaetsplanung, der Kundenauftragsabwicklung, der Produktionsplanung und -steuerung sowie der Tourenplanung ein. Schliesslich sind Systeme zur Entscheidungsunterstuetzung notwendig, die die Kosten- und Leistungsdaten ermitteln sowie - durch Verdichtung in Kennzahlen - Transparenz ueber interessierende Sachverhalte erzeugen und die Auswirkungen von Entscheidungsalternativen aufzeigen.

Zur Implementierung logistischer Informationssysteme empfiehlt sich gerade in mittelstaendischen Unternehmen die Verwendung von Standard-Softwareloesungen, da die Erstellung und Wartung von Individualloesungen haeufig zuviel Aufwand erfordert - ganz zu schweigen von der Gefahr eines Know-how-Verlusts fuer den Fall, dass die Ersteller der Software nicht mehr verfuegbar sind oder die Dokumentation nicht ausreicht.

Beim Blick auf die vorhandenen Standard-Softwareloesungen ist festzustellen, dass einzelne, insbesondere operative Teilbereiche der Logistik durch die vorhandenen Produkte relativ gut abgedeckt werden. Dazu zaehlen beispielsweise die Tourenplanung in der Distributionslogistik, die Lagerverwaltung, die Wareneingangs- Abwicklung sowie die Versandabwicklung.

Mangelhafte Kennzahlsysteme

Die fuer die gewachsene Bedeutung der Logistik charakteristische gesamtheitliche Sicht auf den Material- und Warenfluss wird aber bisher nur unzureichend beruecksichtigt. Insbesondere mittelstaendischen Unternehmen stehen keine differenzierten Daten zur Verfuegung, um Kosten- und Leistungsrelationen - etwa fuer den Lieferservice - zu ermitteln.

Weiterhin fuehrt der Mangel an ausreichenden Kennzahlensystemen zu einer geringen Transparenz ueber die logistische Prozesskette. Dieser Mangel ist nach Untersuchungen am Lehrstuhl fuer Controlling und Logistik der WHU Koblenz - neben einer nicht ausreichenden Datenbasis - auf unpassende Auswertungsmechanismen zurueckzufuehren. Im Rahmen der Absatz- und Produktionsplanung gilt es zunaechst, moegliche Konflikte zwischen den Wuenschen des Vertriebs und den Zielen der Produktion so zu loesen, dass ein unternehmensbezogenes Gesamtoptimum entsteht. In diesem Zusammenhang sind der Ergebnisbeitrag der abzusetzenden Produktvarianten sowie die Durchfuehrbarkeit des Produktionsprozesses in wiederholten Planungsschritten zu ueberpruefen.

Fuer die Abstimmung der Auftragseinplanung muessen in den verschiedenen dispositiven Anwendungssystemen Parameter wie Losgroessen oder Termine einheitlich festgelegt werden. Denn das logistische Gesamtoptimum in der Auftragsgroessenermittlung kann durchaus von den Teiloptima der Losgroessenplanung abweichen. Neben Individualloesungen in Grossunternehmen sind fuer PPS-Systeme wie CAS, Piuss-O und Profis erste Ansaetze einer kombinierten Absatz- und Produktionsplanung realisiert worden.

Im Rahmen der Ablaufplanung ist anschliessend zu entscheiden, welche Auftraege oder Auftragstypen durch das logistische Prozesssystem zu steuern sind. Weiter sollte bestimmt werden, zu welchen Zeiten innerhalb der Planungsperiode die Auftraege an den betroffenen Fertigungs- oder Montagebereichen einzulasten sind. Neben den zeitlichen Zielvorgaben sind Kostenwirkungen der Belegungsplanung zu beruecksichtigen. Ausserdem muessen Pufferbestaende zwischen den einzelnen Materialfluss-Bereichen festgelegt werden. Schliesslich sind gegebenenfalls Entscheidungen zur Ausweitung von Engpasskapazitaeten zu treffen.

Eine DV-Unterstuetzung bei der Pruefung von Entscheidungsalternativen koennte in einem dialogorientierten Anwendungssystem bestehen, das auf der gesamtheitlichen Simulation von logistischen Prozessketten beruht. Dabei lassen sich unterschiedliche Strategien anwenden und hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den operativen Ebenen untersuchen. Die zu betrachtenden Entscheidungsparameter schliessen dann die Pufferbestaende an den Knotenpunkten des logistischen Netzes, die Auftragsgroessen und -termine sowie die maschinellen und personellen Kapazitaeten ein. Relevante Zielgroessen betreffen etwa die Bestandskosten bei einem bestimmten Servicegrad pro Auftragskategorie nach Kundengruppen.

Methodisch bieten sich dabei - je nach Fertigungstyp - unterschiedliche Konzepte an: Handelt es sich etwa um die in mittelstaendischen Unternehmen sehr verbreitete Werkstaettenfertigung, so stellen im Rahmen einer belastungsorientierten Fertigungssteuerung ermittelbare Betriebskennlinien ein moegliches Steuerungsinstrument dar. Diese Kennlinien geben unterschiedliche Betriebszustaende in Fertigungsbereichen als Zusammenhang zwischen Bestand, Leistung und Durchlaufzeit wieder und koennen als Grundlage fuer Simulationsstudien dienen.

Ein entsprechendes Konzept fuer ein Werkzeug zur Entscheidungsunterstuetzung wurde am Institut fuer Fabrikanlagen an der Universitaet Hannover entwickelt. Moegliche Veraenderungen von Entscheidungsparametern betreffen einzulastende Auftraege, Steuerungsverfahren wie unterschiedliche Prioritaetsregeln und betriebliche Strukturen wie alternative Kapazitaeten.

Unter den verfuegbaren Standard-Softwareloesungen sind auch Simulations-Tools zur Ressourcen- und Auftragsreihen-Folgeplanung sowie Losgroessenbestimmung fuer flexible Fertigungssysteme und Werkstaettenfertigung. Dazu zaehlen die Produkte SimAl und Sim-FFS von der Simulations-Dienstleistungs-Zentrum GmbH in Dortmund. Wirtschaftliche Auswirkungen von logistischen Entscheidungsalternativen lassen sich bisher jedoch noch nicht in Kosten und Erloes darstellen.

Keine Toolbox des Logistik-Managements

Im Hinblick auf die Ressourcenplanung muss Informationstechnologie den Verantwortlichen der Lager- oder Transportbereiche methodische Unterstuetzung bieten. Verschiedene Problemstellungen koennen naemlich oft mit den gleichen Methoden geloest werden. So laesst sich beispielsweise eine Prognose des Leistungsvolumens ueber Zeitreihen-Analysen gleichermassen fuer die Umschlagshaeufigkeit eines Lagerbereiches sowie die Auslastung von Transportmittel- Kapazitaeten verwenden. Entsprechende Methodenbank-Konzepte einer Art Toolbox des Logistik-Managements stehen softwareseitig bisher nicht zur Verfuegung.

Zur Planung des Leistungsvolumens koennen die zu erwartenden Materialmengen durch das PPS-System ermittelt werden. So ist es denkbar, dass periodische Berichte Auskunft ueber die disponierten Bestell- und Produktionsmengen sowie Lieferintervalle im Zeithorizont geben. Bei der Kundenauftragsverfolgung sind alle Instanzen die auf den Materialbewegungen bezogenen Informationsflusses betroffen. Die Voraussetzung fuer diese Aktivitaet besteht in einem Monitorsystem zur Auftragsfortschritts- Kontrolle. Hierbei muessen aus einzelnen Logistikbereichen regelmaessig Rueckmeldungen erfolgen, die ein Auswertungsmechanismus den Auftraegen zuzuordnen hat. Das Ziel einer bereichsuebergreifenden Auftragsfortschritts- Kontrolle besteht in der Transparenz bezueglich zu erwartender Lieferzeiten sowie aktueller Engpaesse und freier Kapazitaeten. Durch ein uebergreifendes Logistikleitstand-System lassen sich die Notwendigkeit fuer einen Eingriff bei der Auftragssteuerung oder der Bedarf fuer eine Korrektur der Auftragsdisposition erkennen. Somit kann sich der Anwender bei hoher Varianten- und Produktvielfalt auf kritische Auftragsketten - etwa nach Kunden- oder Marktprioritaet - konzentrieren.

Die Benachrichtigung des Logistikverantwortlichen durch das Auswertungssystem erfolgt dann bei Ueberschreiten einer Toleranzschwelle zulaessiger Verzoegerung. Zusaetzlich koennen durch ein Diagnosesystem die wesentlichen Einflussgroessen der Auftragsdurchlaufzeit analysiert werden. Die grundsaetzliche Voraussetzung eines derartigen Diagnosesystems bilden Vergangenheitsdaten der Betriebsdaten-Erfassung, mit deren Hilfe sich der Materialfluss nachvollziehen laesst.

Wenige PPS-Systeme - wie etwa PSK 2000 von der Straessle Unternehmensgruppe und Ilas von der Sema Group - ermoeglichen bislang die zur Auftragssteuerung noetige durchgehende Vernetzung von Fertigungs- und Montageauftraegen. Ein durchgaengiges System zum Bedarfsverursacher-Nachweis ist bisher nur in der dialogorientierten Auswertung realisiert worden.

Ein weiteres Instrument zur uebergreifenden Analyse besteht in einem Kennzahlensystem innerhalb des Logistik-Berichtswesens. Bei der an der WHU Koblenz durchgefuehrten Umfrage gab ein Fuenftel der teilnehmenden Unternehmen an, ueber ein geschlossenes Kennzahlensystem zu verfuegen. Von diesen Betrieben haben 90 Prozent einen wesentlichen Verbesserungsbedarf festgestellt.

Bestimmte globale Kennzahlen wie durchschnittliche Bestandshoehe oder mittlere Auftragsdurchlaufzeit haben unternehmensuebergreifend eine hohe Bedeutung. Je detaillierter die Kennzahlensystematik zur Analyse in den einzelnen logistischen Leistungsbereichen wird, desto unternehmensspezifischer ist sie.

Neben den globalen Kennzahlen lassen sich auch Auswertungs- und Verknuepfungsmethoden fuer Kennzahlen lokaler Leistungsstellen verallgemeinern. Beispielsweise sind im Leistungsvolumen, im erzielten Servicegrad und in der Durchlaufgeschwindigkeit drei Komponenten zur Effizienzmessung unterscheidbar.

Zur Messung des Leistungsvolumens muessen die betroffenen Stellen Normen als Leistungsstandards sowie Austauschverhaeltnisse der Leistungen definieren. Zur Festlegung bieten sich Zeitreihen- Analysen ueber durchschnittliche Abfertigungen sowie die Inanspruchnahme der Prozesskapazitaet an. Die globalen Messgroessen fuer die Einhaltung des Lieferservices sind gegebenenfalls differenziert nach Auftraegen oder Produktgruppen zu betrachten. Die Kategorien heissen hier Fehlleistung sowie Grade der Zielerreichung. Fehlleistungen beziehen sich auf Beanstandungen von Kunden oder Fehllieferungen.

Die Zielerreichung umfasst zum einen die Liefertreue als Anteil der erfuellten an den zugesagten Lieferungen sowie zum anderen den Lieferbereitschaftsgrad als Anteil der ab Lager erfuellten an den gesamten Bedarfsanforderungen.

Die Kennzahlen zur Erfolgskontrolle schliessen fuer versorgende Bereiche den realisierten Bereitschaftsgrad ein, der sich am Verhaeltnis der Anzahl termingerechter Auslieferungen zur Gesamtzahl der Bedarfsanforderungen innerhalb eines anzusetzenden Zeitintervalls bemisst.

Fuer die Realisierung koennen Vergangenheitsdaten des oben erwaehnten Diagnosesystems verwendet werden. Danach ist festzuhalten, welcher Bereich innerhalb der Berichtsperiode die Auftragsbearbeitung verzoegert hat.

Die Auspraegung fuer den Servicegrad der einzelnen lokalen Leistungsstellen laesst sich wegen spezifischer Anforderungen haeufig nur individuell definieren. So sind etwa unterschiedliche Zeitintervalle zur Leistungserstellung sowie verschiedene Leistungsumfaenge zu definieren. Kennzahlensysteme in Standard- Softwarepaketen muessen daher ueber entsprechende Definitionsmoeglichkeiten verfuegen.

Weiter sollten umfangreiche Spezifikationsmoeglichkeiten fuer Schnittstellen zu operativen Systemen bestehen, um eine reibungslose Kennzahlengenerierung zu erreichen. Auch der Bezug zu den strategischen Vorgaben der globalen Kennzahlen muss sich frei definieren lassen.

Somit ist es sinnvoll, Berichtssysteme in Softwareprodukten kuenftig mit der Moeglichkeit auszustatten, Bereitschaftsgrade von relevanten Leistungsbereichen und zusaetzliche erlaeuternde Analysegroessen festzulegen. Beispielsweise kann dann die Maschinenausfallrate eines Engpassbereiches einen zu niedrigen Bereitschaftsgrad erklaeren.

Nach der Definition der Kennzahlen einzelner Leistungsstellen muss etwa in der Festlegung von Soll-Servicegraden eine Normierung des zu erreichenden Leistungsniveaus erfolgen. Zur Ermittlung von Kennzahlen bezueglich der Durchlaufzeit ist analog zu den Servicegraden zu verfahren.

Neben den Kennzahlen zur Leistungsmessung muessen auch Kostenwirkungen der Auftragssteuerung beruecksichtigt werden. Kapitalbindungskosten sind ueber eine Historie der Zu- und Abgaenge in den Puffern des logistischen Systems pro Roh-, Halbfertig- und Fertigteil zu ermitteln.

Nicht ausser acht gelassen werden duerfen die Kosten, die vom logistischen Leistungsvolumen in der Berichtsperiode abhaengen.

Die Informationstechnologie kann hier durch Auswertung von Archivdaten operativer Prozesse eine Unterstuetzung bei der Bildung von Kosten- und Leistungskategorien bieten. Beispielsweise ist es denkbar, ueber Prozessdaten Leistungen zu erfassen und mit Korrelationsanalysen den gleichgerichteten Ressourcenverzehr zu identifizieren.

Zur Ermittlung und Aktualisierung der benoetigten Daten muessen Schnittstellen zu den Teile- und Lieferantenstammdaten sowie gegebenenfalls zu einer unternehmensweiten Behaelterdatenbank existieren. Die informationstechnische Realisierung koennte etwa die Zuordnung von Stammdaten anfallender Operationen, die Betriebsmitteltypen aus der Anlagenbuchfuehrung sowie die Teile- und Behaelterstammdaten umfassen.

Im grossen und ganzen muessen logistische Berichtssysteme folgenden Anforderungen genuegen: Standardmaessig sind wesentliche globale Kennzahlen sowie Auswertungsmethoden zur Verfuegung zu stellen. Weiter sollte die Moeglichkeit zur Definition unternehmensspezifischer Mengengerueste sowie umfangreicher Schnittstellen zu den Anwendungssystemen einzelner logistischer oder logistikrelevanter Bereiche bestehen - etwas zu gelaeufigen PPS-Produkten oder BDE-Systemen. Die Kennzahlen muessen ueber statistische Funktionen auswertbar und grafisch darstellbar sein.

Wuenschenswert waere weiterhin die Einbindung von Werkzeugen fuer die Auftragsfortschritts-Kontrolle und -Diagnose. Schliesslich ist es auch denkbar, benutzerfreundliche Werkzeuge zur Simulation von wirtschaftlichen Groessen in derartige Berichtssysteme einzubinden.

Das in empirischen Erhebungen sowie Arbeitskreisen fuer die Bereiche Logistik-Controlling und Logistikkennzahlen ermittelte Bedarfsprofil werden Mitarbeiter des Lehrstuhls fuer Controlling und Logistik anlaesslich eines Seminars erlaeutern, das unter dem Titel "Softwareloesungen fuer die Logistik im Mittelstand" am 5. Mai dieses Jahres an der WHU Koblenz stattfinden wird.

*Armin Grossklaus ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fuer Controlling und Logistik der Wissenschaftlichen Hochschule fuer Unternehmensfuehrung (WHU) in Koblenz.

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