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05.10.1979

Machtverhältnis

Itel-Deutschland-Geschäftsführer Dieter Frank muß zwar vertriebsmoralische Aufrüstung betreiben: "Wenn die IBM darauf gezielt hat, einen Konkurrenten weniger zu haben, dann findet sie einen stärkeren vor." An den Verhältnissen ändert dies indes nichts: Itel ist, wie VWD-Vereinigte Wirtschaftsdienste bündig feststellt (siehe Seite 2), "das erste Opfer der IBM 4300 geworden".

Welche Marktüberlegungen lassen sich nun daraus ableiten?

Der Itel-Unterschlupf bei dem Halbleitergiganten National Semiconductor (CW-Nr. 39 vom 28. September 1979) offenbart erneut zweierlei: Den Automatismus, mit dem Newcomer das Wachstumstempo der Mainframe-Industrie mithalten müssen, wenn sie überleben wollen - und die Präpotenz des Marktführers IBM, der dieses Tempo diktiert und damit - vergröbern ausgedrückt - bestimmen kann, wer im Universalrechnergeschäft weiter mitmachen darf.

Zur Verdeutlichung: Bei einem Branchenwachstum von 15 Prozent muß ein, "Nicht-IBM-Hersteller", nur um seine Marktposition zu halten, seien Umsatz alle vier bis fünf Jahre verdoppeln. Dieses Beispiel ist nicht aus der Luft gegriffen. Selbst anscheinend etablierte IBM-Konkurrenten wie Honeywell Bull oder Nixdorf richten danach laut eigenen Bekunden ihre Überlebensstrategien aus.

Die für dieses Wachstum erforderlichen Investitionen in Produktentwicklung, Marketing, Vertrieb und Service aufzubringen, kann sehr schnell - das hat die Vergangenheit gezeigt - die Finanzkraft kleinerer Anbieter übersteigen. Als Lösungsalternativen bieten sich an: die Finanzierung mit Fremdkapital oder die Kooperation mit einem starken Partner.

Aus der jüngeren Zeit sind einige solcher Unternehmens-Transaktionen bekannt: der Einstieg von VW bei Triumph/Adler, die Übernahmen von Data 100 durch Northern-Telecom und von Calcomp durch Sanders; daß das Engagement der Deutschen Bank bei der Nixdorf Computer AG unter ähnlichen Vorzeichen gesehen wird, bestreitet nur Nixdorf. Nun ist die Itel-NSC-Transaktion zugegeben ein Sonderfall. Die Itel Corp. war, als reine Vertriebs- und Service-Organisation, ohne Einfluß auf die Produktentwicklung; National Semiconductor konnte, als reiner Chip-Produzent, nichts für das Marketing der Systeme tun. Ein Zeitlang fiel das nicht ins Gewicht - so lange nämlich, bis IBM die 4300 auf den Markt brachte. Was dann passierte, ist hinlänglich bekannt: IBM inszenierte einen neuen Trend. Der Dreh: Der Mainframe-Riese präsentierte sich als Billigmacher der DV-Welt. IBM-interne Kommandos: Komplett entbündeln, runter mit den Hardwarepreisen. Die Konsequenz war für Itel buchstäblich vernichtend.

Zu einfach wäre es freilich, diesen traurigen Ausgang allein dem aggressiven IBM-Marketing zuzuschreiben.

IBM befand sich gegenüber Itel von Haus in einer besseren Position. Die Erklärung ist einfach: Der Marktführer ist sein eigener Chip-Lieferant, kann Schaltkreise praktisch maßgeschneidert einsetzen - abgestimmt auf das jeweilige System und auf das, was es leisten soll. Da spielt es letztlich auch keine Rolle, wenn vorübergehende Schwierigkeiten bei der Halbleiterfertigung auftreten, wie das - einem Ondit zufolge - bei der 64 K-Bit-Technologie für die neuen Systeme 8100, /38 und 4300 der Fall gewesen sein soll. Hauptsache ist, das Marketing-Instrumentarium bleibt intakt, was in diesem Fall bedeutet: Es besteht die Möglichkeit, den Hardwarepreis über die Losgröße zu beeinflussen. Und auch umgekehrt (Diebold spricht von einem "Mercedes-Syndrom") wird ein Schuh draus.

Welche Schlußfolgerung läßt sich daraus ziehen? Zumindest diese: Die Machtverhältnisse auf dem DV-Markt haben sich nicht geändert.

Und so wäre es verwunderlich, wenn der neuen National Semi-Tochter gelingt, was die Itel Corp., aus der sie gewissermaßen hervorgegangen ist, trotz enormer Anstrengungen nicht geschafft hat: eingefleischte IBM-Anhänger zu reformieren.

Nach Lage der Dinge könnte sich also sehr schnell herausstellen, daß das Itel-NSC-Abkommen auch nur eine zeitlich begrenzte Lösung darstellt. Mit dieser Hypothek wird die

neue Organisation leben müssen.